戰(zhàn)略制定中的若干誤區(qū)

　　現(xiàn)代企業(yè)競爭不在于短期的利潤最大化，而在于長期發(fā)展并形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，決定企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵不僅僅是規(guī)模與實力、成本與價格，重要的是戰(zhàn)略。很多企業(yè)已經(jīng)深深認識到這一點，但不少企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中仍然存在著誤區(qū)。

一、對戰(zhàn)略的理解本身就存在誤區(qū)

　　戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略有什么用？企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期目標，它決定了企業(yè)經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。對這一問題的錯誤認識是戰(zhàn)略無用論的根源，這些錯誤認識通常表現(xiàn)為如下形式：
1．戰(zhàn)略空洞化、口號化
一些管理者認為，戰(zhàn)略就是一個框架的問題。從戰(zhàn)略全局性、宏觀性、長遠性、前瞻性等特點來看，這種認識是正確的，但這只是對戰(zhàn)略的初步認識，一些企業(yè)將 對戰(zhàn)略的認識停留在這種初步認識層面，先入為主地形成“戰(zhàn)略就是掛在墻上看看就行了”的空架子思想，具體的資源匹配、支撐體系、保障措施等不深入、不詳細 甚至沒有。
　　戰(zhàn)略空洞化的極致就是戰(zhàn)略口號化，比如“進入財富500強”、“做大做強”、“進入北美市場”，如果這些目標已經(jīng)分解到具體的細節(jié)，形成了一些可分階段具體操作的戰(zhàn)略步驟，就是一個好戰(zhàn)略，而如果沒有具體的實施方案，就是典型的戰(zhàn)略口號化。
2．戰(zhàn)略與運營混淆
很多企業(yè)非常注重運營效率的提高，在提高運營質(zhì)量、改善運營狀況方面投入非常多，但對于運營和戰(zhàn)略之間的區(qū)別，卻不是很清楚。這些企業(yè)認為，整個公司的 戰(zhàn)略就是要降低運營成本，提高運營效率。但這并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是幫助公司選擇在哪些方向上建立起獨特的競爭力，以及如何建立這些競爭力，而運營則關(guān)注在每 個方面如何做得更好。戰(zhàn)略是在選擇競爭舞臺，設(shè)計表演套路，而運營則是提高表演水平。動作難度系數(shù)低的運動員，動作完成的質(zhì)量再好，也難以趕上動作質(zhì)量一 般而難度系數(shù)高的運動員。

二、戰(zhàn)略制定的思維方式過于簡單
　　戰(zhàn)略應(yīng)該怎么制定？怎么設(shè)計遠景目標？應(yīng)該考慮哪些因素？怎么使用分析工具？這是戰(zhàn)略制定過程中最根本的幾個問題，然而在這幾個關(guān)鍵問題上，仍然存在著不少錯誤的認識。
1．遠景與定位跟隨潮流
　　時下不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠景與定位時，經(jīng)常趕時髦的潮流，時而強調(diào)多元化，時而強調(diào)國際化，過了幾天又開始強調(diào)做大做強。問題是，這些時髦的潮流符合企業(yè)的需要嗎？
每個流行的名詞背后都有自己的前提假設(shè)，前提假設(shè)不同時是不能盲目照搬的。當今流行“相關(guān)多元化”，而對“非相關(guān)多元化”嗤之以鼻。相關(guān)多元化指的是在 主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域里展開多元化，比如，一個房地產(chǎn)公司可以延伸去做建筑安裝、建材銷售等業(yè)務(wù)，從而獲得規(guī)模的迅速增長。但是，相關(guān)多元化的主要目的是追求在 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的快速增長，卻以降低風險抵御能力作為代價：一旦房地產(chǎn)業(yè)發(fā)生衰退，必然會發(fā)生“一損俱損”的局面。非相關(guān)多元化則會進入房地產(chǎn)景氣周期相關(guān)度 較低的業(yè)務(wù)，從而在房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)萎縮的時候為整個集團做好現(xiàn)金流的“保險帶”。李嘉誠的長江實業(yè)與和記黃埔正是非相關(guān)多元化的成功典范。
　　所以，制定遠景定位時一定要考慮好：這個目標適合我嗎？
2．環(huán)境分析簡單，未考慮環(huán)境重大變化
環(huán)境分析工作中經(jīng)常出現(xiàn)兩種問題，第一種問題是環(huán)境分析空泛化。一些企業(yè)為環(huán)境分析而環(huán)境分析，浮光掠影，缺乏針對性，充滿了泛泛之談，空而不當。一個 MP3生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境分析居然從中國GDP增長趨勢開始，結(jié)束于中國數(shù)字視聽產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況（通常而言，數(shù)字視聽產(chǎn)業(yè)至少還包括VCD、DVD、CD等產(chǎn) 業(yè)）。這種脫節(jié)的環(huán)境分析當然看不出環(huán)境對企業(yè)的制約及存在的機遇，更難以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供基礎(chǔ)。
　　環(huán)境分析中經(jīng)常出現(xiàn)的第二種問題就是環(huán)境 分析靜態(tài)化，未能預(yù)測未來環(huán)境的重大變化，更無法揭示這些重大變化對企業(yè)經(jīng)營的影響。我國現(xiàn)在約90%左右的大宗消費品供過于求，富余的資金和勞動力都在 尋求出路，市場經(jīng)濟法則和體制的干預(yù)犬牙交錯，使得企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境充滿了不確定性和變數(shù)。在靜態(tài)環(huán)境分析結(jié)果上構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略當然無法應(yīng)對環(huán)境的變 化，導(dǎo)致在市場面前，戰(zhàn)略“站（戰(zhàn)）不住、掠（略）不了”，只能跟著環(huán)境變化隨波逐流、見機行事。
　　環(huán)境分析兩種典型問題的根本原因，簡而言之，就是缺乏行業(yè)認知的同時無的放矢。
3．競爭措施單邊化，不考慮競爭對手行為
　　一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，經(jīng)常忽視競爭對手的連鎖反應(yīng)對自身的影響。一家快速消費品企業(yè)決定采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并估計降價10%之后，市場份額將上升4.6%；然而，由于競爭對手也相繼報復(fù)性降價，導(dǎo)致該企業(yè)的市場份額在經(jīng)歷了短暫的上升后又回到最初的格局。
　　企業(yè)間的競爭是一項非常復(fù)雜的行為，每個企業(yè)的行為都會引起競爭者的連鎖反應(yīng)，并最終將沖擊傳遞到自己身上。因此，企業(yè)在制定競爭措施時，應(yīng)充分考慮競爭對手的可能反應(yīng)，并有針對性地在戰(zhàn)略中構(gòu)筑相應(yīng)的“防火墻”，以鞏固攻城略地的成果。
　　競爭措施單邊化的原因較為復(fù)雜，但其主要原因來自于戰(zhàn)略制定者無法針對性地劃分競爭對手群落，同時也缺乏分析競爭對手連鎖反應(yīng)的工具和經(jīng)驗。
4．片面重視行動的系統(tǒng)與邏輯，忽視行動的資源能力限制
在一些戰(zhàn)略報告中，其戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略步驟邏輯清晰無懈可擊，但企業(yè)人員看著報告卻總有難以下手的感覺，甚至?xí)?#8220;報告寫的挺好，但似乎不是我們公司能做 的”感覺。這在一些咨詢公司出具的戰(zhàn)略報告中表現(xiàn)得尤為明顯。這種情況的產(chǎn)生，主要是因為制定戰(zhàn)略時把戰(zhàn)略實施的啟動資源與能力看得并不重要，沒有充分考 慮是否具備實施戰(zhàn)略的資源與能力，而是一味強調(diào)在戰(zhàn)略措施與實施步驟的邏輯性與合理性，以保證戰(zhàn)略的“科學(xué)性”。
　　這種對實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源能力的不切實際的樂觀態(tài)度，使得企業(yè)戰(zhàn)略根本無法實現(xiàn)；企業(yè)過度地估計自身現(xiàn)有的水平，尤其是品牌價值，管理技巧等無形資產(chǎn)的水平，盲目實施業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略，會導(dǎo)致企業(yè)集團不但不能實現(xiàn)開拓新產(chǎn)品市場的目的，反而削減了原有產(chǎn)品的市場占有率。
　　這種情況產(chǎn)生的原因，通常是由于不考慮企業(yè)實際情況就對行業(yè)成功案例與先進經(jīng)驗盲目套用，特別是當一些咨詢公司從“短平快”的角度出發(fā)，以應(yīng)付的心態(tài)大肆套用以往的咨詢報告時，這種情況就愈發(fā)明顯。
5．高估或低估協(xié)同效應(yīng)，錯誤劃定業(yè)務(wù)范圍
協(xié)同帶來的潛在收益是企業(yè)所向往的，然而收益的實際價值是有限的。協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：即使某種產(chǎn)品本身不贏利，但它卻可以為企業(yè)整體產(chǎn)品贏利創(chuàng) 造條件。一些企業(yè)在確定業(yè)務(wù)范圍、特別是制定多元化戰(zhàn)略時，可能會因為高估協(xié)同效應(yīng)，而選擇了太多的可能帶來協(xié)同效但實際上不贏利的產(chǎn)品。在這種誘惑下， 企業(yè)家根據(jù)可能與其他產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同的假設(shè)，就調(diào)整產(chǎn)品的戰(zhàn)略，就決定生產(chǎn)一種并不贏利的產(chǎn)品，導(dǎo)致戰(zhàn)略協(xié)同受挫。
　　與之相反，當企業(yè)家低估協(xié)同效應(yīng)時，就會發(fā)生因為放棄一項盈利水平較低的業(yè)務(wù)，而導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)受挫的情況。
對協(xié)同效應(yīng)估計不準確，主要出于兩個原因，首先是業(yè)務(wù)劃分標準存在缺陷，對協(xié)同效應(yīng)的判斷不夠完整，有所缺失，就像用單人跳水的評分標準去評雙人跳水， 雙人選手動作同步做得再好也無法得分一樣；其次是對客戶需求把握不準，客戶需求是協(xié)同效應(yīng)存在的根源。比如，針對不同客戶群的產(chǎn)品之間自然難以發(fā)揮協(xié)同效 應(yīng)。
6．戰(zhàn)略工具使用模版化、膚淺化
　　企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中還存在一種極為有害的現(xiàn)象，即言必稱模 版，手亂揮工具，離開模版不會做戰(zhàn)略，工具不炫顯不出水平。須知戰(zhàn)略最本質(zhì)的關(guān)鍵在于思想，模版與工具只是載體，沒有思想亂套模版只會越套越亂，不知道工 具的適用條件硬用工具可能適得其反。根據(jù)我本人的實踐，我認為不存在通用的戰(zhàn)略模版，這是因為每個企業(yè)的戰(zhàn)略思想都有其獨特之處，戰(zhàn)略報告需要將這種獨特 的戰(zhàn)略思想結(jié)構(gòu)化、邏輯化的表述出來，使讀者能夠迅速、準確地理解其要點，通常所謂的模版就是這種結(jié)構(gòu)化、邏輯化的表述套路，由于每個企業(yè)的戰(zhàn)略都有其獨 特的前因后果與限制條件，自然這種表述方式就需隨企業(yè)不同而量體裁衣，盲目套用模版只能得其形，而無法得其神，對模版的崇拜無異于買櫝還珠。
在戰(zhàn)略工具的使用上也存在類似的問題。每種戰(zhàn)略工具都有其自身的前提假設(shè)，都有其適用條件，有些戰(zhàn)略工具甚至只是提供了一種思維的框架，在具體使用時還需 要很高的經(jīng)驗和技巧。波士頓矩陣（見圖1）是戰(zhàn)略分析中最為常見的工具，它從市場占有率和市場增長率兩個維度將企業(yè)業(yè)務(wù)分為四類，并為四類業(yè)務(wù)的發(fā)展方式 提供了框架性處理思路。然而波士頓矩陣的基本前提是所分析業(yè)務(wù)須符合學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，即隨著業(yè)務(wù)開展次數(shù)的增長，其成本應(yīng)呈指數(shù)式下降。如果一家企業(yè)的熟練 工人總是不斷跳槽而去，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)顯現(xiàn)不出來，使用波士頓矩陣做業(yè)務(wù)分析的效果自然也就大打折扣。

 
圖1  波士頓矩陣分析原理示意圖

邁克•波特的五力分析模型影響非常深遠，眾所周知的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等都是五力模型的分析結(jié)果，但五力模型也同樣存在很多適用性限制。所謂五 力，指的是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。不久前一家機場集團的老 總告訴我，某家咨詢公司為他們做戰(zhàn)略規(guī)劃時準備使用五力分析模型，被他嗤之以鼻：“根本就不懂機場，我們哪里有業(yè)內(nèi)競爭者，更別提什么潛在進入者。”這暴 露了五力模型的最明顯的弱點：五力模型主要針對細分市場展開分析，但細分市場的界定非常藝術(shù)化，與使用者對行業(yè)的理解關(guān)系密切，特別是當競爭的邊界非常模 糊，或者競爭領(lǐng)域由于技術(shù)和功能的變化而高度細分時，這些問題就變得非常麻煩。上面這家咨詢公司顯然是把細分市場的范圍劃大了，所以才“意外”地框進來了 一些“業(yè)內(nèi)競爭者”。
　　戰(zhàn)略工具使用模版化、膚淺化的主要原因，在企業(yè)而言是對戰(zhàn)略相關(guān)理論及工具熟悉程度不足，在咨詢公司而言則源于專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，缺乏必要的行業(yè)經(jīng)驗。