關(guān)鍵是需要對(duì)管理者有更加到位的激勵(lì)和約束

　　文/丁敬平

　　近年來，世界許多國家出現(xiàn)了一股更換CEO的風(fēng)潮。據(jù)美國《新聞周刊》統(tǒng)計(jì)，2005年1月-2月，有195個(gè)大企業(yè)CEO離任，是去年同期的2倍。據(jù)著名的國際獵頭公司ChallengerG

　　CEO的高薪酬與他們提供的低回報(bào)激怒股東

　　國際大企業(yè)頻繁更換CEO的原因有很多，除了與董事會(huì)意見相左及一些個(gè)人的原因如年齡、品德操守之外，主要是因?yàn)闃I(yè)績方面的原因。而CEO業(yè)績完不成的原因之一又可以歸咎為股東對(duì)CEO的期望值過高。為什么股東會(huì)對(duì)CEO們的期望值過高？直接的原因是股東對(duì)CEO們的投入很高。那么，公司股東對(duì)CEO們的投入有多大？而CEO給股東帶來的回報(bào)又有多高？它們之間的差距有多大？讓我們先來看看下面的數(shù)據(jù)。

　　一般來說，CEO的利益除了個(gè)人的事業(yè)成就感、名望之類的非物質(zhì)的利益外，主要體現(xiàn)在物質(zhì)利益上。而物質(zhì)利益又由固定工資、年度獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)和福利津貼四部分組成。按照華信惠悅咨詢公司的調(diào)查結(jié)果，2003年美國年收入低于1億美元企業(yè)的CEO，其固定工資和年度獎(jiǎng)金兩部分的收入一般共為30萬美元。而年收入在10億美元以上的大企業(yè)，其CEO的固定工資和年度獎(jiǎng)金平均共達(dá)到135萬以上。在不同的行業(yè)中，公用事業(yè)及能源企業(yè)的CEO現(xiàn)金收入最高，平均為133萬；其次為保險(xiǎn)業(yè)，為128萬；最低的是服務(wù)業(yè)，僅有68萬(詳見表1、表2)。

　　表1、表2僅反映了CEO總薪酬中的現(xiàn)金收入部分。而在CEO的薪酬組成中，固定工資和年度獎(jiǎng)金的比例一般僅各占20%，兩者共為40%，而長期激勵(lì)部分一般會(huì)占其總薪酬的60%。如此算下來，美國CEO的總薪酬應(yīng)比上述數(shù)字再高出150%左右。

　　事實(shí)上，美國大企業(yè)CEO的薪酬比平均水平要高得多。據(jù)Pearl Meyer & Partners(編者注：Pearl Meyer & Partners,2003,引自美國全國董事協(xié)會(huì)2003年發(fā)表的《董事薪酬和薪酬委員會(huì)的作用研究報(bào)告》)的研究，2001年美國根據(jù)收入排名的200家最大企業(yè)的CEO年平均薪酬為1190萬美元，幾乎是1996年平均薪酬(670萬美元)的兩倍。

　　除此以外，CEO們還享有公司提供的多種福利和津貼。如一般福利，包括健康保險(xiǎn)、團(tuán)體人壽保險(xiǎn)、退休金及退休計(jì)劃和團(tuán)體殘傷保險(xiǎn)；追加福利，包括為CEO追加的醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和退休金計(jì)劃，以及貸款項(xiàng)目等；額外津貼，包括俱樂部會(huì)費(fèi)、更好的公司車輛(或汽車補(bǔ)助)、家用電腦、辦公設(shè)備、豪華飯店和飛機(jī)頭等艙待遇等等。

　　CEO待遇的不斷提高加大了與公司普通員工薪酬的差距。美國南加州大學(xué)的凱文·墨菲(Kevin Murphy)對(duì)美國規(guī)模最大企業(yè)的CEO薪酬與普通員工最低薪酬的倍數(shù)進(jìn)行了跟蹤研究，結(jié)果顯示這一倍數(shù)在1970年為25倍，1990年上升到40倍，2002年上升到360倍，其中2000年的倍數(shù)最高，為570倍。同時(shí)，根據(jù)美國政策研究所的提供的資料，美國200家最大企業(yè)CEO的薪酬在1990年至2000年間增長了近600%，而美國員工的最低薪酬在這段時(shí)間內(nèi)僅增長了37%。

　　但是，公司股東對(duì)CEO們的高投入并沒有帶來他們所期望的高回報(bào)。根據(jù)華信惠悅公司的研究，自1999年至2003年的4年間，CEO的實(shí)際薪酬增長率和相應(yīng)的股東回報(bào)增長率之間并非都呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，相反，在2002年和2003年股東回報(bào)比上年一路下滑時(shí)，CEO們的薪酬卻在大幅度上漲(見表3)。

　　看到上述的事實(shí)，我們不難理解為什么股東們要對(duì)CEO采取措施了。CEO們走得太遠(yuǎn)了！

　　CEO與董事長職位分離

　　加劇了CEO實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度

　　對(duì)于CEO們來說，為什么過去業(yè)績目標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)，而現(xiàn)在卻變得越來越困難了呢？

　　外界環(huán)境競爭的加劇是一個(gè)因素。但除此以外，一個(gè)重大的公司內(nèi)部因素的變化就是CEO和董事長兩個(gè)職位由過去的合一變?yōu)楝F(xiàn)在的分離。一個(gè)公司在CEO和董事長職位合一的條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)和業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定對(duì)CEO來說是可控的。而在這兩個(gè)職位分離的情況下，對(duì)CEO來說，它們就是不可控的了。因?yàn)镃EO現(xiàn)在的角色主要是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而不是決策者，決策的角色是董事長。而代表股東利益的董事長往往會(huì)追求更高的業(yè)績目標(biāo)，這樣必然就與CEO的實(shí)際執(zhí)行能力產(chǎn)生了差距。在達(dá)不到業(yè)績目標(biāo)的情況下，CEO作為執(zhí)行者只好承擔(dān)失敗的后果，走人了事。

　　上世紀(jì)80年代起在美國公司所出現(xiàn)的董事長和CEO兩者合一的現(xiàn)象是有其當(dāng)時(shí)的合理性的，面對(duì)全球競爭的加劇，企業(yè)需要有一種快速?zèng)Q策應(yīng)對(duì)競爭的機(jī)制，為了減少公司內(nèi)部決策的扯皮推諉、提高效率，一些公司把董事長和總經(jīng)理的職位合并成CEO，并逐漸成為一種潮流。這一變革增強(qiáng)了美國企業(yè)的競爭力，帶來了美國企業(yè)的發(fā)展。但是，這種機(jī)制也不可避免地有它的短處，主要就是權(quán)利過于集中，對(duì)個(gè)人的能力依賴太大，一旦CEO做出了錯(cuò)誤的決策，容易導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的損失甚至崩潰。安然、世通等公司的垮臺(tái)充分暴露了這種集權(quán)管理的風(fēng)險(xiǎn)性。為此，近年來越來越多的美國公司開始將兩者進(jìn)行分離，以便加強(qiáng)對(duì)CEO的監(jiān)管。而在分離后的公司治理結(jié)構(gòu)下，CEO相對(duì)來講就成為了弱者。

　　由此看來，董事長和CEO兩者合一和兩者分離這兩種治理結(jié)構(gòu)是各有其利弊的，筆者認(rèn)為不能一概而論。對(duì)于處在不同發(fā)展時(shí)期的公司，應(yīng)該選取對(duì)自己更加有利的治理結(jié)構(gòu)。比如，對(duì)于處于成長期的市場(chǎng)競爭者來說，可能更需要一種對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快速、靈活的治理結(jié)構(gòu)；而對(duì)于處于成熟期的市場(chǎng)壟斷者(或寡頭壟斷者)來說，更需要一種風(fēng)險(xiǎn)小的、穩(wěn)健的治理結(jié)構(gòu)。

　　需要更加到位的激勵(lì)和約束

　　近年來CEO和董事長職位分離的增多，表現(xiàn)出公司治理結(jié)構(gòu)的新變化。如何更好地處理CEO與股東的關(guān)系，成為值得探討的新問題。

　　頻繁地更換CEO是一把“雙刃劍”。用得不好，它既會(huì)傷害CEO，也會(huì)傷害股東。它在使CEO身敗名裂的同時(shí)，企業(yè)自身也要付出高昂的代價(jià)。比如，花費(fèi)氣力尋找合適的接班人和與之相配合的管理團(tuán)隊(duì)；穩(wěn)定市場(chǎng)投資者、公司現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，使他們對(duì)公司具有信心；甚至要去穩(wěn)定消費(fèi)者。所以，最好的出路是堅(jiān)持走所有者和管理者分離的道路，充分利用職業(yè)經(jīng)理人的管理技能。這里的關(guān)鍵是如何根據(jù)環(huán)境的變化重新定位所有者和管理者各自的權(quán)益，找到具有新的能力的管理者，并加強(qiáng)雙方的溝通和理解。

　　實(shí)現(xiàn)CEO與股東利益一致的關(guān)鍵還是需要對(duì)管理者有更加到位的激勵(lì)和約束。在對(duì)管理者的激勵(lì)方面，近年來，越來越多的美國企業(yè)開始采取下列措施：

　　一是加強(qiáng)薪酬委員會(huì)的作用，薪酬委員會(huì)主要由獨(dú)立董事?lián)?，并聽取專業(yè)薪酬顧問的意見。作為委員會(huì)的成員，要確保了解各種激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)際情況。

　　二是加強(qiáng)透明度，全面了解高管人員薪酬，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)要廣泛征求投資者的意見。

　　三是建立與公司戰(zhàn)略掛鉤的薪酬理念，明確薪酬安排的合理性和框架。同時(shí)研究所有的薪酬構(gòu)成(包括退休金、臨時(shí)補(bǔ)貼、遣散費(fèi)等)，并與同業(yè)公司的業(yè)績情況進(jìn)行對(duì)比分析。堅(jiān)持為業(yè)績付酬，而不為失敗付酬。改變過高的“交易性”額外支出(如高額的CEO的離職補(bǔ)償費(fèi)支出)。

　　四是進(jìn)行更加嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析，要求分析規(guī)劃總成本(包括會(huì)計(jì)費(fèi)用、現(xiàn)金成本等)。五是內(nèi)部購股權(quán)、贈(zèng)股與授予權(quán)與業(yè)績直接掛鉤，贈(zèng)股應(yīng)該定期進(jìn)行，而不應(yīng)該選擇特定的時(shí)間進(jìn)行等等。

　　在對(duì)管理者的約束方面，美國企業(yè)也開始采取下列措施：首先，制定更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓葮I(yè)務(wù)計(jì)劃，以便使所有業(yè)務(wù)目標(biāo)落到實(shí)處。其次，在對(duì)業(yè)績的衡量方法方面，機(jī)構(gòu)投資者們更傾向于以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為基礎(chǔ)的方法，而不是“每股收益(EPS)”法，因?yàn)楹笳呖刹倏v的范圍很廣。在設(shè)定了業(yè)績目標(biāo)之后，不是只等“秋后算賬”，而是定期進(jìn)行檢查溝通、了解情況，幫助找出產(chǎn)生問題的原因和解決問題的方法。并且在制度上進(jìn)行完善，從制度上幫助CEO克服某些弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。比如，針對(duì)很多CEO由于以往的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績會(huì)產(chǎn)生獨(dú)斷專行的毛病，設(shè)定重大事項(xiàng)由董事會(huì)討論通過的制度，來彌補(bǔ)CEO的弱點(diǎn)及不足，以減低公司風(fēng)險(xiǎn)等等。

　　面對(duì)新的股東要求，CEO作為一個(gè)整體會(huì)不斷提高自身的能力來迎接新的挑戰(zhàn)。而股東也會(huì)認(rèn)識(shí)到與CEO的關(guān)系不僅僅是委托和代理的關(guān)系，也是督導(dǎo)和幫助的關(guān)系。在變革時(shí)期，雙方經(jīng)過碰撞和磨合，最終必然還將會(huì)走向和諧。

　　(本文作者為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)首席顧問)