人員選育流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營實(shí)施流程都更為重要。畢竟，無論是對市場情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實(shí)施，人的因素都是至關(guān)重要的。簡單地說，如果人員管理流程出了問題，你將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮自己企業(yè)的潛力。

一個(gè)運(yùn)營有效的人員選育流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：對個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估，為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略——提供指導(dǎo)性框架，以及建設(shè)完備的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

但實(shí)際上，只有很少數(shù)的公司能夠同時(shí)完成這幾項(xiàng)任務(wù)。傳統(tǒng)的人員選育流程的一個(gè)最大不足就是它通常是往后看的，也就是說，它更注重人們眼下和以前的表現(xiàn)。但實(shí)際上，一個(gè)人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。

將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來

人員選育流程的第一個(gè)要素是它與公司在各階段的發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以內(nèi)的短期目標(biāo)、為期2~5年的中期目標(biāo)，以及時(shí)間跨度為5年以上的長期目標(biāo)）和運(yùn)營計(jì)劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。

一個(gè)組織當(dāng)中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來發(fā)展需要的人，對這種人員的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的社會(huì)流程——誰愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但這個(gè)流程是誰也無法逃避的，我們描述的這種人員選育流程使得領(lǐng)導(dǎo)者不得不直面這個(gè)問題。

人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營之間的結(jié)合還可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來的一段時(shí)間里即將面對的挑戰(zhàn)。XYZ公司需要對自己的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行改進(jìn)，對于一家準(zhǔn)備向現(xiàn)有客戶提供服務(wù)的組織來說，這種改進(jìn)是關(guān)鍵而必要的。

為了完成這種改進(jìn)，公司不僅需要聘請新的專業(yè)人才，而且需要對售后服務(wù)部門進(jìn)行改進(jìn)，使其成為一個(gè)直接對公司總裁負(fù)責(zé)的部門，專注于新的工作，并擔(dān)負(fù)起新的責(zé)任。

戰(zhàn)略成為全球范圍內(nèi)名列前茅的XYZ系統(tǒng)提供商，大力擴(kuò)展客戶對象范圍。階段性戰(zhàn)略目標(biāo)如表所示。

▲階段性戰(zhàn)略目標(biāo)

為了實(shí)現(xiàn)中期和長期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人才庫群體。對于一個(gè)組織來說，沒有什么比這個(gè)更重要了。

領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)

在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖（見圖1）無疑是一種非常有用的工具。該總結(jié)將一個(gè)小組中每個(gè)人的業(yè)績與行為進(jìn)行了一番對比。比如說，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷售主管贏得了一份大合同（業(yè)績），還顯示了在此過程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬于孤軍作戰(zhàn)（行為）。解決方案的銷售通常屬于一種團(tuán)隊(duì)作業(yè)，所以那些喜歡充當(dāng)個(gè)人英雄的銷售人員就需要培養(yǎng)一種新的行為習(xí)慣。

實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖是多種信息的綜合，它包括了一個(gè)組織的不斷改進(jìn)總結(jié)，繼承深度分析和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。

▲圖1　領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖

表面上看來，不斷改進(jìn)總結(jié)圖（見圖2）非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表格。二者的不同之處就在于，不斷改進(jìn)總結(jié)圖不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，比如取得的成就和沒有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來說，不斷改進(jìn)總結(jié)圖可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。

▲圖2　持續(xù)改進(jìn)總結(jié)圖

讓我們以某公司的營銷副總裁蘇珊·詹姆士為例。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖上的結(jié)果，她被認(rèn)為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果累累：她不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰(zhàn)略，還為歐洲市場制定了營銷和利潤改進(jìn)戰(zhàn)略。2002年，她的工作重點(diǎn)就是繼續(xù)將她所制定的市場戰(zhàn)略推向深入，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。

雖然已經(jīng)做到以客戶為核心，并對自己的行業(yè)和產(chǎn)品有了非常深刻的了解，可她還是需要進(jìn)行一些重大的改進(jìn)。比如，她必須學(xué)會(huì)如何通過指導(dǎo)來組建新的團(tuán)隊(duì)，還要幫助那些表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期水平的下屬——尤其是那些在歐洲市場工作的員工。同時(shí)，為了配合銷售方案銷售項(xiàng)目的開展，她還要招聘許多員工，并幫助這些員工盡快融入整個(gè)組織當(dāng)中。

不斷改進(jìn)總結(jié)為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。蘇珊還要在她現(xiàn)在的工作崗位上再待兩年，此后她的下一個(gè)工作將是部門總裁。

繼任者培養(yǎng)和降低離職率分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之后，這兩項(xiàng)工作的實(shí)際內(nèi)容就等于這樣一個(gè)口號：“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以后討論個(gè)體發(fā)展需要和工作變動(dòng)的基礎(chǔ)?！?/span>

除此之外，繼任者培養(yǎng)和降低離職率的另一個(gè)重要作用是挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。

降低離職率主要關(guān)注一個(gè)人的銷售能力、流動(dòng)性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。如果在當(dāng)前的崗位上工作時(shí)間過長的話，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。

繼任者培養(yǎng)討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時(shí)，它還能確保一些具有很高潛力的人才不會(huì)被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會(huì)輕易跳槽到其他公司。

在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員選育流程已經(jīng)給它們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

在20世紀(jì)90年代中期，通用電氣已經(jīng)由于其人才培養(yǎng)而聞名企業(yè)界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大公司的高級領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議上被談到，并且成為頂級獵頭公司瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。

針對這種情況，通用電氣舉行了一個(gè)論壇，專門討論公司應(yīng)如何通過股票期權(quán)等方式來挽留他們。盡管如此，可當(dāng)一個(gè)處于重要崗位上的人離開之后，公司還是能夠在24小時(shí)之內(nèi)找到合適的人選來接替他的工作。

比如，當(dāng)通用電氣家用電器部門總裁拉里·約翰遜于2001年宣布自己將前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。

隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)。一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問題是升遷過快（一個(gè)明顯的例子就是，很多網(wǎng)絡(luò)公司都是由那些20歲出頭、絲毫沒有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人在主持大局）。

對表現(xiàn)不佳的人做出處理決定

即使最優(yōu)秀的人員選育流程也未必能做到知人善任，而且也不能使每個(gè)人的表現(xiàn)都達(dá)到預(yù)期水平。有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當(dāng)前任職的公司。而評價(jià)一個(gè)人員選育流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開來，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶來一些痛苦的決定。

表現(xiàn)不佳的人通常無法完成自己的預(yù)定目標(biāo)。他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒有達(dá)到預(yù)期的水平，或者是由于其他原因。

比如說有位領(lǐng)導(dǎo)者遇到了勞工問題，員工們希望組成工會(huì)。雖然這不一定是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍所在，但為了保持公司的正常運(yùn)營，通常領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該采取措施避免這種情況的發(fā)生。如果他不能挺身而出，說服人們不要組織工會(huì)的話，我們就認(rèn)為他的表現(xiàn)是不合格的。

當(dāng)然，這并不意味著他們不可救藥，而只能說他們的表現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期的水平罷了。遇到這種情況時(shí)，你就應(yīng)該快速而公平地做出對這個(gè)人的決定。

將人力資源管理與績效結(jié)合起來

如果你認(rèn)為“在一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)文化當(dāng)中，人力資源管理的作用會(huì)大大降低”，那你就錯(cuò)了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運(yùn)營實(shí)施流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略、運(yùn)營以及評估活動(dòng)等結(jié)合起來。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，并成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。

雖然目前大多數(shù)公司的人力資源部門還沒有發(fā)展到以結(jié)果為導(dǎo)向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。

比如說，在Baxter國際公司，人力資源部門已經(jīng)在評估、培養(yǎng)和提拔人員的工作中發(fā)揮了非常大的作用，并對公司的戰(zhàn)略計(jì)劃制訂過程產(chǎn)生著重要的影響。

Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險(xiǎn)條件下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務(wù)。該公司的目標(biāo)是在今后十年時(shí)間內(nèi)，通過擴(kuò)大公司在生物、制藥、醫(yī)療設(shè)備、信息和服務(wù)方面的營業(yè)額使公司的收入增加一倍，由現(xiàn)在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過程中起到了非常關(guān)鍵的作用。

CEO哈里·杰森·克雷莫利用20世紀(jì)90年代后半期（當(dāng)時(shí)他還在擔(dān)任公司的CFO）的時(shí)間來對公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組——把那些增長緩慢的部門出售，同時(shí)把各項(xiàng)資金籌措到位。當(dāng)他于1999年被任命為公司CEO的時(shí)候，他把人員選育流程作為自己的三大工作重點(diǎn)之一（另外兩個(gè)分別是：客戶和病人，以及為投資者提供豐厚的回報(bào)）?？死啄退膱?zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（executive management team，EMT）在人員選拔和培養(yǎng)方面投入了大量精力，整個(gè)公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員選育流程被緊密地聯(lián)結(jié)到了一起。

Baxter的增長規(guī)劃人員、執(zhí)行人員和人力資源部門人員緊密協(xié)作，列出了公司在今后幾年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所必需的主要技能。確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter的戰(zhàn)略制定流程當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在每年一度的工作評估（為期半天）當(dāng)中，公司執(zhí)行人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出了各業(yè)務(wù)部門和地區(qū)的一些主要工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當(dāng)?shù)娜藛T來填充這些工作崗位。

但這次評估只是整個(gè)流程的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經(jīng)常以一種非正式的方式與公司各部門領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)交換意見。

“高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”，即為公司大約325名副總裁位置選拔適當(dāng)?shù)暮蜻x人，充分顯示了Baxter的新人員選育流程的潛力。

“它幫助我們扭轉(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化?！彼苏f。每個(gè)星期四，塔克都會(huì)給公司的150名高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應(yīng)聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會(huì)詳細(xì)列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領(lǐng)導(dǎo)能夠推薦一些適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任此職。（當(dāng)然，如果愿意的話，他們也可以毛遂自薦。）

公司人力資源部門的高級執(zhí)行官們會(huì)在每周一的電話會(huì)議上對被推薦的候選人進(jìn)行討論，然后擬出一份初始名單。

“剛開始的時(shí)候，我們可能有15個(gè)候選人，”塔克說，“然后我們會(huì)對這些候選人進(jìn)行詳細(xì)的篩選，一步步減少名單上的數(shù)字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會(huì)議的時(shí)候，我們必須站在整個(gè)公司的角度做出判斷。

比如，有人會(huì)說，'不錯(cuò)，我們也認(rèn)為史蒂夫是個(gè)非常合適的人選，但他的經(jīng)理不希望我們把他調(diào)走，因?yàn)樗?dāng)前的工作崗位非常需要他’。這時(shí)我們就會(huì)說，'不錯(cuò)，但為公司的整體利益著想，我們還是要把他調(diào)過來’?！?/span>

就這樣，人員的篩選可能要持續(xù)兩三天，相關(guān)人員必須在進(jìn)行推薦之前收集足夠的信息和評估反饋，然后塔克將在下一次的EMT會(huì)議上公布最后的名單。

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