廢話不多說，直奔主題：

思考：

1、為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

2、什么時(shí)候適合做人才盤點(diǎn)？

3、人才盤點(diǎn)的誤區(qū)有哪些？

4、人才盤點(diǎn)有什么用處？

5、人才盤點(diǎn)盤什么？

以上幾個(gè)問題是很多HR小伙伴們在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)經(jīng)常遇到問題，下面筆者從以下5個(gè)方面重點(diǎn)分析一下：

一、人才盤點(diǎn)的誤區(qū)

1、為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，沒從公司的戰(zhàn)略層面出發(fā)

人才盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤，并在年度工作計(jì)劃中落實(shí)，這樣的盤點(diǎn)才有意義。

2、公司高層對人才盤點(diǎn)的支持力度不夠

人才盤點(diǎn)是為了更好的服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果僅是人力資源部負(fù)責(zé)，高層對此不關(guān)注或是被動關(guān)注，這樣盤點(diǎn)的價(jià)值也會大打折扣。

3、人才盤點(diǎn)就是開個(gè)會討論一下

公司幾個(gè)經(jīng)營決策層或高層管理湊在一起開個(gè)會，憑感覺對每個(gè)人進(jìn)行一番討論，并依據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行決策，這種沒有工具、沒有數(shù)據(jù)的盤點(diǎn)是不科學(xué)、不客觀的。

4、人才盤點(diǎn)為人力資源部閉門造車

把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門未參與的人才盤點(diǎn)必定對業(yè)務(wù)的支撐度不夠，最后的效果可想而知。

5、開放度不夠

人才盤點(diǎn)必須要有一個(gè)足夠開放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對人進(jìn)行評價(jià)，真實(shí)表達(dá)自己的想法，認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)。在涉及繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才、核心人才的選用育留時(shí)一定要積極分享，不把它視為敏感話題，人才盤點(diǎn)才能夠取得成功。

6、對盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤

對盤點(diǎn)結(jié)果及時(shí)跟蹤形成行動計(jì)劃，依據(jù)計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行才能讓通過盤點(diǎn)所形成的結(jié)果、決議落到實(shí)處，才能更好的與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

二．為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)

1、明確公司當(dāng)前需要

人是公司發(fā)展的動力，在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首要的就是分析公司戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置以及需要怎么樣的人來填充這個(gè)隊(duì)伍。

2、統(tǒng)一內(nèi)部人才認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)

人才盤點(diǎn)能夠使公司管理層用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量人才，也能更好的進(jìn)行管理人才。

3、摸清公司內(nèi)部人才現(xiàn)狀

人才盤點(diǎn)能夠更清晰的了解公司現(xiàn)有的人員狀況，查清自身的優(yōu)勢與不足，發(fā)掘具備高潛質(zhì)的人，并明確公司未來需要什么樣的人，針對這些人應(yīng)該怎么培養(yǎng)。

4、形成人力規(guī)劃

通過盤點(diǎn)了解現(xiàn)狀后，針對現(xiàn)狀及未來發(fā)展的需要形成一系列的人力資源規(guī)劃，包括人才引進(jìn)、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵(lì)等等。

5、整合資源

人才盤點(diǎn)能將公司的人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使公司各崗位人員的勝任力與任職資格、績效考核與能力評價(jià)形成一體，使人才選拔和人才培養(yǎng)完美對接，使人才的發(fā)展能夠支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，讓人力資源各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié)。人才盤點(diǎn)就是要打造人才的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)的發(fā)展。

三．什么時(shí)候適合進(jìn)行人才盤點(diǎn)

1、企業(yè)的人才供不應(yīng)求、分布不均衡時(shí)

讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機(jī)制是企業(yè)發(fā)展不可忽視的一點(diǎn)，假如都想把好的人才留在自己部門，勢必阻礙了企業(yè)內(nèi)部的人才流動。

2、企業(yè)關(guān)鍵/核心人才流失嚴(yán)重時(shí)

不僅會使企業(yè)的用工成本增加，人才青黃不接，還會嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)士氣，哪些人能用，哪些人重用，都要通過人才盤點(diǎn)了解清楚。

3、企業(yè)快速發(fā)展需要大量招聘時(shí)

企業(yè)發(fā)展需要更多的人才來支撐，當(dāng)外部招聘量過大，必然會對企業(yè)現(xiàn)有的文化形成沖擊，新員工入職后的適應(yīng)期也有待考察，這時(shí)的人才盤點(diǎn)能夠更好、更合理的利用內(nèi)部人員。

4、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人才的要求和標(biāo)準(zhǔn)必然會發(fā)生改變，哪些人更適合公司的新發(fā)展，哪些人是復(fù)合型的可用人才，都需要進(jìn)行好好的盤點(diǎn)。

四．人才盤點(diǎn)盤什么

1.、盤點(diǎn)公司現(xiàn)狀

公司處于什么階段？公司當(dāng)下的職能是什么？實(shí)現(xiàn)這些職能需要多少人？都需要什么樣的人？當(dāng)下有哪些崗位的需求？每個(gè)崗位的編制怎樣？這些人應(yīng)該怎么培育？怎么使用才能發(fā)揮最大價(jià)值？公司的工作氛圍怎樣？員工的滿意度，敬業(yè)度怎樣？怎么才能把他們長久的留下來？

2、盤點(diǎn)發(fā)展方向

公司目前的生存方向是什么？未來的發(fā)展方向是什么？現(xiàn)有人員未來的發(fā)展方向是什么？這些人員的發(fā)展成長方向與公司發(fā)展是否一致？如何充分調(diào)動高潛力的人員能力使之與公司未來發(fā)展一致？

3、盤點(diǎn)業(yè)績情況

公司目前的總業(yè)績量怎樣？各個(gè)地方相對的業(yè)績情況如何？業(yè)績的增長率怎樣？業(yè)績的排名情況怎樣？公司目前的人均產(chǎn)出怎樣？
4. 、盤點(diǎn)公司流程

公司目前的業(yè)務(wù)流程怎樣？是否與發(fā)展目標(biāo)一致？當(dāng)前業(yè)務(wù)流程下的組織架構(gòu)怎樣？能否滿足目前的業(yè)務(wù)需求？

5、盤點(diǎn)人員現(xiàn)狀

現(xiàn)有人員的能力水平怎樣？穩(wěn)定性怎樣？潛力怎樣？與現(xiàn)有崗位匹配度怎樣？有沒有高潛力的人才未被挖掘出來？個(gè)人意愿怎樣？是否愿意與公司共同發(fā)展？個(gè)人品性怎樣？是否愿意學(xué)習(xí)進(jìn)步支撐公司的發(fā)展？

五．人才盤點(diǎn)的基本流程

1、分析組織現(xiàn)狀

公司當(dāng)下屬于什么情況，存在哪些不足？是否有必要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況怎樣？公司目前的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)怎樣？公司過往的人效及未來的人力需求怎樣？

2、開展人才盤點(diǎn)

依據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化進(jìn)行組織內(nèi)部調(diào)整，結(jié)合過往的績效情況對關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位進(jìn)行測評，盤點(diǎn)現(xiàn)有人員的能力及潛力，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)評估需求。

3、召開人才盤點(diǎn)會議

由公司CEO(總經(jīng)理)為第一責(zé)任人主導(dǎo)開展，確定各個(gè)層面的負(fù)責(zé)人，圍繞公司經(jīng)營狀況與未來發(fā)展的方向進(jìn)行討論，明確滿足公司發(fā)展需要的各個(gè)層面的人才標(biāo)準(zhǔn)，針對人才盤點(diǎn)策略形成決議。

4、擬定盤點(diǎn)后的行動計(jì)劃

將盤點(diǎn)后的結(jié)果轉(zhuǎn)化為可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，制定6-12個(gè)月的行動計(jì)劃，細(xì)化每一個(gè)點(diǎn)的操作流程、負(fù)責(zé)實(shí)施人員，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)及完成的時(shí)間。

5、跟蹤實(shí)施效果:

除了跟蹤，過程中還要及時(shí)對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)進(jìn)行推動、跟進(jìn)及有效的評估，才能確保人才盤點(diǎn)能夠真正落到實(shí)處。

案例：

某弱電工程安裝公司因戰(zhàn)略調(diào)整，將以工程安裝業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ添?xiàng)目為輔、微信軟件開門等服務(wù)業(yè)務(wù)為主的方向，經(jīng)過各位高層經(jīng)營者商討，決定對公司現(xiàn)狀展開一次全方位的人才盤點(diǎn)：

1、由公司最高決策者總經(jīng)理主導(dǎo)，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)共同參加，對公司進(jìn)行了一次全方位的現(xiàn)狀分析，公司當(dāng)下大部分業(yè)務(wù)為弱電工程安裝項(xiàng)目，除了工期長，成本高，危險(xiǎn)大，回款還特慢，眼看一批批的資金被壓，基本處于不轉(zhuǎn)型等死的狀態(tài)，所以豪不猶豫的定了轉(zhuǎn)型的決策。

2、正式的人才盤點(diǎn)會上，各部門的領(lǐng)導(dǎo)都已提前做好了部門內(nèi)的人員摸底，對現(xiàn)有人員的能力和潛力進(jìn)行了客觀的評價(jià)與分析，結(jié)合當(dāng)下的人才盤點(diǎn)工具：方格圖、學(xué)習(xí)力（潛力）評價(jià)表、工作量分析及效能提升表，公司決定以學(xué)習(xí)力（潛力）評價(jià)表為主要方法進(jìn)行此次的人才盤點(diǎn)。

潛力即為學(xué)習(xí)力，高潛力分為四種：

?a. 變革敏銳力：永不滿足，引入新的觀點(diǎn)，熱衷于創(chuàng)意，領(lǐng)導(dǎo)變革

?b. 結(jié)果敏銳力：高能動力、克服萬難，打造高績效團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)

?c. 人際敏銳力：政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理、自我察覺、自我提高、善于組織

?d. 思維敏銳力：視野廣泛，無所不用其極，從容面對各種環(huán)境，清晰解讀思考內(nèi)容

依照的學(xué)習(xí)力（潛力）評價(jià)表如下：

從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個(gè)方面，分別做出五個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度可以打1-5分。評價(jià)結(jié)束后，再匯總得分，從20分及以上、14-19分、8-13分、7分及對照高、中、低、弱潛力四方面。

3、根據(jù)盤點(diǎn)所得出的結(jié)論，A:28分，B26分，C28分，D27分，公司決定對這4位具有高潛力的工程師進(jìn)行著重培養(yǎng)，專功微信軟件開門的學(xué)習(xí)與研發(fā)，并形成具體的行動計(jì)劃，精確到培訓(xùn)計(jì)劃、外訓(xùn)安排、成果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、每一項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人和完成的時(shí)間，并緊緊圍繞公司的規(guī)劃與年度的經(jīng)營目標(biāo)。

4、具體的行動計(jì)劃確定后，人力資源部進(jìn)行了密切的跟蹤，確保每一項(xiàng)計(jì)劃都能如期實(shí)施，并在過程中對幾位人選的進(jìn)度與成果進(jìn)行了客觀的評價(jià)。

六個(gè)月后，幾位工程師不負(fù)所托，成功研制出微信開門功能并試驗(yàn)成功，又于一個(gè)月后被公司的銷售團(tuán)隊(duì)把這項(xiàng)業(yè)務(wù)推向市場，并被各個(gè)小區(qū)及寫字樓采用，取得了一次完美的轉(zhuǎn)型。