我們常說，管理的本質(zhì)，是“用合適的人，做正確的事”。

但在實踐中，我越來越強(qiáng)烈地意識到，很多時候，問題的關(guān)鍵不在人，而在結(jié)構(gòu)。

更準(zhǔn)確地說，是結(jié)構(gòu)決定效率，結(jié)構(gòu)決定體驗，結(jié)構(gòu)甚至決定結(jié)果本身。

這，就是為什么我認(rèn)為：

真正的管理高手，不是一直在救火，而是默默在“調(diào)結(jié)構(gòu)”。

（一）

什么是“結(jié)構(gòu)性問題”？

結(jié)構(gòu)性問題，是相對于“執(zhí)行性問題”而言的。

舉個例子你就明白了。

如果一個團(tuán)隊交付總是延期，初級管理者可能會去壓進(jìn)度、盯人、加班、寫日報。

他們認(rèn)為問題在“干得不夠快”。

但一個成熟的管理者會去問：這個團(tuán)隊是不是人力配置結(jié)構(gòu)不對？是否缺關(guān)鍵角色？是不是職責(zé)劃分混亂、流程重復(fù)審批？有沒有關(guān)鍵節(jié)點的決策人缺位？

這些，都是“結(jié)構(gòu)”。

再舉一個更直白的例子——碳原子。

石墨和鉆石的化學(xué)元素完全一樣，都是碳。

但一個軟得能寫字，一個硬得能切玻璃。

差別只在于：結(jié)構(gòu)不同。

管理也是一樣。組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、激勵結(jié)構(gòu)、信息結(jié)構(gòu)……哪一個設(shè)計得不好，都會讓本該高效的團(tuán)隊變得低效、本該出成果的項目步履維艱。

所以，調(diào)結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)比調(diào)人重要。

（二）

常見的結(jié)構(gòu)性問題

很多管理者，天天喊“人不行”“執(zhí)行不到位”“大家沒動力”。

可一旦我們深入診斷，你會發(fā)現(xiàn)這些表象背后，往往是結(jié)構(gòu)性的問題在作祟。

我總結(jié)了五類常見的結(jié)構(gòu)性陷阱：

1. 職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不匹配

比如一個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)“定義用戶價值”，結(jié)果他連研發(fā)資源的排期都插不上話。

職責(zé)有了，權(quán)力卻沒有，最后干著急。責(zé)任歸屬不明，推諉扯皮成常態(tài)。

2. 組織架構(gòu)重復(fù)疊加，造成資源內(nèi)耗

有的企業(yè)部門之間邊界模糊，大家都在做同樣的事。比如同一套促銷方案，營銷部做一版，電商部做一版，內(nèi)容部再做一版?？蛻艋煜?，資源浪費。

結(jié)構(gòu)不清，協(xié)同無望。

3. 流程設(shè)計冗長，決策路徑復(fù)雜

審批流程像“繞八卦陣”，層層上報、反復(fù)修改。一個本可以三天搞定的決策，被流程拖成了三周。

這不只是流程慢，而是結(jié)構(gòu)臃腫。

4. 機(jī)制單一，不成體系

前段時間和一個HR總監(jiān)聊到銷售激勵。他們的激勵機(jī)制只有“銷售額提成”，導(dǎo)致銷售只沖短期、不打基礎(chǔ)、不維護(hù)客戶。

結(jié)構(gòu)缺失了長期利益的牽引，行為自然短視。

5. 信息流結(jié)構(gòu)斷層，導(dǎo)致認(rèn)知錯位

一線有問題，中層不知道；中層有判斷，高層看不到。

這不是信息不共享，而是信息流動的結(jié)構(gòu)沒有打通。好的信息結(jié)構(gòu)要能讓真實的問題及時暴露，而不是“報喜不報憂”。

（三）

為什么“調(diào)結(jié)構(gòu)”才是高手手段？

初級管理者修補(bǔ)表象，高級管理者重構(gòu)底層。

這不僅因為結(jié)構(gòu)性問題影響更深遠(yuǎn)，更因為“調(diào)結(jié)構(gòu)”才是真正可以系統(tǒng)性解決問題的方法。

我們來看三個核心優(yōu)勢：

1. 調(diào)結(jié)構(gòu)，是治本的策略

治表靠執(zhí)行力，治本靠結(jié)構(gòu)力。

比如，有公司運營指標(biāo)每年都要反復(fù)優(yōu)化，可始終達(dá)不到預(yù)期。后來有高層直接調(diào)整了資源投放邏輯，把原來基于“職能預(yù)算”改為基于“業(yè)務(wù)價值鏈”分配。一下子，指標(biāo)推進(jìn)通暢了。

為什么？因為原來的結(jié)構(gòu)激勵了“保預(yù)算、保地盤”，而新結(jié)構(gòu)鼓勵“協(xié)作、增值”。

2. 調(diào)結(jié)構(gòu)，可以提前預(yù)防問題

好的結(jié)構(gòu)，本身就能“預(yù)防”混亂的發(fā)生。

比如 Netflix 著名的“高自由高責(zé)任”文化，其核心不是靠人自覺，而是靠一整套圍繞“信任”設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制支持。自由和紀(jì)律不是矛盾，而是結(jié)構(gòu)協(xié)同的產(chǎn)物。

3. 調(diào)結(jié)構(gòu)，是組織進(jìn)化的杠桿

一個組織走得遠(yuǎn)，不是靠臨時的努力，而是靠持續(xù)自我優(yōu)化的能力。

而自我優(yōu)化最根本的方式，不是不斷換人、改目標(biāo)，而是不斷調(diào)結(jié)構(gòu)、修機(jī)制。

（四）

那該怎么“調(diào)結(jié)構(gòu)”？

我自己的經(jīng)驗是，調(diào)結(jié)構(gòu)不能憑感覺，也不能靠拍腦袋。

它需要從“結(jié)構(gòu)邏輯”出發(fā)，科學(xué)分析、系統(tǒng)修正。

第一步：看結(jié)果，倒推結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是為結(jié)果服務(wù)的。

我們要問的不是“這個結(jié)構(gòu)合不合理”，而是“它能不能支持我們要的結(jié)果”。如果不能，就該改。

第二步：從戰(zhàn)略出發(fā)，厘清價值鏈

每一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，都必須圍繞戰(zhàn)略落地展開。戰(zhàn)略決定價值鏈，價值鏈決定資源分配。

比如，如果你的戰(zhàn)略是“提升客戶體驗”，那流程結(jié)構(gòu)就要圍繞客戶旅程重塑，而不是職能分工。

第三步：做結(jié)構(gòu)映射圖，找斷點與重疊

把組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工、流程路徑、信息流圖、激勵機(jī)制畫出來，對照目標(biāo)查斷點、看重疊。

這一步最考驗管理者的洞察力與系統(tǒng)思維。

第四步：微調(diào)優(yōu)先，小步快跑

結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。

我的建議是先調(diào)關(guān)鍵路徑上的一兩個結(jié)構(gòu)性節(jié)點，用“結(jié)構(gòu)試驗”來驗證，再逐步鋪開。

（五）

寫在最后：從“調(diào)人事”走向“調(diào)結(jié)構(gòu)”

很多管理者喜歡用自己的意志去“帶人”“壓任務(wù)”，靠人力推著組織往前走。

這種方式，起效快，但不可持續(xù)。

真正成熟的管理者，會問：

我能不能設(shè)計一個結(jié)構(gòu)，讓普通人也能做出不普通的結(jié)果？

這不是理想主義，而是“結(jié)構(gòu)主義”。

也是我見過最厲害的管理高手們，真正的殺手锏。

希望對你有幫助。