前段時間，比亞迪要求供應(yīng)商降價(jià)10%的消息引發(fā)熱議。

其實(shí)比亞迪不是唯一一家要求供應(yīng)商降價(jià)的車企。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，上汽大通也向其供應(yīng)商致信，提出降本10%的目標(biāo)。

不只汽車行業(yè)，當(dāng)下各行各業(yè)都面臨來自客戶要求降本的壓力。一家企業(yè)是否具備持續(xù)降本能力，似乎已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的分水嶺。

但成本管理，先利他才能利己。不能犧牲供應(yīng)商、員工及企業(yè)自身利益，在這個大前提下，企業(yè)怎么做好成本管理，構(gòu)建斷崖式成本競爭力呢？

如何走出成本管理的認(rèn)知盲區(qū)?

如何把極致成本的文化，從頂層一直傳遞到組織的每一個毛細(xì)血管？

如何從原來3%-5%的降本，實(shí)現(xiàn)10%以上的降本收益？

如何用科學(xué)的打法，實(shí)現(xiàn)成本攻堅(jiān)戰(zhàn)的“降維打擊”？

（在《2024中國式增長年度論壇》中，喬諾供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘜＜彝魹懤蠋熥隽酥黝}為《挑戰(zhàn)物理極限，構(gòu)建斷崖式成本競爭力》的分享，以下內(nèi)容來自本次分享。）

在大眾的認(rèn)知中，蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴應(yīng)該都發(fā)展良好，但今年與這些“果鏈”上的合作伙伴交流時發(fā)現(xiàn)，其心態(tài)已發(fā)生轉(zhuǎn)變，擔(dān)心明年、后年自己企業(yè)是否能活下去、能否在“果鏈”伙伴廝殺中，仍然還在牌桌上。

在手機(jī)行業(yè)，70%以上利潤都囊括在蘋果，正因?yàn)樘O果有如此高的利潤，才能支撐其持續(xù)創(chuàng)新，而創(chuàng)新的背后是全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，合作共贏。

作為“果鏈”中的一員，要想搭上蘋果這班高速列車，就必須和蘋果一樣持續(xù)成長，如果協(xié)同不了，那就必須下車，很快就會被淘汰。因?yàn)樘O果從來不是獨(dú)家供應(yīng)，在其資源池里總是有后備且不斷培育新人。

在如此競爭態(tài)勢下，如何真正活下去也成為供應(yīng)鏈上下游玩家們面臨的共同話題。

成本沒有競爭力，因?yàn)槌杀倦y題，這些企業(yè)要么 “活不下去”，要么“活得不好”。

某家大型物流裝備ToB企業(yè)，每次投標(biāo)會發(fā)現(xiàn)競爭對手的中標(biāo)價(jià)和自己的成本是一樣的，基本上處于拿單即虧錢的狀態(tài)，直接面臨企業(yè)生存問題。

ToC企業(yè)更多面臨“活得不好”狀態(tài)：很多企業(yè)在前有標(biāo)桿、后有競爭對手追趕的場景下，隨時都可能被替代，這時候構(gòu)建成本競爭力是最迫切的事情。

當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都如上述所言，也有企業(yè)通過極致成本管理，在競爭中脫穎而出。如標(biāo)桿企業(yè)，即使受到美國制裁打壓，純利潤依舊能保持在6%-10%水平，短短兩三年又滿血復(fù)活，復(fù)活過程中利潤一直攀升，保持在兩位數(shù)。

這背后的底層邏輯值得探究：

第一 ，將極致成本追求作為公司戰(zhàn)略。

第二 ，極致的目標(biāo)成本驅(qū)動。

第三 ，實(shí)施全面成本管理。

對于那些每年降本3%-5%就覺得很不容易、很滿足的企業(yè)，其實(shí)是陷入了成本管理的認(rèn)知盲區(qū)。

盲區(qū)一：降本就是采購的事。

很多企業(yè)每年降本時，老板第一個想到的就是采購。單采購降本，就只能給供應(yīng)商壓價(jià)，壓了供應(yīng)商之后，供應(yīng)商怎么辦？偷工減料。

二十年前標(biāo)桿企業(yè)也是這么干的，但這么干之后給標(biāo)桿企業(yè)帶來了很大的災(zāi)難。

公司抓成本，采購壓供應(yīng)商，供應(yīng)商偷工減料引發(fā)一系列質(zhì)量問題。質(zhì)量出了問題之后，所有的來料入庫變嚴(yán)了，可能之前是抽檢，后面變成全檢，全檢之后上線再檢，甚至再加一道防線。層層加碼后，交付就成了最大的問題，于是標(biāo)桿企業(yè)就有了一句順口溜：“今年成本年，明年質(zhì)量年，后年交付年，年復(fù)一年，三年一輪回”。

盲區(qū)二：降本段到段。

很多企業(yè)確實(shí)很重視成本，在抓成本過程中每年都有成本KPI，但所有的KPI都是卷積式管理。

什么是卷積式管理？

各個職能部門先報(bào)今年要完成多少，報(bào)完以后，公司領(lǐng)導(dǎo)再一起打合確定，覺得大家報(bào)的比去年有所提升，比去年更加激進(jìn)了，還認(rèn)為團(tuán)隊(duì)在成長。

但這種自下而上定成本目標(biāo)的方式，缺乏外部視角。即便降了5%，比去年的2%進(jìn)步很大，但是競爭對手可能已經(jīng)降了10%，最終還是解決不了利潤問題、業(yè)績支撐。

我們還看到很多企業(yè)每年年初分KPI時，基本上是研發(fā)設(shè)計(jì)降本給一個指標(biāo)，采購給一個商務(wù)降本指標(biāo)，制造給一個制造降本指標(biāo)，所有的平臺部門都給指標(biāo)，每個部門想著干自己的事。

研發(fā)不會想采購導(dǎo)入的二供給產(chǎn)品帶來的價(jià)值，也不會想快速地把二供在產(chǎn)品上去驗(yàn)證落地，因?yàn)槟鞘遣少彽氖?，把自己的降本指?biāo)完成就結(jié)束了。也有可能研發(fā)和采購比較緊密，難兄難弟合起來干一件事，確實(shí)成本降下來了，但傷害到了制造，讓產(chǎn)品的制造極其復(fù)雜，綜合成本不降反升，最終導(dǎo)致利潤不達(dá)標(biāo)，這都是段到段降本產(chǎn)生的問題。

盲區(qū)三：高端產(chǎn)品，成本不重要。

很多企業(yè)一把手覺得高端產(chǎn)品降本不重要，或者說自身所處賽道很好，成本不重要，都會有這樣的階段。

例如：2022年，我們與L企業(yè)董事長交流訪談時，當(dāng)時他希望幫助他解決的是交付問題，同時他非常堅(jiān)定地認(rèn)為他們的成本管理不是第一位，因?yàn)橘惖篮推渌髽I(yè)不一樣。

時隔幾個月再次交流，這位董事長的想法改變了，他說今年要幫他把成本搞定。

僅僅幾個月時間，思想就轉(zhuǎn)變了，為什么？追兵上來了。但是這個思想的變化，并不能馬上傳遞到N-1層或者N-2層乃至全員。因?yàn)楣咎?，思想對齊極其困難。

例如，L企業(yè)做內(nèi)飾的高管曾說，他們后排的小桌板比邁巴赫的小桌板還薄0.1厘米，當(dāng)我們問他為了這0.1厘米，良率犧牲了多少，他說這個不重要，因?yàn)樗麄兊能嚲褪且龀鰜硎覂?nèi)的體感好。

我們再往下問：這個車是否賣出來邁巴赫的價(jià)格？消費(fèi)者坐在后排打開小桌板的時候，真的可以感覺到0.1厘米帶給他舒適感的價(jià)值了嗎？顯然都沒有，這就是典型的過設(shè)計(jì)。

所以構(gòu)筑成本競爭力的過程，也是在不斷刷新自身認(rèn)知過程。

在上下統(tǒng)一思想，掃除了認(rèn)知盲區(qū)之后，如何通過科學(xué)方法論有章法的集成作戰(zhàn)，在極致成本戰(zhàn)役中取得勝利呢？我們一起看看一家凈水器A企業(yè)的案例。

第一、定錨點(diǎn)：成本探底。

定錨點(diǎn)是從新產(chǎn)品定義和立項(xiàng)開始，設(shè)定高挑戰(zhàn)的目標(biāo)成本，做到起點(diǎn)即巔峰。

我們剛開始接觸A企業(yè)時，其商用機(jī)產(chǎn)品面臨巨大的市場競爭壓力，成本沒有競爭力，銷售賣不動。

他們內(nèi)部研發(fā)、采購、制造等多領(lǐng)域進(jìn)行多輪研究，設(shè)定了25XX元目標(biāo)成本，掘地三尺，最后也只能做到2000元，但銷售給的要求是這個產(chǎn)品成本不做到1600-1700就根本賣不出去，中間有幾百元的差距。

我們結(jié)合目標(biāo)成本設(shè)定方法論——“LEI模型”，從競爭視角、利潤視角、自我改進(jìn)視角，三個視角進(jìn)行審視，自上而下設(shè)定目標(biāo)成本，最終設(shè)定商用機(jī)目標(biāo)成本為16XX元。對準(zhǔn)這一目標(biāo)，各領(lǐng)域深挖降本機(jī)會，最終這款新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)降幅達(dá)20%+。

第二，找機(jī)會：成本長城分析、外部視角很重要。

在實(shí)現(xiàn)16XX目標(biāo)成本過程中，引入外部視角至關(guān)重要，也就是要不斷地洞察、看競爭、看友商。

每個企業(yè)都不缺看競爭、看友商，特別是研發(fā)和企劃，每年會不停分析競品有哪些優(yōu)劣勢，但是存在一種“PPT文化”，用PPT分析出來我們的產(chǎn)品競爭力在哪里，競爭對手的產(chǎn)品競爭力在哪里，分析后就變成了自己產(chǎn)品比別人好，即使自己產(chǎn)品價(jià)格比別人價(jià)格高，也會自我解釋說是自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和別人不一樣，這種設(shè)計(jì)是創(chuàng)新。但是忘了市場在哪里，競爭對手在哪里，歸根結(jié)底還是在閉門造車。

為了避免這種“PPT文化”，要用成本長城做競爭分析，可以幫助我們一目了然的用量化、可視化的看板，讓所有人看到當(dāng)前我們產(chǎn)品成本各領(lǐng)域所處的優(yōu)劣勢。同時，用成本長城進(jìn)行成本分析的過程，不僅是在找差距，更多是在找改進(jìn)機(jī)會。

成本長城分析的過程就是一層一層剝洋蔥，越剝越清晰；最后，要有改進(jìn)方案和方案推進(jìn)落地計(jì)劃，這就是成本長城分析的威力。是讓團(tuán)隊(duì)真正從外部視角打開思維、集成作戰(zhàn)的最有效工具。

第三，抓落地：ECRS+AT。

A企業(yè)在成本長城分析中，剝洋蔥時發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品在物料、制造、庫存等多模塊與對手存在26%以上的差距。于是將這幾個模塊作為重點(diǎn)，繼續(xù)往下剝洋蔥，找到PCBA、機(jī)體組件等模塊的具體差距，最后在部件中找到降本機(jī)會點(diǎn)，結(jié)合ECRS+AT方法論推動落地變現(xiàn)。

“ECRS+AT”方法論，就是要不斷問自己，哪些環(huán)節(jié)可以不要，哪些環(huán)節(jié)可以替代，哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化，哪些環(huán)節(jié)要集成聚量通過商務(wù)降本，哪些環(huán)節(jié)通過制造優(yōu)化工藝降本，在問的過程中把機(jī)會變現(xiàn)。

為方便理解，我們結(jié)合A企業(yè)在品類和制造的降本案例加以說明。

案例1：基于產(chǎn)品領(lǐng)域找機(jī)會，找落地——品類降本。

原來A企業(yè)紙箱成本比同行貴30%，但貴而不自知，因?yàn)樗麄兠磕暾袠?biāo)只取報(bào)價(jià)最低的一家供貨，不可能比別人貴，這是他們的感知。經(jīng)過一系列關(guān)鍵動作，實(shí)現(xiàn)降本30%以上，年降本收益超750萬。

關(guān)鍵動作一：材質(zhì)聚量歸一。

在輔導(dǎo)過程中，我們把A企業(yè)所有的紙箱規(guī)格型號打開，發(fā)現(xiàn)規(guī)格型號特別多。我們建議把所有紙箱按照應(yīng)用場景歸類，比如哪些是內(nèi)部運(yùn)輸使用、哪些是維修使用、哪些產(chǎn)品外包裝使用。

原來他們有12種材質(zhì)，分了場景之后，大膽要求必須歸一到5種，最后他們歸到了3種，這就解決了聚量問題。

關(guān)鍵動作二：資源池梳理，引入鯰魚、激活靜態(tài)。

聚量這個動作，讓大家打開思維和視角，對供應(yīng)商資源梳理有很大促進(jìn)作用。大家首先分析周邊消費(fèi)類產(chǎn)品廠家用哪家紙箱供應(yīng)商，這個分析過程中，他們突然腦洞大開，原來現(xiàn)在的紙箱供應(yīng)商外，還有很多有競爭力的企業(yè)希望跟自己合作，這些企業(yè)的規(guī)模、營業(yè)額、業(yè)務(wù)量以及客戶都比現(xiàn)在的資源好且成本有優(yōu)勢。以前大家的認(rèn)知是自己公司的規(guī)模比美的、蘇泊爾這類企業(yè)的業(yè)務(wù)量小太多了，不敢想象這些大企業(yè)供應(yīng)商還能給自己有競爭力的合作支持。

梳理資源池，打開視野之后，把真正健康、有能力的鯰魚引入到了公司，對公司質(zhì)量提升和交付速度提升都有很大幫助。

關(guān)鍵步驟三：集團(tuán)需求打包。

引入新供應(yīng)商后，A公司把整個集團(tuán)下的各個子公司所有用的包材，全部編碼再一起打包。打包過程中，在現(xiàn)有的資源里進(jìn)行整體的新降本方案策劃。

關(guān)鍵步驟四：方案策劃。

招標(biāo)降本方案策劃必須“一人一個藥方”，不同供應(yīng)商要有不同的溝通話術(shù)；在達(dá)成我們目標(biāo)前提下，對供應(yīng)商的訴求如何應(yīng)對也是要重點(diǎn)策劃；降本必須是雙贏、不是硬壓。

經(jīng)過這種策劃以后，A公司做了一錘定音式的招標(biāo)，降本30%+。所以說每家企業(yè)的包材都是“礦”，都有大量機(jī)會可以挖潛。

“挖礦”過程需要注意幾點(diǎn)：

第一，極致成本目標(biāo)牽引。

第二，一定要做好前期的聚量動作，利他才能利己。“利他”是不把問題和困難都交給供應(yīng)商干，而是要交給自己，交給了自己就相當(dāng)于你自己有了收益，能力上的收益以及實(shí)實(shí)在在的利潤收益。

第三，策劃一定要找準(zhǔn)對象。對象是誰，為什么他能夠進(jìn)來做鯰魚，為什么他能夠帶來收益，要給新準(zhǔn)入者和老供應(yīng)商都設(shè)限，設(shè)門檻，達(dá)不到門檻的供應(yīng)商就沒有合作機(jī)會。

第四，避免以項(xiàng)目型去招標(biāo)，而是走框架招標(biāo)。這樣供應(yīng)商也會認(rèn)識到：這一次不積極應(yīng)對，可能喪失的就是一年的新項(xiàng)目合作機(jī)會。這個損失比丟掉某個項(xiàng)目的損失大太多，所以就會高度重視，竭盡全力獲得份額，自然我們也就達(dá)成目標(biāo)了。

案例2：基于產(chǎn)品領(lǐng)域找機(jī)會，找落地——精益制造。

很多企業(yè)每年都在做精益制造，覺得精藝制造已經(jīng)把水?dāng)D干了，沒法降本了。但只要在產(chǎn)線走一圈，會發(fā)現(xiàn)很多工藝工序還有優(yōu)化空間。

為什么？因?yàn)榫嬷圃旄嗍窃谥圃煨☆I(lǐng)域發(fā)力，沒有做端到端降本。制造環(huán)節(jié)不是孤島，一定要跟研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)商的物料管控協(xié)同作戰(zhàn)，協(xié)同中把每道工序如何精進(jìn)融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，自然還會找到段到段的降本空間。

并且我們每年都有新產(chǎn)品量產(chǎn)，每個產(chǎn)品的工藝工序都有優(yōu)化空間。制造環(huán)節(jié)只要協(xié)同。就一定會有收益產(chǎn)生。A企業(yè)從工藝優(yōu)化和工序優(yōu)化入手，實(shí)現(xiàn)2位數(shù)降本收益。

例如，工藝優(yōu)化，把自主自動線轉(zhuǎn)變成自動自動線，作業(yè)工時效率提升30%。工序優(yōu)化，去除冗余工序，縮短作業(yè)工時和人員。

正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)成本牽引，倒逼制造環(huán)節(jié)降本，過程中不斷向外看，大家一起思想碰撞，碰撞過程中，不僅看到了差距，自身能力也在成長。

A企業(yè)董事長也總結(jié)了其成本管理取得顯著成果的三個關(guān)鍵：

第一，一把手足夠重視。有沒有把成本作為公司戰(zhàn)略，作為企業(yè)核心競爭力去構(gòu)建。

第二，端到端成本管理。打破部門墻，降本不再是采購或者研發(fā)或者制造單部門的事，要把極致成本的文化，從頂層一直傳遞到組織的每一個毛細(xì)血管。

第三，集成作戰(zhàn)。通過一套科學(xué)方法集成作戰(zhàn)，取得降本效果遠(yuǎn)超預(yù)期。

希望以上分享，能為大家提供一些降本思路，助您的企業(yè)在激烈的市場競爭中構(gòu)建 “斷崖式” 成本競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。