X公司成立于上世紀(jì)90年代，核心業(yè)務(wù)是液壓傳動(dòng)元器件的研發(fā)設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)銷售，主要為大型制造企業(yè)做零部件配套。X公司成立30年來，經(jīng)過多年積累，擁有一流的研發(fā)技術(shù)平臺(tái)和高素質(zhì)的研發(fā)設(shè)計(jì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并且建有省級(jí)技術(shù)中心，聚焦研發(fā)核心零部件，解決液壓傳動(dòng)方面的技術(shù)瓶頸。

傳統(tǒng)工業(yè)制造企業(yè)大都面臨轉(zhuǎn)型期，一方面加大技術(shù)投入和科技創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)，增加產(chǎn)品含金量，另一方面深度介入消費(fèi)端，擴(kuò)大服務(wù)范圍和服務(wù)水平，向“制造企業(yè)服務(wù)化”轉(zhuǎn)型。

在制造業(yè)的研發(fā)端，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及科技創(chuàng)新的普及，一系列新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備以及新材料不斷涌現(xiàn)并獲得應(yīng)用，技術(shù)迭代的周期越來越短，持續(xù)性的投入進(jìn)行技術(shù)改造升級(jí)，是制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑和手段。

X公司的戰(zhàn)略管理工作一直由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，通常根據(jù)上一年的目標(biāo)完成情況，再結(jié)合外部環(huán)境分析以及集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，編制完成通過高層領(lǐng)導(dǎo)審核后匯總裝訂成冊(cè)，然后下發(fā)到各部門。這種方式由于缺少高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與以及充分的研討溝通過程，導(dǎo)致戰(zhàn)略內(nèi)容大而全，欠缺針對(duì)性，戰(zhàn)略重點(diǎn)的聚焦感比較弱。

流程方面，X公司在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)相對(duì)比較完善，但在戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略質(zhì)詢以及戰(zhàn)略復(fù)盤等執(zhí)行環(huán)節(jié)較為薄弱，戰(zhàn)略是否執(zhí)行，執(zhí)行效果如何缺少衡量，最終沒有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行落地存在明顯的脫節(jié)和割裂現(xiàn)象，戰(zhàn)略只是報(bào)告中的文字，執(zhí)行還是在做日常的工作，計(jì)劃不支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)部出預(yù)算，企業(yè)管理部出計(jì)劃，預(yù)算和計(jì)劃互不關(guān)聯(lián)，計(jì)劃、預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行差異比較大，不能起到相應(yīng)的管理作用，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略管理陷入“虛無”和“形式主義”。

針對(duì)上述典型問題，X公司結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖通過更加扎實(shí)落地的戰(zhàn)略解碼來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中以戰(zhàn)略地圖為牽引，聚焦公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，梳理關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略舉措，協(xié)同產(chǎn)、供、銷、研、服主價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI及年度重點(diǎn)任務(wù)，然后形成組織績效，實(shí)現(xiàn)全流程、全價(jià)值鏈的績效管理，同時(shí)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控及糾偏，定期開展戰(zhàn)略復(fù)盤及組織績效結(jié)果應(yīng)用，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，幫助企業(yè)順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

X公司的年度戰(zhàn)略主題是“降本增效”，基于這個(gè)戰(zhàn)略主題，X公司對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)行了梳理。

· 1.確定財(cái)務(wù)目標(biāo)

戰(zhàn)略重點(diǎn)是降低成本，理應(yīng)將成本降低額作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，但降低成本不是目的，根本還是在于提高經(jīng)營質(zhì)量，最終，X公司將實(shí)現(xiàn)凈利潤***億元作為年度最主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

有了財(cái)務(wù)目標(biāo)，接下來需要確定目標(biāo)達(dá)成的路徑。要實(shí)現(xiàn)凈利潤目標(biāo)，無非“開源節(jié)流”兩個(gè)途徑：增加收入***億元，降低成本***億元。財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定為接下來客戶價(jià)值的確立指明了方向。

· 2.明確客戶價(jià)值

要順利走通開源節(jié)流的戰(zhàn)略路徑，必須要設(shè)計(jì)客戶價(jià)值的傳遞方式。在制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的大背景下，高性價(jià)比的產(chǎn)品、及時(shí)全方位的服務(wù)以及全方位降本是滿足客戶需求，大幅提高客戶滿意度的重要價(jià)值。

X公司明確了四條客戶價(jià)值戰(zhàn)略舉措：第一，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提供高性價(jià)比的產(chǎn)品組合，大力拓展新客戶與新市場；第二，提高客戶響應(yīng)速度，提供全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保交貨的及時(shí)性；第三，強(qiáng)化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，大力提高產(chǎn)品質(zhì)量和工藝水平，大幅提高一次合格率；第四，通過采購降本和設(shè)計(jì)降本，提升邊際貢獻(xiàn)率，提高產(chǎn)品競爭力。

· 3.改善內(nèi)部運(yùn)營效率

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，X公司通過“制度管人、流程管事”的模式實(shí)現(xiàn)制度化、流程化、信息化、表單化、集成化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程管理，以關(guān)鍵成功因素為抓手，在頂層設(shè)計(jì)上為客戶價(jià)值的傳遞提供強(qiáng)有力的基礎(chǔ)和保障。

若要傳遞“以高性價(jià)比產(chǎn)品組合拓展市場”的客戶價(jià)值，X公司需要在提供有競爭力的產(chǎn)品、區(qū)域拓展標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制以及行業(yè)大客戶攻堅(jiān)三個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)力。

針對(duì)“交貨及時(shí)性”的客戶價(jià)值，X公司要重點(diǎn)聚焦提升供應(yīng)鏈效率和簡化主價(jià)值鏈流程兩個(gè)方面，此外，在對(duì)客戶需求的深度挖掘、引導(dǎo)以及服務(wù)主動(dòng)性方面也需要加強(qiáng)。

制造企業(yè)的關(guān)鍵成功要素之一是產(chǎn)品質(zhì)量，為了大幅提高一次合格率，X公司應(yīng)該在質(zhì)量體系、設(shè)備穩(wěn)定性、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)效率、外購質(zhì)量等多個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)精進(jìn)與優(yōu)化。畢竟，一次合格率是X公司最重要的績效考核指標(biāo)之一，這個(gè)指標(biāo)如果達(dá)不到客戶的要求，其他做的再好價(jià)值也不大。換句話說，一次合格率就是X公司內(nèi)部運(yùn)營改善的主要矛盾，俗稱“牛鼻子”。

在降低成本方面，通過梳理及分析成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)采購和設(shè)計(jì)是成本占比最大的兩個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，一方面公司的采購數(shù)量比較龐大，涉及到零部件、零配件等備品備件以及生產(chǎn)易耗品，另一方面，由于公司的很多大客戶的需求均為非標(biāo)產(chǎn)品，所以設(shè)計(jì)變更比較多，設(shè)計(jì)人員與客戶往往經(jīng)過多次反復(fù)溝通后依然無法確定設(shè)計(jì)圖紙，造成生產(chǎn)環(huán)節(jié)的節(jié)奏和效率一直不高，產(chǎn)生了極大的浪費(fèi)。經(jīng)過以上分析，X公司決定在采購流程、供應(yīng)商管理、采購模式以及設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)材料選用等方面進(jìn)行降本。

· 4.提升關(guān)鍵能力

客戶價(jià)值的確立，內(nèi)部運(yùn)營效率的優(yōu)化，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，最終要通過“人”來達(dá)成，也就是企業(yè)的人才體系、信息系統(tǒng)以及制度建設(shè)等資源的合理配置與協(xié)同。

根據(jù)價(jià)值主張及內(nèi)部運(yùn)營的要求，X公司確定了三項(xiàng)內(nèi)部關(guān)鍵能力的戰(zhàn)略舉措：

第一，建立公司績效管理體系，打通從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織績效、個(gè)人績效的邏輯關(guān)系，建立起以戰(zhàn)略KPI為核心的組織績效，以結(jié)果為導(dǎo)向的PBC個(gè)人績效，以戰(zhàn)略為牽引，用績效做抓手，構(gòu)建戰(zhàn)略-績效一體化管理體系；

第二，強(qiáng)化公司干部及關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)體系，尤其是采購和設(shè)計(jì)人才，緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措，全面提升干部帶團(tuán)隊(duì)、做業(yè)績的團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)力技能。針對(duì)關(guān)鍵專業(yè)人才，重點(diǎn)是提升其系統(tǒng)思考以及從整個(gè)業(yè)務(wù)鏈角度的專業(yè)能力，此外，做實(shí)干部“接班人”培養(yǎng)體系，儲(chǔ)備一支數(shù)量充足、質(zhì)量優(yōu)良的后備管理人才隊(duì)伍；

第三，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與落地，通過加大宣貫力度、拓寬傳播矩陣、以及豐富業(yè)余活動(dòng)等多種方式將企業(yè)文化真正落到實(shí)處，提高公司各級(jí)組織的凝聚力以及戰(zhàn)斗力。

戰(zhàn)略舉措梳理完成之后，在財(cái)務(wù)目標(biāo)指導(dǎo)下，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對(duì)公司戰(zhàn)略舉措進(jìn)行逐層對(duì)應(yīng)，繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖（圖），并結(jié)合四個(gè)維度戰(zhàn)略舉措的分布需求，按照適當(dāng)比例進(jìn)行資源配置。

X公司戰(zhàn)略地圖

通過戰(zhàn)略舉措的梳理以及戰(zhàn)略地圖的確定，很好的推動(dòng)了X公司在經(jīng)營管理方面的改善，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，在業(yè)務(wù)管理方面。一是推動(dòng)了戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。通過戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建及應(yīng)用，X公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃-策略計(jì)劃-預(yù)算制定-執(zhí)行監(jiān)控-經(jīng)營分析-考核評(píng)價(jià)的閉環(huán)管理。使戰(zhàn)略目標(biāo)的落地有了可靠的執(zhí)行抓手，不再像之前一樣“看天吃飯”，即使出現(xiàn)問題，也可以進(jìn)行追溯，從而避免同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)，極大的提高了公司的管理水平。

第二，在目標(biāo)管理方面。在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，從各戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出了年度重點(diǎn)任務(wù)及戰(zhàn)略KPI，并且進(jìn)行了公司-部門-個(gè)人的縱向分解，形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的責(zé)任鏈。除卻縱向分解，戰(zhàn)略KPI還需要讓各部門“共同看見”，通過研討，將戰(zhàn)略KPI在各部門間進(jìn)行分配，完成了戰(zhàn)略KPI“上下對(duì)齊，橫向拉通”的局面，強(qiáng)化了目標(biāo)平衡，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營效率的優(yōu)化。

第三，在績效管理方面。X公司將平衡計(jì)分卡融入績效體系的改善中，讓績效與戰(zhàn)略的銜接更加緊密。公司整體指標(biāo)框架的搭建離不開公司各級(jí)部門的協(xié)同配合，依據(jù)戰(zhàn)略地圖的牽引，采用“上下結(jié)合”搭建了公司整體考核指標(biāo)體系。對(duì)X公司而言，改進(jìn)現(xiàn)有的績效管理體系，將平衡計(jì)分卡容易公司績效管理中是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵步驟。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，建立起全新的戰(zhàn)略績效管理體系，通過完善績效計(jì)劃、績效溝通與績效考核等各個(gè)環(huán)節(jié)，切實(shí)的優(yōu)化了公司的績效管理體系，推動(dòng)了戰(zhàn)略與績效的深度融合。