国模一区无码樱花,三上悠亚一区二区

一談到組織績(jī)效，大家就想搖腦袋。幾年前，有篇文章叫《績(jī)效毀了索尼》，對(duì)績(jī)效管理提出了質(zhì)疑，認(rèn)為績(jī)效已經(jīng)把索尼毀掉了。那篇文章可能對(duì)大家產(chǎn)生了一些誤導(dǎo)，《績(jī)效毀了索尼》之后，還有人寫(xiě)了另一篇文章《沒(méi)有績(jī)效，索尼會(huì)毀得更快一些》，但很多人沒(méi)有看到，實(shí)質(zhì)應(yīng)該是怎么合理地布局考核，既做到對(duì)被考核對(duì)象的目標(biāo)牽引，又能內(nèi)部相互協(xié)同、目標(biāo)一致。

績(jī)效管理導(dǎo)圖：從戰(zhàn)略解碼到結(jié)果應(yīng)用

組織績(jī)效管理其實(shí)是戰(zhàn)略制定到執(zhí)行中的一個(gè)重要過(guò)程。組織績(jī)效是在某一時(shí)期內(nèi)，對(duì)組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量。一般用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)來(lái)衡量組織績(jī)效。為什么要做組織績(jī)效？既然是一個(gè)組織，就要定業(yè)績(jī)目標(biāo)；分解了目標(biāo)，就要衡量達(dá)成的結(jié)果。所以，組織績(jī)效的目的是引導(dǎo)、牽引組織的行為，同時(shí)支撐公司戰(zhàn)略的達(dá)成，另外也是對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)識(shí)別。企業(yè)考什么、員工就要做什么，這就是牽引組織行為。從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)框架一般分為兩個(gè)層面：

一是組織績(jī)效管理，包括從戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼、組織目標(biāo)確定與實(shí)施方案的述職澄清、執(zhí)行過(guò)程的分析與改進(jìn)、評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等過(guò)程。

二是個(gè)人績(jī)效管理，在組織的基礎(chǔ)上要進(jìn)一步分解到到個(gè)人。個(gè)人績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系的另一主要部分，只有組織中的每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)完成才能有效地達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)層層組織績(jī)效的達(dá)成來(lái)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)閉環(huán)的戰(zhàn)略執(zhí)行管理過(guò)程。

企業(yè)的戰(zhàn)略落地一般是從SP到BP，這里的BP指的是年度規(guī)劃而不是用來(lái)找投資的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，年度規(guī)劃其實(shí)就是在做戰(zhàn)略解碼。企業(yè)高管進(jìn)行述職時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)陳述實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和路徑，而不是聚焦過(guò)去的豐功偉績(jī)。在述職澄清的此基礎(chǔ)上，確定組織績(jī)效目標(biāo)，然后就是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的管理和持續(xù)改進(jìn)，考核周期的結(jié)果測(cè)評(píng)和結(jié)果應(yīng)用。

從組織的績(jī)效目標(biāo)需要組織中的每個(gè)人各司其職來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此需要繼續(xù)往下分解成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)包含與個(gè)人崗位職責(zé)緊密相關(guān)的某些組織績(jī)效目標(biāo)以及圍繞崗位職責(zé)的個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)、人員管理目標(biāo)（此項(xiàng)僅針對(duì)管理者）和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)相關(guān)的能力提升計(jì)劃幾部分組成。組織氛圍調(diào)查、MFP（經(jīng)理人反饋計(jì)劃）的結(jié)果是管理者人員管理改進(jìn)目標(biāo)的設(shè)定的輸入，任職能力牽引是個(gè)人能力改進(jìn)目標(biāo)的輸入等。公司層面通過(guò)任職資格的牽引和學(xué)習(xí)平臺(tái)幫助個(gè)人任職能力的持續(xù)進(jìn)步，滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要。十幾年前曾經(jīng)有這么一個(gè)說(shuō)法：只要組織執(zhí)行力夠強(qiáng)，就可以把錯(cuò)誤的戰(zhàn)略執(zhí)行正確。這個(gè)說(shuō)法應(yīng)該是錯(cuò)誤的。因?yàn)榻M織執(zhí)行力越強(qiáng)，如果方向錯(cuò)了，組織偏離航道的風(fēng)險(xiǎn)就越大。所以還是要先找對(duì)方向，做正確的事。

華為認(rèn)可的組織績(jī)效：為客戶創(chuàng)造價(jià)值

華為認(rèn)可的組織績(jī)效就是真正要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為客戶的創(chuàng)造價(jià)值的主張主要有提供的解決方案是否解決了客戶的問(wèn)題或痛點(diǎn)、解決方案是否具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能否幫助改善客戶未來(lái)獲取價(jià)值的能力、降低客戶的整體運(yùn)營(yíng)成本，保障客戶長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)等等。要實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值主張，就要思考通過(guò)哪些價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動(dòng)來(lái)承載，幫助客戶成功，實(shí)現(xiàn)收益增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、用戶增長(zhǎng)以及份額增長(zhǎng)。如果企業(yè)沒(méi)有幫助自己客戶實(shí)現(xiàn)這些方面的成功，那就不能算是真正的成功。

任總曾在公司大會(huì)上講，“我們不要通過(guò)客戶關(guān)系，把客戶的倉(cāng)庫(kù)裝滿，而是真正用我們的產(chǎn)品和服務(wù)幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值?！比绻蛻粢?yàn)楹臀覀冴P(guān)系好而拼命買(mǎi)我們的東西，但是買(mǎi)了以后放在倉(cāng)庫(kù)里沒(méi)有幫助客戶產(chǎn)生價(jià)值，這就不是華為追求的以客戶為中心。其實(shí)我們?cè)谂c客戶的交流中，客戶也是這樣的訴求，希望與我們做更有價(jià)值的創(chuàng)造和合作，只有這樣，就建成一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的商業(yè)成功。

組織績(jī)效管理的終極目標(biāo)對(duì)企業(yè)有以下要求：

? KPI選擇要緊緊圍繞公司、產(chǎn)品、區(qū)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略的落地；

? 關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)牽引，做好公司、產(chǎn)品和區(qū)域的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同；

? 要考核結(jié)果，要盡可能減少對(duì)過(guò)程的考核，減少管理復(fù)雜度和組織內(nèi)耗；

? 匹配組織的階段重點(diǎn)和職責(zé)定位，落實(shí)差異化考核，避免KPI簡(jiǎn)單復(fù)制；

? 所有納入KPI的指標(biāo)必須是由第三方來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，不要自己統(tǒng)計(jì)自己；

? 聚焦重點(diǎn)，KPI指標(biāo)數(shù)量要有約束，控制在10個(gè)以內(nèi)，層層遞減；

? KPI由直接主管決策，行業(yè)組織只能提建議，做好專業(yè)支撐。

第一，目標(biāo)確定，包括指標(biāo)選擇與定義、目標(biāo)值等要素；

第二，過(guò)程管理，包括過(guò)程跟蹤、執(zhí)行情況與分析、改進(jìn)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效；

第三，結(jié)果的衡量和評(píng)估，體現(xiàn)公司的運(yùn)營(yíng)與要求；

第四，結(jié)果的應(yīng)用。這是組織績(jī)效管理的四個(gè)過(guò)程，這四個(gè)過(guò)程也是循環(huán)理解的。

組織績(jī)效的呈現(xiàn)方式要體現(xiàn)平衡記分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，每個(gè)維度對(duì)應(yīng)不同的指標(biāo)。組織績(jī)效管理實(shí)操要聚焦抓好以下四個(gè)要素：確定指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重、指標(biāo)定義、目標(biāo)值確定、評(píng)分規(guī)則等要素。

KPI指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略解碼和業(yè)務(wù)流程

首先，KPI考核的指標(biāo)項(xiàng)來(lái)源于戰(zhàn)略解碼。前面跟大家分享的績(jī)效目標(biāo)都來(lái)源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里面又分解出客戶關(guān)注、質(zhì)量好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，低的運(yùn)營(yíng)成本以及和諧的商業(yè)環(huán)境等指標(biāo)。另外，流程也會(huì)產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)基本上有四大主流業(yè)務(wù)流程：一是研發(fā)流程，就是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）；二是銷售業(yè)務(wù)流程（LTC），從線索到回款；三是服務(wù)流程（ITR），從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題；四是市場(chǎng)流程（MTL），從市場(chǎng)管理到線索。

企業(yè)最核心的是兩條線：產(chǎn)品成功和市場(chǎng)成功。只要把這兩條線做成功，其他的都好辦。聚焦產(chǎn)品和市場(chǎng)這兩條線的成功，才是企業(yè)的主要矛盾，不要成天被如何評(píng)價(jià)行政部門(mén)、辦公室秘書(shū)機(jī)構(gòu)所困擾。

1.KPI要以結(jié)果為導(dǎo)向，以第三方統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)

KPI考核結(jié)果，首先要盡可能減少對(duì)過(guò)程的考核，并且不許分段設(shè)置KPI。一切過(guò)程都是價(jià)值消耗，過(guò)程的規(guī)律性及極簡(jiǎn)化應(yīng)由被考核對(duì)象在實(shí)踐中去發(fā)揮主觀能動(dòng)性。一個(gè)企業(yè)是功利組織，所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程都是“傷亡數(shù)據(jù)”，華為公司的績(jī)效考核以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)鍵行為過(guò)程的考核。首先看結(jié)果，在結(jié)果的基礎(chǔ)上，看得到這個(gè)結(jié)果的關(guān)鍵過(guò)程是為了持續(xù)得到這樣的優(yōu)秀結(jié)果。所以，我們建議在做考核指標(biāo)時(shí)，首先要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，減少過(guò)程的考核。不要既考結(jié)果又考過(guò)程，否則最后過(guò)程都達(dá)成了，結(jié)果卻沒(méi)有完成，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

結(jié)果性指標(biāo)是衡量組織的價(jià)值產(chǎn)出和競(jìng)爭(zhēng)力，且能被客戶認(rèn)可的指標(biāo)，一般可以從以下幾個(gè)方面來(lái)確定：從客戶到客戶的指標(biāo)，如客戶滿意度、質(zhì)量等；衡量組織價(jià)值的指標(biāo)，如規(guī)模、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等；衡量端到端業(yè)務(wù)流程最終輸出的指標(biāo)，如訂貨、回款等；衡量業(yè)界判斷組織競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)，如格局、毛利率、運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率、人力資本ROI等。

績(jī)效指標(biāo)定了以后，還要注意區(qū)分當(dāng)期指標(biāo)和中長(zhǎng)期指標(biāo)。當(dāng)期指標(biāo)是在當(dāng)年內(nèi)能完成，且對(duì)未來(lái)幾年沒(méi)有直接影響的指標(biāo)，是當(dāng)年活動(dòng)在當(dāng)年的體現(xiàn)，通常反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果。一般當(dāng)期指標(biāo)主要針對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，包括訂貨、收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、回款、費(fèi)用率、資產(chǎn)負(fù)債率等等。中長(zhǎng)期目標(biāo)是反映企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值、增加土地肥力的指標(biāo)，且這些指標(biāo)往往需要持續(xù)改進(jìn)，如毛利率、投資回報(bào)ROI、運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、市場(chǎng)格局與份額、組織效益、流程變革成熟度、領(lǐng)導(dǎo)力、客戶滿意度、預(yù)研與創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理等。

其次，所有納入KPI的指標(biāo)必須是由獨(dú)立的第三方來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，這是底線。

目標(biāo)值的做法一般有三種：一是行業(yè)導(dǎo)向法，瞄準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿我們要確定的改進(jìn)目標(biāo)、增長(zhǎng)目標(biāo)。企業(yè)管理要在行業(yè)找標(biāo)桿，區(qū)域搞競(jìng)爭(zhēng)?？葱袠I(yè)的目的是找跟行業(yè)標(biāo)桿的差距，跟誰(shuí)看齊，超越誰(shuí)。在區(qū)域內(nèi)要瞄準(zhǔn)對(duì)手，搶占份額、超越它。二是內(nèi)部導(dǎo)向法，自己跟自己比，持續(xù)不斷的改進(jìn)。三是綜合平衡記分卡，內(nèi)部各要經(jīng)營(yíng)要素的均衡改善。

華為對(duì)每個(gè)KPI的目標(biāo)值分別設(shè)定底線值、達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。

底線值是基于公司管理（即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的最基本要求制定，達(dá)到即對(duì)應(yīng)60分值。

達(dá)標(biāo)值要體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，其中，財(cái)務(wù)類指標(biāo)基于BP預(yù)算制定，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)基于業(yè)務(wù)改進(jìn)制定，達(dá)到即對(duì)應(yīng)100分值。

挑戰(zhàn)值體現(xiàn)強(qiáng)有力的目標(biāo)牽引，挑戰(zhàn)值需要付出很大努力才能達(dá)成，達(dá)到即對(duì)應(yīng)120分值。

3.評(píng)分規(guī)則：以結(jié)果為導(dǎo)向，既導(dǎo)向單項(xiàng)做好，又關(guān)注業(yè)務(wù)均衡成長(zhǎng)

評(píng)分規(guī)則以結(jié)果為導(dǎo)向，既導(dǎo)向單項(xiàng)選擇的完成度，又關(guān)注業(yè)務(wù)均衡成長(zhǎng)。通過(guò)加速記分牽引每個(gè)指標(biāo)做到挑戰(zhàn)目標(biāo)，但每個(gè)指標(biāo)得分120分封頂，不能讓一個(gè)指標(biāo)做到了一千分，其他指標(biāo)就不用做了。這就是既導(dǎo)向單項(xiàng)選擇做好，同時(shí)又關(guān)注業(yè)務(wù)均衡發(fā)展。

組織管理研究最好的方法就是研究軍隊(duì)，軍隊(duì)是最嚴(yán)密的組織。

華為構(gòu)建了面向客戶的組織——“鐵三角”。所謂“鐵三角”就是鐵板一塊，不分你我，為了共同的目標(biāo)去完成任務(wù)。

三個(gè)角色分別是：一是AR（客戶經(jīng)理），二是SR（解決方案專家），三是FR（交付經(jīng)理）。鐵三角都直接面向客戶，同時(shí)承擔(dān)同一個(gè)目標(biāo)，只是側(cè)重點(diǎn)不一樣。其中，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)管理客戶關(guān)系，抓住市場(chǎng)線索，確認(rèn)客戶需求；解決方案經(jīng)理基于客戶需求，制定整體解決方案以滿足客戶需求，為客戶更好地創(chuàng)造價(jià)值；交付經(jīng)理主要負(fù)責(zé)確保產(chǎn)品與服務(wù)的交付周期和質(zhì)量，通過(guò)滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)及時(shí)現(xiàn)金回款的目標(biāo)。

2.“前方放開(kāi)手，后方手放開(kāi)”：讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火

華為的組織構(gòu)建包括前方、后方和平臺(tái)，前方指揮戰(zhàn)役，后方?jīng)Q定作不作戰(zhàn)，平臺(tái)提供資源支持。聽(tīng)得到炮火聲音的人最清楚前方的狀況，要讓他們指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，向后方呼喚炮火。后方各種能力中心責(zé)任清晰，對(duì)準(zhǔn)作戰(zhàn)，形成聯(lián)合支持平臺(tái)。小前端這樣的作戰(zhàn)模式就是“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，將是未來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要型態(tài)。在管理上，華為永遠(yuǎn)朝著以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，不斷簡(jiǎn)化管理。所以，華為構(gòu)建組織的核心是“前方放開(kāi)手，后方手放開(kāi)”。后方不要把手伸那么長(zhǎng)，讓前方放手去做。

基于此，華為公司組織作戰(zhàn)形態(tài)和權(quán)力分配，主要呈現(xiàn)在五個(gè)方面：

? 一是組織構(gòu)建的模式形態(tài)是小前端、大平臺(tái)；

? 四是管理權(quán)更多體現(xiàn)服務(wù)支撐職責(zé)能力和資源建設(shè)；

? 五是精兵直接作戰(zhàn)，呼喚炮火，即“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

建立以客戶為中心的端到端流程化組織，首先是梳理端到端的流程，至少要做好三個(gè)端到端流程：一是從產(chǎn)品的需求到滿足產(chǎn)品客戶需求的研發(fā)流程；二是從線索到回款的銷售流程；三是從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題的服務(wù)流程。

流程梳理完之后，要基于流程構(gòu)建組織。流程化組織是沿著流程進(jìn)行權(quán)利、資源和責(zé)任的分配流程化組織是由流程中多個(gè)工作上相互關(guān)聯(lián)或具有相似職責(zé)與能力要求的崗位組成的。組織就好比火車(chē)站，流程就好比鐵路線，高鐵就好比業(yè)務(wù)。高鐵的目的地確定鐵路線的走向，鐵路線的走向確定火車(chē)站的設(shè)置。

“鐵三角”基于華為公司從線索到回款（LTC）的流程應(yīng)運(yùn)而生，是一個(gè)端到端面向客戶界面的組織。這個(gè)組織從線索的生成開(kāi)始到合同的關(guān)閉結(jié)束，原來(lái)都是段到段的，現(xiàn)在由這個(gè)組織拉通了端到端流程。

鐵三角區(qū)別于功能模塊的獨(dú)特價(jià)值，在于鐵三角代表客戶。一方面代表客戶，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客戶端挖掘新的商業(yè)機(jī)會(huì)；另一方面，回到公司以后，反映客戶需求，找到一些價(jià)值創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)點(diǎn)。所以，鐵三角的角色定位既代表公司又代表客戶。

鐵三角的績(jī)效目標(biāo)是承擔(dān)同一個(gè)KPI的關(guān)鍵指標(biāo)包括訂貨、銷售收入、銷售毛利、回款額、市場(chǎng)目標(biāo)完成率、客戶關(guān)系提升目標(biāo)完成率、客戶滿意度、DSO+ITO、交易質(zhì)量山頭問(wèn)題海景、鐵三角能力提升等等。

華為人力資源管理2.0里系統(tǒng)闡述了華為人力資源管理主要貢獻(xiàn)：構(gòu)建核心價(jià)值觀底座；形成自我批判糾偏機(jī)制；打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最核心的就是圍繞全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值三方面進(jìn)行管理。人力資源管理是企業(yè)商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。

華為人力資源管理的主要內(nèi)容包括兩個(gè)動(dòng)力，三個(gè)對(duì)象。兩個(gè)動(dòng)力是精神文明建設(shè)和物質(zhì)文明建設(shè)，三個(gè)對(duì)象是人才管理、項(xiàng)目管理和組織管理。

精神文明建設(shè)導(dǎo)向持續(xù)奮斗，構(gòu)筑了公司的核心價(jià)值觀，形成了積極進(jìn)取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮斗的高績(jī)效組織文化。物質(zhì)文明建設(shè)基于責(zé)任貢獻(xiàn)，堅(jiān)持了多勞多得的分配理念，形成了勞動(dòng)所得優(yōu)于資本所得、組織激勵(lì)來(lái)源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展結(jié)果的獲取分享、個(gè)體激勵(lì)向奮斗者與績(jī)優(yōu)者傾斜的回報(bào)分配機(jī)制。

干部隊(duì)伍建設(shè)要確立“干部是自己打出來(lái)”的干部選拔理念，形成了在成功時(shí)間中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機(jī)制，打造了一支具有高度使命感和責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)，勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行的“火車(chē)頭”隊(duì)伍。

人才隊(duì)伍建設(shè)要確立“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先財(cái)務(wù)增值的目標(biāo)”的人才管理理念，初步形成廣納天下英才、促進(jìn)優(yōu)才涌現(xiàn)、鼓勵(lì)在崗鉆研，尊重人才但不遷就人才的人才管理機(jī)制，建設(shè)了一支努力創(chuàng)造、專業(yè)精深、支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步的專業(yè)力量。

組織管理要確立“客戶與戰(zhàn)略決定組織”的組織管理理念，形成“責(zé)任聚焦、分權(quán)制衡”的管理原則和“彈性投入、考核促產(chǎn)、協(xié)同共進(jìn)”的管理機(jī)制，構(gòu)建客戶、產(chǎn)品與區(qū)域三維度協(xié)同作戰(zhàn)的公司組織平臺(tái)，逐步推動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)重心的前移。

合理分配價(jià)值很重要，價(jià)值的就地分配同樣重要，但最重要的是要有制度保障的分配。如果沒(méi)有制度保障價(jià)值分配，分多少、分不分都是主觀確定，員工創(chuàng)造價(jià)值就會(huì)心存顧慮，所以，華為是用制度保障的價(jià)值合理分配，就能撬動(dòng)全體員工的進(jìn)行更大的價(jià)值創(chuàng)造。

外面有人說(shuō)：“華為公司就是一個(gè)非理性的奮斗者”，因?yàn)榇蠹叶夹臒o(wú)旁騖，聚焦工作。也有人總結(jié)說(shuō)；“華為公司的干部不要臉（觸及靈魂的自我批判），員工不要命（拼命地做貢獻(xiàn)）”，就可以通過(guò)聚焦工作、創(chuàng)造價(jià)值而獲得更好的激勵(lì)和價(jià)值分配。力出一孔，利出一孔。

（根據(jù)復(fù)盤(pán)華為課程班授課整理，未經(jīng)本人審核；整理/編輯：楊曉梅）

復(fù)盤(pán)華為

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