文 / 肯·迪繆斯（Kenneth P.DeMeuse）

讓我們先來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)力研究中一些真實(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

（1）大約有50%的管理者會(huì)失敗。

（2）在一系列的研究后，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的研究者們發(fā)現(xiàn)資深高管中，有三分一脫軌。

（3）一項(xiàng)針對(duì)200家企業(yè)的研究表明，只有17%的高管對(duì)公司目前甄選高潛力人才的準(zhǔn)確性滿意。

（4）另一項(xiàng)相關(guān)性分析指出成功的領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)性之間r為0.22，這意味著小于5%的變量相關(guān)性。很多公司——實(shí)際上大多數(shù)公司——在識(shí)別和發(fā)展未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者方面遇到挑戰(zhàn)。多數(shù)時(shí)候，這不是一個(gè)是否愿意努力或投入的問(wèn)題。

每年，公司例行公事地從高級(jí)別的高管中選擇出一些可能有潛力的人才，仔細(xì)查看他們的績(jī)效結(jié)果，審視各自的強(qiáng)項(xiàng)和待發(fā)展事項(xiàng)，然后確保這些人在來(lái)年有足夠的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這些工作花費(fèi)了大量的時(shí)間、精力和財(cái)力。所有這些資源的投入，其結(jié)果可能不會(huì)好于投擲色子得到的結(jié)果。還有一些公司, 在這方面幾乎完全沒(méi)有策略，當(dāng)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位空缺時(shí)，他們簡(jiǎn)單地從外部找一個(gè)完全不匹配的人匆匆忙忙把那個(gè)坑填上。年度人才審視的成果由“繼任計(jì)劃”變成了“填空計(jì)劃”。為什么會(huì)這樣？為什么組織不能在識(shí)別和遴選高潛力人才方面更加有效？

一個(gè)公司識(shí)別高潛力人才（“HIPO”）的重要衡量維度是其過(guò)往的工作績(jī)效/業(yè)績(jī)。實(shí)際上，績(jī)效表現(xiàn)可以作為一個(gè)重要的信息來(lái)源。但不能成為唯一來(lái)源。一個(gè)重要的心理學(xué)原則告訴我們：預(yù)測(cè)未來(lái)行為最好的方法是過(guò)去的行為。

我們需牢記這條原則重要的前提假設(shè)是未來(lái)情景與過(guò)往情景相同。當(dāng)員工被提拔后，情況則不同了。提拔后的新環(huán)境大多數(shù)時(shí)候與過(guò)去情景大相徑庭：新任務(wù)、責(zé)任和工作職責(zé)，新同事，新老板等等。過(guò)往行為可能不再具有可預(yù)測(cè)性。往往需要個(gè)人發(fā)展和獲得新的技能，新的行為模式和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一項(xiàng)由創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）組織的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有29%的高績(jī)效者是真正的高潛人才。如此判斷，那么以過(guò)往績(jī)效/業(yè)績(jī)作為高潛人才的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，10次嘗試中7次將以失敗告終，結(jié)果準(zhǔn)確率比投硬幣猜正反還要低。

另一個(gè)組織經(jīng)常采用的識(shí)別高潛力人才的模式是犒勞功臣。以下這些描述可能很耳熟：“杰瑞很忠誠(chéng)，總是自告奮勇的承擔(dān)額外的工作，跟所有人都處得很好”；或者“過(guò)去五年他一直領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)重要項(xiàng)目”；又或者“客戶喜歡他”。所有這些褒獎(jiǎng)都讓人振奮, 表明杰瑞為公司付出很多，對(duì)自己的工作高度敬業(yè)，同時(shí)具有出色的人際技能。然而, 是否這些就表明他是高潛力人才？是否這些暗示他能夠在新的崗位上出色表現(xiàn)？抑或，因?yàn)檫@些杰瑞就想要從自己喜歡的崗位上被提拔？在體育界，天賦異稟的球類運(yùn)動(dòng)員在轉(zhuǎn)型成為教練或者球隊(duì)總經(jīng)理的道路上遭受慘痛失敗的案例不勝枚舉。

在組織中，還有兩個(gè)因素時(shí)常左右著高潛力人才的識(shí)別：是否存在對(duì)員工的有效觀察和“跟我一樣”效應(yīng)。人才管理專家們需要意識(shí)到：在多數(shù)公司里只有少數(shù)極個(gè)別員工能夠有規(guī)律地與高級(jí)管理層保持互動(dòng)，讓他們有機(jī)會(huì)了解自己。而向高級(jí)管理層收集他們對(duì)高潛力人才的意見往往嚴(yán)重的限制了人才梯隊(duì)的范圍。另外，猜猜還有哪些人最有可能被提名？是那些與現(xiàn)有高管最類似的員工。幾十年的心理學(xué)研究表明，我們都有認(rèn)知偏差且傾向于給予自己相似的人更好的評(píng)價(jià)。于是，這種認(rèn)知趨向從很大程度上限制了高潛力人才梯隊(duì)的多樣性，而對(duì)于未來(lái)的組織而言，他的下一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能代表未來(lái)的人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和市場(chǎng)變化，而不是過(guò)去的。

馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）撰寫過(guò)諸多具有相當(dāng)影響的領(lǐng)導(dǎo)力著作。他在《成功人士如何獲得更大的成功》（What Got You Here Won't Got You There）中強(qiáng)調(diào)了一個(gè)概念：成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠意識(shí)到在晉升后，他們需要改變過(guò)往的方式，發(fā)展新技能。他們理解在過(guò)去的環(huán)境中行之有效的行為并不能保證為其在新的角色中帶來(lái)同樣的成功。早在25年前，摩根·麥考爾（Morgan McCall），邁克·隆巴爾多（Mike Lombardo），安·莫里森（Ann Morrison）等研究者第一次在其著作《從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)》（The Lessons of Experience）中提出以上結(jié)論。他們專注于研究為什么高級(jí)管理者成功或者脫軌（derail），然后發(fā)現(xiàn)有個(gè)關(guān)鍵決定因素與個(gè)人從過(guò)往經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力和意愿有關(guān)。成功的高級(jí)管理者能夠很有效率的學(xué)習(xí)。他們更傾向于放棄舒適區(qū)，敢于冒險(xiǎn)，從失敗中學(xué)習(xí)。同時(shí),他們能夠得心應(yīng)手地應(yīng)用學(xué)習(xí)所獲——其所具備的韌性使其在不同的組織環(huán)境中表現(xiàn)的游刃有余。

十年后，邁克·朗巴德（Mike Lombardo）和鮑伯·艾卿格（Bob Eichinger）（2000）正式提出了學(xué)習(xí)敏銳度這一概念，以描繪那些具有在晉升后仍有成功潛力的個(gè)人。在那之后，其他幾個(gè)作者也在各自的著作中強(qiáng)調(diào)了改變行為和領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于個(gè)人在組織內(nèi)部晉升的重要性。悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）曾在《為什么聰明的高管會(huì)失敗》（Why Smart Executives Fail）中論述了以上觀點(diǎn)，此外還有約翰·曾格（John Zenger）和喬·?？寺↗oseph Folkman）的著作《超全卓越的領(lǐng)導(dǎo)：將優(yōu)秀的經(jīng)理發(fā)展成卓越的領(lǐng)導(dǎo)者》（The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders）。

學(xué)習(xí)敏銳度一詞抓住了這一現(xiàn)象的本質(zhì)，其被定義為一種從工作經(jīng)歷中學(xué)習(xí)積累準(zhǔn)確的經(jīng)驗(yàn)，并將其恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用于陌生的和富有挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)情景中的能力和意愿（見肯·迪繆斯（Kenneth P.DeMeuse），戴光榮（Guangrong Dai），&喬治·哈倫貝克（George S.Halenbeck），2010）。全球化的組織包括西門子、諾華、佳能、輝瑞和德爾福都將此理念運(yùn)用于高潛力人才的識(shí)別和培養(yǎng)。

很多組織使用如圖1所示的9宮格來(lái)區(qū)分和描述不同的人才，一個(gè)維度是業(yè)績(jī)，另一維度是潛力。

在年度人才盤點(diǎn)會(huì)議時(shí)，從過(guò)往績(jī)效表現(xiàn)和未來(lái)潛力二個(gè)維度討論每個(gè)員工的情況。這個(gè)框架為觀察、討論和審視員工個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)與工作業(yè)績(jī)提供了基礎(chǔ)。理想狀態(tài)下應(yīng)審視員工過(guò)往三年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)而不是簡(jiǎn)單地討論去年業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何，這樣能夠消除一些由于員工所不能控制的因素造成的績(jī)效波峰和波谷。

在考察員工個(gè)人的潛力時(shí)，需要關(guān)注三方面內(nèi)容。第一，討論員工所具有的個(gè)人特質(zhì)（例如，職業(yè)雄心、原動(dòng)力、智商、異地派遣意愿等）。這些特質(zhì)對(duì)個(gè)人而言，多數(shù)情況下是穩(wěn)定的。第二，回顧與工作有關(guān)的個(gè)人經(jīng)歷。他/她是否被不同老板領(lǐng)導(dǎo)過(guò)，從事過(guò)不同的工作領(lǐng)域,經(jīng)歷過(guò)不同的組織文化或面對(duì)多元化的員工？他/她是否領(lǐng)導(dǎo)過(guò)委員會(huì)，承擔(dān)過(guò)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或者曾經(jīng)經(jīng)歷失敗？這些經(jīng)歷能幫助其發(fā)展和完善領(lǐng)導(dǎo)力技巧和其他一些重要能力。

最后一個(gè)影響領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)敏銳度。簡(jiǎn)而言之，學(xué)習(xí)敏銳度為觀察個(gè)人從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)并審時(shí)度勢(shì)靈活應(yīng)用的能力提供了可能，當(dāng)然學(xué)習(xí)敏銳度評(píng)估工具在討論員工潛力方面所起到的作用也不能被夸大。學(xué)習(xí)敏銳度幫助組織客觀、量化和科學(xué)地評(píng)估員工的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。人際關(guān)系、政治派系、個(gè)人偏見等影響因素將在人才討論中盡可能的被最小化。那些通過(guò)有限互動(dòng)而獲得的觀察也不會(huì)被過(guò)度渲染。獲得公開聲援的“金童玉女”們可能不會(huì)比無(wú)人叫好或不被熟悉的候選人獲得更多的支持。性別、種族以及其他無(wú)關(guān)的個(gè)人性格特征等都將被忽略,取而代之的是經(jīng)過(guò)科學(xué)驗(yàn)證的有效預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)力潛能的個(gè)人學(xué)習(xí)敏銳度得分。此外,學(xué)習(xí)敏銳度中的多個(gè)子維度能夠聚焦領(lǐng)導(dǎo)力中的弱點(diǎn)，以便在未來(lái)通過(guò)相應(yīng)的工作或培訓(xùn)安排得以提升和發(fā)展。

蘇珊·戈貝爾（Suzanne Goebel）和理查德·巴斯克維爾（Richard Baskerville）（2013）認(rèn)為學(xué)習(xí)敏銳度是預(yù)測(cè)成功領(lǐng)導(dǎo)力的重要工具之一，也是遴選和發(fā)展高潛力個(gè)人的基石。最近發(fā)表的兩份研究報(bào)告分析了學(xué)習(xí)敏銳度、高潛力個(gè)人和成功領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。妮可·德賴斯（Nicky Dries）、蒂姆·梵緹伯格（Tim Vantiborge）和羅蘭·彼伯曼（Roland Pepermans）（2012）對(duì)七個(gè)不同組織中的工作業(yè)績(jī)情況和學(xué)習(xí)敏銳度做了研究。他們發(fā)現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)敏銳度與高潛力人才之間存在的統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)性。他們發(fā)現(xiàn)相比其他業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工，高業(yè)績(jī)員工被認(rèn)定為高潛力人才的可能性高出三倍。然而，他們觀察到高學(xué)習(xí)敏銳度能夠?qū)⒈徽J(rèn)定為高潛力人才的可能性提高18倍。這些研究得出以下結(jié)論：“學(xué)習(xí)敏銳度無(wú)疑是能將高潛力人才從非高潛力人才中挑選出來(lái)優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)”。

我和我的同事戴光榮（Guangrong Dai）和湯君奕（King Yii Tang）最近就學(xué)習(xí)敏銳度和成功領(lǐng)導(dǎo)力之間的 關(guān)系分別開展了兩項(xiàng)研究——一個(gè)橫向、一個(gè)縱向。在第一項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)敏銳度與以下兩個(gè)客觀職業(yè)發(fā)展指標(biāo)有顯著相關(guān)性：CEO信息披露和薪酬總收入。這個(gè)研究同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)敏銳度與領(lǐng)導(dǎo)力能力之間的正相關(guān)性。在第二項(xiàng)研究中, 我們觀察到學(xué)習(xí)敏銳度與職業(yè)發(fā)展曲線的顯著相關(guān)。以十年為周期，高學(xué)習(xí)敏銳度的人群獲得了比那些低敏銳度的人群更多的晉升次數(shù)和更高的漲薪?？磥?lái)，在商業(yè)環(huán)境如此多變的今天，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的成功很大程度依賴于他/她在學(xué)習(xí)、發(fā)展和回應(yīng)變化的靈活程度上。學(xué)習(xí)敏銳度能夠科學(xué)地將這一特質(zhì)描繪出來(lái)。

大約十多年前，曾有研究表明一個(gè)脫軌高管的代價(jià)可達(dá)270萬(wàn)美元?？紤]到日漸高企的高管薪酬和越來(lái)越窄的人才梯隊(duì),這個(gè)數(shù)字可能更高。而那些由于失敗的領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)的未實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、丟失的客戶和不敬業(yè)的員工等造成的損失更是難以估量。在組織任何層面上的錯(cuò)誤的管理行為都會(huì)帶來(lái)很多組織問(wèn)題。傳統(tǒng)的基于過(guò)去業(yè)績(jī)結(jié)果來(lái)挑選和發(fā)展未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的作法亟待改善提升。采取審慎且具大局觀的態(tài)度，合理應(yīng)用學(xué)習(xí)敏感度這一可靠和科學(xué)的方式,在很大程度上將為組織提高未來(lái)成功的幾率。

衡量學(xué)習(xí)敏銳度的常用方法有：結(jié)構(gòu)性面試；多維度調(diào)研；在線自我測(cè)評(píng)。

全球很多組織采用學(xué)習(xí)敏銳度幫助他們識(shí)別和發(fā)展未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。咨詢機(jī)構(gòu),例如DDI、合益（Hay）和光輝國(guó)際（Korn/Ferry）等，在過(guò)去十年里推出各種評(píng)估工具衡量學(xué)習(xí)敏銳度。這些測(cè)評(píng)工具一般采用以下三種方法中的某一個(gè)：結(jié)構(gòu)性行為面試；多維度調(diào)研；在線自我測(cè)評(píng)。然而各公司在定義和評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)敏銳度時(shí)不盡相同。

總體而言，五家公司都認(rèn)為學(xué)習(xí)敏銳度包含了學(xué)習(xí)能力和在未來(lái)將所學(xué)融會(huì)貫通運(yùn)用于新的領(lǐng)導(dǎo)角色中的能力。不同的是DDI強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)的速度”，合益關(guān)注“利用發(fā)展機(jī)遇的準(zhǔn)備度”，ChangeWise則認(rèn)為“成功需要考慮和平衡的多方觀點(diǎn)和利益”。至于測(cè)評(píng)本身，CCL衡量?jī)蓚€(gè)維度， ChangeWise，DDI和合益衡量四個(gè)維度，光輝國(guó)際則衡量五個(gè)維度。

關(guān)于如何定義和衡量學(xué)習(xí)敏銳度，專家們并未達(dá)成共識(shí)。有些專家將這個(gè)概念定義得相對(duì)狹窄，并且強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的速度和行為的變通；其他學(xué)者則將學(xué)習(xí)敏銳度定義得更為廣泛，同時(shí)將其歸為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之母。這一名詞的創(chuàng)者，邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger），將學(xué)習(xí)敏銳度定義為“一種不斷學(xué)習(xí)的能力，以便于在陌生的、具有挑戰(zhàn)的環(huán)境中得以運(yùn)用的能力和意愿”。他們?yōu)榇藰?gòu)建了一個(gè)理論框架，包含四個(gè)方面：心智敏銳度；人際敏銳度；結(jié)果敏銳度；變革敏銳度。隨著時(shí)間的推移，他們不斷的修正自己的觀點(diǎn)，最終有了第五個(gè)方面——自我認(rèn)知。

有一點(diǎn)希望大家關(guān)注的是，學(xué)習(xí)敏銳度這一概念從提出至今只有十五年，相較于那些已經(jīng)發(fā)展了數(shù)十年的較為成熟的心理學(xué)概念（例如智商、驅(qū)動(dòng)力、甚至領(lǐng)導(dǎo)力本身）而言，學(xué)習(xí)敏銳度無(wú)疑還在襁褓之中，仍然需要優(yōu)化和演進(jìn)。此外，學(xué)者們也就意識(shí)、意愿和認(rèn)知靈活度或其他因素是否影響學(xué)習(xí)敏銳度也有過(guò)很多爭(zhēng)論。例如，有人提出學(xué)習(xí)速度是這一概念中重要組成，那就意味著在這一概念中智力的重要性可能提高。但是，有些研究者發(fā)現(xiàn)智力水平與學(xué)習(xí)敏銳度沒(méi)多大關(guān)系。

另外一方面，如果有人否定“意愿”作為學(xué)習(xí)敏銳的概念組成，那么他必須要對(duì)一系列能夠證明目標(biāo)導(dǎo)向在激勵(lì)人類學(xué)習(xí)方面的重要性的研究成果視而不見。還有些學(xué)者已經(jīng)將意愿作為從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的重要元素。

就目前情況看，尚未對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度形成統(tǒng)一規(guī)范的定義。故此，出于謹(jǐn)慎考慮，應(yīng)從更寬泛的層面定義學(xué)習(xí)敏銳度以便把握其中的復(fù)雜性和微妙之處，同時(shí)也要意識(shí)到這樣做可能有損概念的清晰度和嚴(yán)謹(jǐn)性。此外，還要關(guān)注定義本身有助于推動(dòng)組織識(shí)別和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。眾多學(xué)者專家，包括咨詢機(jī)構(gòu)中的理論實(shí)踐者，在以下四個(gè)方面達(dá)成了共識(shí)：

（1）將學(xué)習(xí)敏銳度界定為從工作和生活中學(xué)習(xí)的能力。

（2）將其視為多維度的心理學(xué)概念。

（3）建議將其作為預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)力潛能的重要依據(jù)。

（4）建議將學(xué)習(xí)敏銳度作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的重要組成因素。

故此，從幫助領(lǐng)導(dǎo)力人才識(shí)別和發(fā)展的角度出發(fā)，對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度作如下定義：一種快速學(xué)習(xí)，并將所學(xué)恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用于陌生的富有挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)情景中的能力和意愿。

鑒于對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度的定義尚未達(dá)成共識(shí)，那么對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度的測(cè)評(píng)還沒(méi)有形成權(quán)威的方法也就不奇怪了。正如前文中提到的,人才管理咨詢機(jī)構(gòu)例如DDI和合益都提供相關(guān)的測(cè)評(píng)工具。第一個(gè)提供學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)評(píng)工具的機(jī)構(gòu)是羅明格（Lominger，之后被光輝國(guó)際收購(gòu)）。邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）（Lombardo和Eichinger是“Lom-inger”名字的由來(lái)）構(gòu)建了一個(gè)由四個(gè)方面組成的衡量學(xué)習(xí)敏銳度的工具：心智敏銳度，人際敏銳度，結(jié)果敏銳度和變革敏銳度，后來(lái)加入了第五個(gè)因素自我認(rèn)知。各因素的得分用來(lái)表述學(xué)習(xí)敏銳度中的對(duì)應(yīng)因素，并引導(dǎo)之后關(guān)于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論。學(xué)習(xí)敏銳度整體由這五個(gè)因素組成，并為個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛能提供相關(guān)訊息。

有足夠多的科學(xué)研究結(jié)果證明以上五個(gè)方面在評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)敏銳度方面的有效性。不管某個(gè)方面被命名為“人際敏銳”或“與人交往的智慧”，一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)具有有效的處理多元化人際關(guān)系的能力，在分配工作時(shí)平衡不同人的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢(shì)。同理，一個(gè)維度可能被叫做“洞悉自我”，“自我認(rèn)知”或“自省”，重要的是作為成功的領(lǐng)導(dǎo)，他/她了解自身的能力和局限。作為科學(xué)性研究的主要議題，需要更多的研究來(lái)支持這些領(lǐng)導(dǎo)力重要組成同時(shí)也是學(xué)習(xí)敏銳度的組成部分。

就目前看來(lái)，由邁克爾·隆巴爾多（Michael M. Lombardo）和羅伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）提出的學(xué)習(xí)敏銳度的五個(gè)方面已被普遍認(rèn)可。不同的學(xué)者、不同的機(jī)構(gòu)對(duì)各個(gè)方面的命名可能不同，但基本上各個(gè)方面的行為描述如下：

心智敏銳度——關(guān)注于將問(wèn)題以不同的方式進(jìn)行概括，從更高層、獨(dú)特和創(chuàng)造性的角度審視問(wèn)題。

人際敏銳度——關(guān)注于與各種各樣的人有效交往，能夠建設(shè)性地利用他人的能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

變革敏銳度——關(guān)注于樂(lè)于思變,保持靈活，對(duì)新思維和新的行為方式保持開放的態(tài)度。

結(jié)果敏銳度——關(guān)注于完成任務(wù)，被困難的任務(wù)所激勵(lì)，能夠足智多謀——特別對(duì)于陌生的領(lǐng)導(dǎo)情境。

自我認(rèn)知——對(duì)于自己有準(zhǔn)確的認(rèn)知,包括自己的能力、弱點(diǎn)、盲點(diǎn)等。

最近，有些研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面可能對(duì)個(gè)人的學(xué)習(xí)敏銳度有影響。

歐利文·謝爾頓（Oliver Sheldon），大衛(wèi)·鄧寧（David Dunning）和丹尼爾·埃姆斯（Daniel R Ames）發(fā)現(xiàn)相比績(jī)效不佳的人群，高績(jī)效者更能夠根據(jù)反饋采取適當(dāng)?shù)呐e措和行動(dòng)。換而言之，僅僅強(qiáng)調(diào)自我洞悉是不夠的。很多管理者，特別是那些技能相對(duì)略遜一籌的領(lǐng)導(dǎo)者，總是對(duì)自己專長(zhǎng)的領(lǐng)域和業(yè)績(jī)表現(xiàn)過(guò)于樂(lè)觀。歐利文·謝爾頓（Oliver Sheldon）發(fā)現(xiàn)績(jī)效情況不佳的人群在收到反饋時(shí)更傾向于質(zhì)疑反饋的準(zhǔn)確性或相關(guān)性，相比之下，高績(jī)效人群會(huì)更主動(dòng)尋求自我提升的不同方式。事實(shí)上，已經(jīng)有多位專家注意到如何建設(shè)性地尋求和回應(yīng)反饋對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度的重要性。這一方面可以被稱為“響應(yīng)反饋”，定義如下：

響應(yīng)反饋——能夠征求、聽取和接受他人反饋，并繼而采取改正措施提升業(yè)績(jī)。

綜上，學(xué)習(xí)敏銳度的組成中增加了一個(gè)關(guān)注于在自我認(rèn)知的基礎(chǔ)上主動(dòng)采取行動(dòng)提升技能調(diào)整行為的重要方面。

還有一個(gè)方面可能影響著學(xué)習(xí)敏銳度。環(huán)境敏感這一概念在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)受到了臨床心理研究和性格研究領(lǐng)域的關(guān)注?；谧罱稇?yīng)用心理學(xué)周刊》中的一篇文章, 環(huán)境敏感是一種對(duì)周遭環(huán)境時(shí)刻保持敏銳，且采取客觀不批判的狀態(tài)。那些對(duì)當(dāng)下抱以全身心、開放和不批判關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，相比他們的對(duì)手展現(xiàn)出更有效的領(lǐng)導(dǎo)力。其他專家在理論層面上給予環(huán)境敏感的定義是“能夠有效控制情緒”。另外，研究表明環(huán)境敏感不同于對(duì)經(jīng)歷懷有開放的態(tài)度或者情商。環(huán)境敏感的定義如下：

環(huán)境敏感——善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責(zé)的要求，以客觀的方式來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，并且有效調(diào)整自己的情緒。

環(huán)境敏感是外在促進(jìn)因素，而洞察自我側(cè)重于內(nèi)在激勵(lì)。雖然環(huán)境敏感可能與人際敏銳和洞察自我有關(guān)，它能獨(dú)立對(duì)個(gè)人的學(xué)習(xí)敏銳度產(chǎn)生影響。在測(cè)評(píng)工具中加入環(huán)境敏感度能夠?yàn)橛^察個(gè)人的學(xué)習(xí)敏銳度帶來(lái)不可多得的信息。故此，完整的學(xué)習(xí)敏銳度的衡量因素應(yīng)該包括七個(gè)相互關(guān)聯(lián)又獨(dú)立的方面（見圖2）。

毫無(wú)疑問(wèn)，評(píng)價(jià)員工或者應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)敏銳度對(duì)判斷其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)有幫助。高學(xué)習(xí)敏銳度的個(gè)人對(duì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和不斷提升保持著孜孜不倦的熱情。對(duì)他們來(lái)說(shuō)變化帶來(lái)的興奮多于恐懼。對(duì)多數(shù)人而言具有吸引力的舒適區(qū)，在他們看來(lái)毫無(wú)意義，并且阻礙了他們獲得更多成就的訴求。科學(xué)的評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)敏銳度的方法能夠去除人才審視環(huán)節(jié)中某些含混不清、主觀或具有偏見的因素。人才管理專家們能夠?qū)Ｗ⒂谡鎸?shí)的量化結(jié)果，而非泛泛的意見、從有限互動(dòng)中得出的結(jié)論或者道聽途說(shuō)。當(dāng)然，會(huì)有更多關(guān)于學(xué)習(xí)敏銳度的概念和如何評(píng)價(jià)的研究來(lái)幫助加深對(duì)其的理解。最終，學(xué)者們會(huì)確定到底應(yīng)該是二個(gè)、五個(gè)、七個(gè)方面構(gòu)成學(xué)習(xí)敏銳度這一概念，而它們之間又是如何互相影響的。在此期間, 企業(yè)可以使用科學(xué)的工具來(lái)幫助他們識(shí)別、遴選和發(fā)展未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。

關(guān)于作者 | 肯·迪繆斯（Kenneth P.DeMeuse）：博士，勵(lì)衿咨詢公司合伙人，曾任美國(guó)威斯康星大學(xué)教授，Tercon Consulting產(chǎn)品研發(fā)高級(jí)副總裁。

責(zé)任編輯 | 高菁陽(yáng)（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）