EPC模式對縮短建設(shè)工期、降低工程造價、提高工程質(zhì)量等方面具有重要作用，這也要求實施工程總承包項目的企業(yè)必須加強合同管理、提高合同管理管理能力和風(fēng)險把控水平，以實現(xiàn)對項目負(fù)總則的要求。

工程總承包合同管理的時間范圍可以從項目投標(biāo)開始，直到項目保修期結(jié)束。

根據(jù)目前市場招投標(biāo)的特點和要求，招標(biāo)文件一般附帶項目合同格式條款，且根據(jù)招投標(biāo)法及合同法等有關(guān)要求，合同談判及合同簽訂階段，原則上不得違反招標(biāo)文件及投標(biāo)文件的實質(zhì)性條款。

為此，在招投標(biāo)階段，要組建含有合同管理和風(fēng)險控制在內(nèi)的項目投標(biāo)團隊，就招標(biāo)文件進行認(rèn)真分析和研究，特別是招標(biāo)文件中的合同條款，必要時在招標(biāo)答疑中及時提出。

1、招投標(biāo)文件審查。

經(jīng)營人員在獲得項目信息后，隨即對項目情況進行全面了解，在有意向參與項目投標(biāo)前，建議進行一次投標(biāo)風(fēng)險評估，提交一份風(fēng)險評估報告，可從項目特點、建設(shè)單位資金實力、項目建設(shè)工期、質(zhì)量、支付條款等方面進行風(fēng)險分析，并報公司有關(guān)部門或請外部有關(guān)專家進行一次全面風(fēng)險評估，提出其中存在的有關(guān)風(fēng)險和規(guī)避建議措施。

其次，投標(biāo)小組應(yīng)對招標(biāo)文件進行認(rèn)真細(xì)致、深入研究，對其中含糊不清或有異議的，在招標(biāo)答疑時正式提出。

再次，投標(biāo)小組要結(jié)合風(fēng)險評估意見和答疑，安排專人從設(shè)計角度、施工技術(shù)及項目報價等方面，采取合理措施進行風(fēng)險規(guī)避，為后續(xù)合同談判及管理打下基礎(chǔ)。

2、合同談判和簽訂。

經(jīng)開標(biāo)、評標(biāo)，發(fā)出中標(biāo)通知書后，就要立即進入合同談判和簽訂工作，為了減少在項目實施過程中出現(xiàn)的不必要的爭端，合同談判前要再次認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件的合同文本及招標(biāo)文件的有關(guān)要求，研究是否存在前后不一致的地方。再次踏勘現(xiàn)場及了解項目周邊環(huán)境，掌握是否有同招標(biāo)文件描述不一致的地方，合同條款用詞是否準(zhǔn)確，雙方權(quán)利和義務(wù)是否描述清楚等。

隨后，就合同的有關(guān)條款和要求同項目建設(shè)單位進行洽談，形成初步一致意見后，按照承發(fā)包雙方的合同管理制度，進行合同評審流程，如雙方在評審過程中均提出了一定不同意見，則需要再次洽談，達(dá)成一致意見后即可簽署。

合同條款中，要特別留意工程承包范圍管理，如工程其他費是否含有第三方檢測費用等。同時要重點關(guān)注工程進度要求及處罰條款、風(fēng)險分擔(dān)及不可抗力條款、工程款支付方式及財務(wù)要求、工程變更及項目結(jié)算等核心條款。

合同簽訂后即進入合同實施階段，需要及時召集項目團隊，安排專人對項目合同進行管理和控制，并在實施過程中加強對有關(guān)合同的學(xué)習(xí)，梳理合同的有關(guān)風(fēng)險和提出有關(guān)風(fēng)險控制措施。

1．EPC總承包合同交底

合同簽署完成后，要及時安排由經(jīng)營經(jīng)理就工程總承包合同向項目實施團隊進行一次全面合同交底，主要涉及的內(nèi)容包括經(jīng)營過程中的信息、項目建設(shè)目標(biāo)和業(yè)主要求、項目干系人情況、項目合同的有關(guān)風(fēng)險及實施需要注意的事項等，以及項目實施團隊就項目合同執(zhí)行提出的有關(guān)疑問和建議，并形成合同交底記錄并簽字。

2．編制合同風(fēng)險管理計劃

合同交底完成后，項目經(jīng)理需要組織設(shè)計、采購、施工及總承包管理等主要項目部成員，編制項目合同管理計劃或風(fēng)險管理計劃，就項目目標(biāo)進行分解和明確、列出項目可能存在的風(fēng)險清單、提出有關(guān)風(fēng)險控制和規(guī)避的措施和建議。

設(shè)計、采購及施工團隊要根據(jù)風(fēng)險管理計劃，進行全面策劃，從風(fēng)險存在的可能性、風(fēng)險規(guī)避的具體方法和建議。

并要求設(shè)計和施工協(xié)同考慮風(fēng)險規(guī)避和承擔(dān)，切實實現(xiàn)以設(shè)計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢，切實實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉和融合，以實現(xiàn)項目各項建設(shè)目標(biāo)。

3．合同變更及索賠管理

根據(jù)工程總承包合同的一般約定，工程總承包方自身原因的變更，建設(shè)單位一般不給予工期延長和費用索賠，因此要嚴(yán)格控制因工程總承包方自身的原因提出變更，特別是嚴(yán)格控制設(shè)計變更和設(shè)計差錯；

對于分包單位提出的變更，要就變更涉及的造價及工期等方面進行全面分析，認(rèn)為必要且合理時，按照程序?qū)嵤┳兏?，以?yán)格控制變更風(fēng)險，施工團隊要提前介入項目設(shè)計和設(shè)備采購程序，把好的施工經(jīng)驗納入設(shè)計和采購管理流程，可以減少變更；

對于建設(shè)單位提出的功能性或規(guī)模等變更要求，要嚴(yán)格按照工程總承包合同的要求及當(dāng)?shù)卣囊?guī)定，認(rèn)真分析研究，如需要變更，要及時取得書面變更通知、上報費用和工期聯(lián)系單，并同建設(shè)單位做好溝通工作。

特別是要求嚴(yán)格控制概算的項目，還要就變更是否涉及概算調(diào)整進行分析，必要時要向建設(shè)單位或政府有關(guān)部門提出專題報告，以便后續(xù)工程結(jié)算造成不必要的麻煩。

4．分包合同的管理

分包合同的管理是EPC工程總承包項目合同管理的重要組織部分，項目分包合同涉及技術(shù)服務(wù)、設(shè)備采購、施工分包等類別。

為此，建議建立分包合同管理計劃，就分包合同的劃分、計價原則、支付及稅費等進行策劃和明確。

按照合同類別分類管理，并建議按照同工程總承包合同計價一致原則和風(fēng)險共擔(dān)原則，在實施過程中，總分包單位要形成命運共同體，形成建設(shè)目標(biāo)一致、利益一致的良好氛圍。

對分包合同的有關(guān)條款要認(rèn)真研究、嚴(yán)格執(zhí)行，特別是涉及到費用變更、工期延誤、支付條款等，要做好分析和風(fēng)險應(yīng)對。

5．項目實施過程中

要提高合同的履約意識，嚴(yán)格按照總承包合同認(rèn)真履約，及時做好工程總承包方的本質(zhì)工作和應(yīng)盡職責(zé)。

對于在實施過程中，出現(xiàn)非承包方的原因或難以實現(xiàn)的情況時，要加強同建設(shè)單位進行溝通，爭取建設(shè)單位的支持。

在實施過程，也要及時收集和保持有關(guān)資料和證據(jù)，留存關(guān)鍵的現(xiàn)場照片、影像資料，特別是涉及到一些隱蔽工程，要及時拍照、標(biāo)識及分類留存，為后續(xù)同建設(shè)單位和分包單位順利辦理結(jié)算打下基礎(chǔ)。

合同收尾就是按照項目合同同建設(shè)單位一一核對是否完成了合同所有的要求，這一階段，主要包括竣工驗收、項目結(jié)算和項目后評價。

合同收尾工作是合同履行的重要組成部分，也是項目實施后工程結(jié)算和項目總結(jié)的重要環(huán)節(jié)。加強收尾階段的合同管理，同時也能為后續(xù)項目經(jīng)營和項目實施提供一定的指導(dǎo)和借鑒作用。

1、合同文件的歸檔整理

項目建設(shè)一般建設(shè)周期較長，涉及專業(yè)多，在后續(xù)結(jié)算等方面，需要依靠相應(yīng)的資料作為支撐。

為此在項目實施過程中，就要安排專人負(fù)責(zé)合同及文檔管理，就有關(guān)合同按照公司要求進行保密管理，在后期要就總分包合同、補充協(xié)議、重要會議紀(jì)要、聯(lián)系單進行全面梳理，發(fā)現(xiàn)與合同不一致的情況要及時溝通，必要時要就合同進行變更和簽署補充協(xié)議。

2、項目結(jié)算管理

項目結(jié)算是合同管理的重要環(huán)節(jié)，項目完成后要及時開展項目結(jié)算，項目部應(yīng)依據(jù)合同約定和過程管理資料，必要時形成項目竣工結(jié)算小組，及時編制項目結(jié)算報告報建設(shè)單位，及時就項目結(jié)算同建設(shè)單位進行協(xié)商和談判，盡早最終確定項目結(jié)算。

同時，也要及時按照分包或設(shè)備供應(yīng)合同，根據(jù)現(xiàn)場過程管理資料等，及時同各分包單位辦理分包工程的結(jié)算。

3、項目總結(jié)和后評價

項目全部完成后，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員進行項目總結(jié)和評價，并編制項目總結(jié)評價報告。

合同后評價可以從以下方面進行：

1）合同簽訂情況的評價，包括項目選擇、合同條款利弊分析等；

2）合同執(zhí)行情況的評價，包括項目執(zhí)行效果、合同執(zhí)行過程中遇到的問題進行分析、項目合同管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)等方面進行總結(jié)；

3）建設(shè)單位的有關(guān)評價，如項目使用功能評價、執(zhí)行過程中質(zhì)量管理、安全控制、進度及投資管理等；

4）分包單位和供應(yīng)商進行后評價，可以從分包工程目標(biāo)完成情況、現(xiàn)場配合、服務(wù)態(tài)度等方面進行，并根據(jù)評價結(jié)果，及時更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目采購分包提供支持。

在EPC工程總承包模式下，項目合同管理從招投標(biāo)階段到項目收尾階段，貫穿了項目全過程。為此，提高工程總承包項目合同管理水平，提高項目合同風(fēng)險控制能力，對實現(xiàn)項目預(yù)定的各項建設(shè)目標(biāo)均用重要的作用。

作者|張俊寒，正高級工程師，全國注冊一級建造師、全國注冊造價工程師.主要專業(yè)研究方向：EPC工程總承包管理