工程總承包項目實施管理規(guī)范（項目經(jīng)理/方案工程師可參考）

陽光男孩007007 2023-02-16 發(fā)布于山西

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工程總承包項目實施管理規(guī)范

第一部分緒論

1 總則

2 術(shù)語

第二部分項目實施的組織原則

3 項目管理內(nèi)容與程序

4 項目管理規(guī)劃

5 項目經(jīng)理責任制

6 項目經(jīng)理部

第三部分項目控制管理

7 項目進度控制

8 項目成本控制

9 項目質(zhì)量控制

10 項目安全控制

第四部分項目核心業(yè)務管理

11 項目技術(shù)管理

12 項目物資供應管理

13 項目施工和現(xiàn)場管理

14 項目開車和竣工管理

第五部分項目流程化業(yè)務管理

15 項目合同管理

16 項目會議和文件管理

17 項目信息管理

18 項目組織協(xié)調(diào)管理

19 項目人力資源管理

20 項目財務管理

21 項目考核評價

第一部分緒論

1 總則

1.1 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。

1.2 工程總承包項目的基本概念和主要方式

1.2.1 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。

1.2.2 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

1.2.3根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設計—施工總承包（D-B）；設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。對于BOT（及其變形）項目，在工程建設階段應按照EPC項目進行管理。

1.3 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式

1.3.1工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務由工程總承包項目技術(shù)服務管理辦法接口，不符合本辦法第1.2.3款規(guī)定的項目按相關管理辦法辦理。

1.3.2工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1 項目管理服務（PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項目管理服務的工程咨詢公司一般應按照分包合同的約定承擔相應的管理責任。

2 項目管理承包（PMC）是指項目管理公司（工程公司）除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程設計等工作。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。

1.3.3 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關工作關系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。工程總承包項目實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。

1.3.4 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益的關鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。

1.4 為適應國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設體制，國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。

各級建設行政主管部門要加強與有關部門的協(xié)調(diào)，認真貫徹《國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā)[2000]32號）精神，使有關融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。

1.5本辦法適用范圍

1.5.1 除本辦法1.3條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法：

1 自開工至竣工時間跨度18個月以下的工程總承包項目。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。

2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。

1.5.2由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。

第二部分項目實施的組織原則

3 項目管理內(nèi)容與程序

3.0.1 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。

3.0.2 項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。

3.0.3項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容應由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的'項目管理目標責任書'確定，并應由項目經(jīng)理負責組織實施。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目管理范圍。

3.0.4 項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。

3.0.5 如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應按承包商批準的'咨詢工作計劃'和咨詢公司提供的相關實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。

3.0.6 項目管理的內(nèi)容應包括:編制'項目管理規(guī)劃大綱'和'項目管理實施計劃'，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

3.0.7 項目管理的程序應依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂'項目管理目標責任書'，項目經(jīng)理部編制 '項目管理實施計劃'，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按'項目管理實施計劃'進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)'項目管理目標責任書'中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。

4 項目管理規(guī)劃

4.1一般規(guī)定

4.1.1 項目管理規(guī)劃應分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。

4.1.2 當項目合同形式為EPC的部分內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)企業(yè)決策層領導同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。

4.2 項目管理規(guī)劃大綱

4.2.1項目管理規(guī)劃大綱應由項目經(jīng)理在被任命后負責編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)定報法定代表人最終批準。項目管理大綱的編制依據(jù)為:

1 項目合同和與合同有關的文件、資料等。

2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。

3 工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。

4 承包商的相關管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。

4.2.2項目管理規(guī)劃大綱應包括下列內(nèi)容:

1 項目概況。

2 項目實施條件分析。

3 合同履行的基本策略。

4 項目管理目標。

5 項目組織結(jié)構(gòu)。

6 質(zhì)量目標和實施方案。

7 安全目標和實施方案。

8 工期目標和項目總進度計劃。

9 成本目標。

10 分包商和供貨商的選擇及管理方案。

11 項目風險預測和防范措施。

12 變更的授權(quán)范圍。

4.3 項目管理實施計劃

4.3.1 項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準后實行。

4.3.2 項目管理實施計劃應依據(jù)下列資料編制:

1 項目管理規(guī)劃大綱。

2 '項目管理目標責任書'。

4.3.3項目管理實施計劃應包括下列內(nèi)容:

1 項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進一步深化。

2 項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）或人員分工、職責。

3項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

4 項目初始階段工作安排和進度計劃。

5 變更工作程序。

6 索賠工作程序。

7 項目暫停、終止程序。

5項目經(jīng)理責任制

5.1 一般規(guī)定

5.1.1項目經(jīng)理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領導下，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間明確、穩(wěn)定的管理關系上，由項目經(jīng)理在其職責范圍內(nèi)全權(quán)調(diào)動承包商一切資源并全權(quán)負責項目實施工作的管理制度。

5.1.2 承包商企業(yè)通過在'項目管理目標責任書'中明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)力和利益，并相應規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）與項目經(jīng)理部之間的關系。

5.1.3 承包商職能部門的管理活動應符合下列規(guī)定:

l 督促檢查項目管理制度的制定和落實，規(guī)范項目管理活動有序進行。

2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務。

3 對項目經(jīng)理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。

5.1.4項目經(jīng)理應做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。

5.1.5由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經(jīng)理部管理崗位的工作人員，在項目生命周期內(nèi)服從項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理，各職能部門不得越位對項目經(jīng)理部的成員進行管理。

5.2 項目經(jīng)理

5.2.1項目經(jīng)理應根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。

5.2.2項目經(jīng)理一般只擔任一個實施項目的管理工作。

5.2.3 項目經(jīng)理應經(jīng)過相關培訓并應有一定實際工作經(jīng)驗。

5.2.4項目經(jīng)理應接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括職能部門）的領導，接受雇主代表和合同規(guī)定的有權(quán)機構(gòu)的檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。

5.2.5 項目經(jīng)理應具備下列素質(zhì):

1 具有符合任職要求的能力。

2 具有相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。

3 具有承擔項目管理任務的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。

4 具有良好的道德品質(zhì)。

5.3 項目經(jīng)理的責、權(quán)、利

5.3.1 項目經(jīng)理應履行下列職責:

l代表承包商實施項目管理。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務，遵守相關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行承包商的管理制度，維護承包商的合法權(quán)益。

2 履行 '項目管理目標責任書'規(guī)定的任務。

3 組織編制項目管理實施計劃。

4 對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受承包商的監(jiān)督和檢查。

5 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。

6在授權(quán)范圍內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

7 按 '項目管理目標責任書'處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。

8 進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。

9 組織工程竣工驗收，準備結(jié)算資料。

10 處理項目經(jīng)理部的善后工作。

11 完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。

5.3.2 '項目管理目標責任書'應包括下列內(nèi)容:

1 承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關系。

2 項目經(jīng)理部使用分包商、供貨商的方式。

3 應達到的項目質(zhì)量目標、項目安全目標、項目進度目標和項目成本目標。

4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。

5承包商對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險。

6 項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。

5.3.3 項目經(jīng)理應具有下列權(quán)限:

1 參與'項目管理目標責任書'的制定。

2經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。

3 在承包商企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法。

4 在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序文件的規(guī)定行使采購權(quán)。

5 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用設計、施工和安裝、開車分包商。

6 主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度，

7 根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關的內(nèi)部與外部事項。

5.3.4 項目經(jīng)理應享有以下利益:

l 獲得基本工資、崗位工資和績效工資。

2 除按 '項目管理目標責任書'可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號。

3 經(jīng)考核和審計，未完成'項目管理目標責任書'確定的項目管理責任目標或造成虧損的，應按其中有關條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。

6 項目經(jīng)理部

6.1 一般規(guī)定

6.1.1根據(jù)合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經(jīng)理部的設立方式。

6.1.2 項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理的領導，接受承包商企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。

6.1.3 項目經(jīng)理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。

6.2 項目經(jīng)理部的設立

6.2.1 項目經(jīng)理部應按下列步驟設立:

1 根據(jù)承包商批準的'項目管理規(guī)劃大綱'，確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式。

2 確定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門與工作崗位。

3 確定人員、職責、權(quán)限。

4 由項目經(jīng)理根據(jù) '項目管理目標責任書'進行目標分解。

5 組織有關人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度。

6.2.2項目經(jīng)理部的組織形式應根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定，并應符合下列規(guī)定:

1 大中型項目按矩陣式項目管理組織設置項目經(jīng)理部。

2 小型項目按直線職能式項目管理組織設置項目經(jīng)理部。

3 項目經(jīng)理部的人員配置應滿足項目管理的需要。

6.2.3 項目經(jīng)理部的規(guī)章制度應包括但不限于下列各項:

1 項目管理人員崗位責任制度。

2 項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。

3 項目成本核算制度。

4 項目質(zhì)量管理制度。

5 項目安全管理制度。

6 項目技術(shù)管理制度。

7 項目采購管理制度。

8 項目施工和現(xiàn)場管理制度。

9 項目開車管理制度。

10 項目例會及施工日志制度。

11 項目分包及勞務管理制度。

12 項目組織協(xié)調(diào)制度。

13 項目信息管理制度。

14 分配與獎勵制度。

6.2.4項目經(jīng)理部制訂的規(guī)章制度應與承包商企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定一致，如有特殊情況無法一致時，必需報送承包商批準后方能實行。

6.3 項目經(jīng)理部的運行

6.3.1項目經(jīng)理應組織項目經(jīng)理部成員學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應根據(jù)反饋信息改進管理。

6.3.2 項目經(jīng)理應根據(jù)項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。

6.3.3 項目經(jīng)理部應對與項目實施相關連的分包商、供貨商實行合同管理，并應加強控制與協(xié)調(diào)。

6.3.4 項目經(jīng)理部解體應具備下列條件:

1 工程已經(jīng)竣工驗收。

2 與各分包商、供貨商合同責任已經(jīng)履行完畢。

3 '項目管理目標責任書'已經(jīng)履行完畢，承包商項目審計已完成。

4 現(xiàn)場最后清理完畢。

5 在合同終止情況下承包商法定代表人的指令。

第三部分項目控制管理

7 項目進度控制

7.1 一般規(guī)定

7.1.1 項目進度控制應以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標。

7.1.2項目進度控制目標應按合同規(guī)定的承包內(nèi)容將各項工作逐月進行分解和安排。

7.1.3項目進度控制應建立以項目經(jīng)理為中心的控制體系，項目控制負責人是項目進度控制的責任人，項目控制工程師是執(zhí)行者。

7.1.4 項目控制部門應按下列程序進行項目進度控制:

1 根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。

2編制設計、采購、施工和開車分項工作進度計劃。分項進度計劃應根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應、現(xiàn)金流量和雇主的批準等其他保證性因素后綜合確定。

3 根據(jù)合同規(guī)定，向雇主或雇主工程師提出現(xiàn)場施工開工申請報告，并按下達的開工令指定的日期開工。

4實施項目進度計劃。當出現(xiàn)不必要的提前或延誤等進度偏差情況時，應及時進行分析并決定是否調(diào)整，并應不斷預測未來進度狀況。

5 全部任務完成后應進行進度控制總結(jié)并編寫進度控制報告

7.2 進度計劃的編制

7.2.1 進度計劃應根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進行編制，項目經(jīng)理部負責編制指導性總進度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進度計劃。項目總進度計劃應由承包商職能部門審核后報雇主批準，項目分步進度計劃由項目經(jīng)理部進行審批和控制檢查，報承包商職能部門和雇主備案。

7.2.2 總進度計劃的編制應符合下列規(guī)定:

1項目合同。

2'項目管理目標責任書'。

3總進度計劃的內(nèi)容應包括:編制說明，總進度計劃表/圖，分期分批進行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平衡表，進度計劃的風險分析及控制措施等。

7.2.3 總進度計劃的編制要求

1 編制總進度計劃的步驟應包括:

1）收集編制依據(jù)。

2）確定進度控制目標。

3) 計算工程量。

4) 確定各單位工作/工程的實施期限和開、竣工日期。

5) 安排各單位工作/工程的搭接關系。

6) 編寫進度計劃說明書。

2總進度計劃應依據(jù)下列資料編制:

1）合同規(guī)定的項目里程碑進度計劃。

2）主要材料和設備的供應能力。

3）人員的技術(shù)素質(zhì)及勞動效率。

4）現(xiàn)場條件，氣候條件，環(huán)境條件。

5）已建成的同類工程實際進度及經(jīng)濟指標。

6）資金來源及供應能力。

7.2.4進度計劃應采用以計算機管理為依托的網(wǎng)絡計劃技術(shù)，推薦承包商企業(yè)以P3或者PROJECT 2000軟件作為項目控制管理基礎軟件。

7.3 進度計劃的實施

7.3.1 項目的進度計劃應通過編制年、季、月、周進度計劃實現(xiàn)。

7.3.2 年、季、月、周進度計劃應逐級落實。

7.3.3 在進度計劃實施的過程中應進行下列工作:

1對計劃的實施進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應采取調(diào)節(jié)措施。

2在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個過程的開始日期、完成日期，記錄完成數(shù)量、質(zhì)量認證情況、干擾因素的排除情況。

3 執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。

4 跟蹤形象進度，對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。

5 落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。

6 處理進度索賠。

7.3.4項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定將雇主分包工作進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助雇主解決分包工程項目進度控制中的相關問題。

7.3.5 在進度控制中，應確保資源供應進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況肘，應采取措施處理:

1 當發(fā)現(xiàn)資源供應出現(xiàn)中斷、供應數(shù)量不足或供應時間不能滿足要求時。

2 由于工程變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化時，應及時調(diào)整資源供應計劃。

3當雇主提供的服務或資源供應進度發(fā)生變化不能滿足項目進度要求時，應敦促雇主執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。

7.4 進度計劃的檢查與調(diào)整

7.4.1 對進度計劃進行檢查應依據(jù)進度計劃實施記錄進行。

7.4.2 進度計劃檢查應采取月檢查或周、日檢查的方式進行，應檢查下列內(nèi)容:

1 檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。

2 實際投入的人、物、財?shù)臄?shù)量及工作效率。

3 窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。

4 進度偏差情況。

5 進度管理情況。

6 影響進度的特殊原因及分析。

7.4.3 實施檢查后，應分別向承包商和雇主提供月進度報告，月進度報告應包括下列內(nèi)容:

1 進度執(zhí)行情況的綜合描述。

2 實際進度圖。

3 工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。

4 進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。

5 解決問題的措施。

6 計劃調(diào)整意見。

7.4.4進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)項目進度計劃檢查結(jié)果進行。進度計劃調(diào)整應包括下列內(nèi)容:

1 需調(diào)整的內(nèi)容。

2 工程量。

3 起止時間。

4 持續(xù)時間。

5 工作關系。

6 資源供應。

7.4.5 調(diào)整進度計劃應采用科學的調(diào)整方法，并應編制調(diào)整后的新版進度計劃。

7.4.6在進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應及時進行進度控制總結(jié)。總結(jié)時應依據(jù)下列資料:

1 進度計劃。

2 進度計劃執(zhí)行的實際記錄。

3 進度計劃檢查結(jié)果。

4 進度計劃的調(diào)整資料。

7.4.7進度控制總結(jié)應包括下列內(nèi)容:

1 合同工期目標及計劃工期目標完成情況。

2 進度控制經(jīng)驗。

3 進度控制中存在的問題及分析。

4 科學的進度計劃方法的應用情況。

5 進度控制的改進意見。

8 項目成本控制

8.1 一般規(guī)定

8.1.1項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

8.1.2項目經(jīng)理部應對實施過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在'項目管理目標責任書'中明確。

8.1.3承包商應倡導以項目經(jīng)理部為項目成本控制中心，并建立與項目成本控制管理相適應的組織機制，通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。

8.1.4項目經(jīng)理部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，項目控制負責人和財務負責人是項目成本控制的責任者，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目經(jīng)理部應通過按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解的方式，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關系。

8.1.5 成本控制應按下列程序進行:

1 承包商企業(yè)向項目經(jīng)理部下達項目控制成本指標。

2 項目經(jīng)理部編制成本預算（包括：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以計劃下達項目各干系人。

3項目經(jīng)理部實施成本計劃。

4項目經(jīng)理部進行成本核算。

5 在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預算審批程序修改項目控制成本指標。

6項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

8.2 成本計劃

8.2.1 承包商企業(yè)按下列程序確定項目經(jīng)理部的責任目標成本:

1在合同簽訂后，由承包商企業(yè)職能部門根據(jù)報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商總部管理費、承包商總部財務費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。

2 將項目造價確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本。

8.2.2項目經(jīng)理在接受承包商法定代表人委托前，應通過參加承包商企業(yè)內(nèi)部項目成本核算工作掌握項目成本。在項目經(jīng)理部建立后，應通過主持編制項目管理實施計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細化項目成本控制預算的方式，達到在項目運行過程中嚴格控制各項成本，在全面完成承包商企業(yè)下達的項目任務的基礎上，實現(xiàn)項目利潤最大化。

8.2.3項目預算的編制方法，項目經(jīng)理部可根據(jù)設計階段（方案設計、基礎工程設計、詳細工程設計）編制不同階段的項目預算：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。項目控制估算是項目成本控制的基礎，應在項目開工會后2個月內(nèi)編制完成；首次核定估算是確定施工成本的基礎，應在簽訂施工分包合同前完成；二次核定估算為項目最終控制成本。

編制控制預算應符合下列規(guī)定: 以項目合同、'項目管理目標責任書'和管理措施為依據(jù)，按照承包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎，編制項目各級預算。

8.2.4 項目經(jīng)理部進行目標成本分解應符合下列要求:

1 按項目各要素進行項目成本分解，分解的最小單位——工作包應為可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，即與WBS相一致，使項目的進度完成情況與成本投入情況密切相連。

2按成本項目進行成本分解，確定項目各要素活動的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構(gòu)成，將成本核算落到實處。在此基礎上，由造價工程師配合進度控制工程師完成項目進度/費用的基準控制標準——計劃值曲線（BCWP）。

3 根據(jù)BCWP，由項目財務人員編制完成項目資金需求計劃，并按此嚴格控制項目資金的使用。

4 在每版預算編制完成后，由項目經(jīng)理部研究是否需要調(diào)整BCWS和資金需求計劃。

8.2.5項目經(jīng)理部應編制'目標成本控制計劃'，通過對預算和資金流量的分析，明確各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并按確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。目標成本控制計劃應報承包商企業(yè)總部備案。

8.3 成本控制運行

8.3.1項目經(jīng)理部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。

8.3.2項目經(jīng)理部應根據(jù)計劃目標成本的控制要求，重點通過設計優(yōu)化方案、采購控制流程、施工方法先進合理、開車組織嚴密等環(huán)節(jié)，使項目各要素活動得到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

8.3.3 項目經(jīng)理部應加強項目定額管理和任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

8.3.4 項目經(jīng)理部應加強對進度計劃的控制和調(diào)度，避免因計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使項目成本增加。對于內(nèi)部變更，要加強事前論證和事后追蹤的管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內(nèi)。

8.3.5項目經(jīng)理部應加強合同管理，特別是對雇主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關法規(guī)，及時獲得項目費用補償。

8.3.6項目經(jīng)理部應每月統(tǒng)計當月完成的實際工程量，并由造價工程師完成當期已完成工作量的預算值（BCWP）的統(tǒng)計，由進度控制工程師完成BCWP曲線的繪制，通過與BCWS的比較掌控工程實際進度完成情況。

8.4 成本核算

8.4.1項目經(jīng)理部應根據(jù)承包商企業(yè)的財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在承包商企業(yè)財務部的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

8.4.2項目實施過程中成本的核算，以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應與費用控制的劃分方法，以及項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持項目進度、完成產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集'三同步'的原則。

8.4.3 項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結(jié)合的方法，項目經(jīng)理部的財務人員應將當月已完工作量的實際成本（ACWP）的統(tǒng)計值提供給進度控制工程師，通過與BCWS的比較，做出實際成本與計劃目標成本的比較分析結(jié)果。

8.4.4項目經(jīng)理部應對成本控制的偏差及時分析原因，制定改善成本控制的措施，預測后期成本的變化趨勢和狀況，有的放矢地對下月項目任務進行成本控制。

8.4.5 項目經(jīng)理部應將成本控制活動情況如實列入項目月度報告中，以便得到承包商總部職能部門的及時檢查和指導。

8.4.6 項目成本控制活動過程是否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。

8.5 成本考核

8.5.1項目成本考核應分層進行:承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行成本管理考核;項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位進行成本管理考核。

8.5.2 項目成本考核內(nèi)容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績考核。

8.5.3 項目成本考核應按照下列要求進行:

1 承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據(jù)。

2 項目經(jīng)理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結(jié)合。

3 各級成本考核應與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

4 項目成本考核的結(jié)果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。

9 項目質(zhì)量控制

9.1 一般規(guī)定

9.1.1 項目質(zhì)量控制按承包商企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進行。

9.1.2 項目質(zhì)量控制應堅持'質(zhì)量第一，預防為主'的方針和'計劃、執(zhí)行、檢查、處理'循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。

9.1.3 項目質(zhì)量控制應滿足合同技術(shù)標準和雇主的要求，項目經(jīng)理代表承包商企業(yè)對項目質(zhì)量向雇主負責。

9.1.4 項目質(zhì)量控制因素應包括項目過程的各要素環(huán)節(jié)，現(xiàn)場要特別注重抓好對人、材料、機械、方法、環(huán)的管理。

9.1.5項目質(zhì)量控制過程均應按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁下轉(zhuǎn)。

9.1.6項目經(jīng)理部應建立項目質(zhì)量責任制和考核評價辦法。項目質(zhì)量控制應建立以項目經(jīng)理為中心的責任體系，質(zhì)量控制部門的負責人是項目質(zhì)量活動的責任者，質(zhì)量控制工程師是項目質(zhì)量活動的執(zhí)行者。過程質(zhì)量控制可分解給每項工作的責任人負責，質(zhì)量控制部門對活動結(jié)果進行檢查和監(jiān)督。

9.1.7 可檢測的階段性工作完成后，在報雇主檢驗和認可前，應根據(jù)'項目管理實施計劃'的規(guī)定報承包商職能部門進行內(nèi)部檢查。

9.1.8對雇主指定的分包工程，應按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關系的分步工程，項目經(jīng)理部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。

9.1.9 質(zhì)量控制應按下列程序?qū)嵤?/span>:

1 確定項目質(zhì)量目標。

2 編制項目質(zhì)量計劃。

3 實施項目質(zhì)量計劃。

9.2 質(zhì)量計劃

9.2.1 質(zhì)量計劃的編制應符合下列規(guī)定：

1 應由項目經(jīng)理主持編制項目質(zhì)量計劃。

2 質(zhì)量計劃應體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)的過程控制，且應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。

3 質(zhì)量計劃應成為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。

9.2.2 質(zhì)量計劃應包括下列內(nèi)容：

1 編制依據(jù)

2 項目概況

3 質(zhì)量目標

4 組織機構(gòu)

5 質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。

6 必要的質(zhì)量控制手段、過程、服務、檢驗和試驗程序等。

7 確定項目質(zhì)量控制關鍵和特殊控制點及管理方法。

8 與各要素活動相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求。

9 更改和完善質(zhì)量計劃的程序。

9.2.3 質(zhì)量計劃的實施應符合下列規(guī)定:

1 質(zhì)量管理人員應按照分工控制質(zhì)量計劃的實施，并應按規(guī)定保存控制記錄。

2 當發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必須分析原因、分清責任、進行整改。

9.2.4 質(zhì)量計劃的驗證應符合下列規(guī)定:

1項目質(zhì)量管理負責人應定期組織具有資格的質(zhì)量檢查人員和內(nèi)部質(zhì)量審核員驗證質(zhì)量計劃的實施效果。當項目質(zhì)量控制中存在問題或隱患時，應提出解決措施。

2 對重復出現(xiàn)的不合格和質(zhì)量問題，責任人應按規(guī)定承擔責任，并應依據(jù)驗證評價的結(jié)果進行處罰。

9.3 關鍵的質(zhì)量控制活動

9.3.1項目經(jīng)理應組織全體人員認真學習和鉆研合同，并指定專人管理并公布與合同執(zhí)行有關的全部有效文件。

9.3.2項目經(jīng)理部應在項目開工會上對合同進行澄清，并應形成記錄。

9.3.3 對雇主提供的技術(shù)文件、資料等項目技術(shù)負責人應負責組織審核，并應形成審核記錄，確保項目輸入接口正確和有效。

9.3.4項目經(jīng)理部應按質(zhì)量計劃中分包和物資采購的規(guī)定，選擇并評價分包商和供貨商，并應保存評價記錄。

9.3.5項目經(jīng)理部應對全體人員進行質(zhì)量知識培訓，并應保存培訓記錄。

9.4 質(zhì)量持續(xù)改進

9.4.1項目經(jīng)理部應分析和評價項目管理現(xiàn)狀，識別質(zhì)量持續(xù)改進區(qū)域，確定改進目標，實施選定的解決辦法。

9.4.2 質(zhì)量持續(xù)改進應按全面質(zhì)量管理的方法進行。

9.4.3 項目經(jīng)理部對不合格控制應符合下列規(guī)定:

1 應按項目質(zhì)量計劃規(guī)定的程序嚴格控制不合格工作轉(zhuǎn)入下道程序。

2 對驗證中發(fā)現(xiàn)的不合格工作和過程，應按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。

3 應進行不合格評審。

4 不合格處置應根據(jù)不合格嚴重程度，按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。構(gòu)成等級質(zhì)量事故的不合格，應按質(zhì)量管理制度和合同規(guī)定進行處置。

5 對改進或返工后的工作，應按規(guī)定重新進行檢驗和試驗，并應保存記錄。

6 雇主同意進行不合格讓步接收時，項目經(jīng)理部應按項目規(guī)定的程序提出書面讓步申請，記錄不合格程度和返工情況，雙方簽字確認讓步接收協(xié)議和接收標準。

7 檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格控制的記錄。

9.4.4 糾正措施應符合下列規(guī)定:

1 對雇主或其工程師、質(zhì)量監(jiān)督部門提出的質(zhì)量問題，應分析原因，制定糾正措施。

2 對已發(fā)生或潛在的不合格信息，應分析并記錄結(jié)果。

3 對檢查發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題或不合格報告提及的問題，應由項目質(zhì)量管理負責人組織有關人員判定不合格程度，制定糾正措施。

4 對嚴重不合格或重大質(zhì)量事故，必須實施糾正措施。

5實施糾正措施的結(jié)果應由項目質(zhì)量管理負責人驗證并記錄;對嚴重不合格或等級質(zhì)量事故的糾正措施和實施效果應驗證，并上報承包商職能部門。

6 項目經(jīng)理部應定期評價糾正措施的有效性。

9.4.5 預防措施應符合下列規(guī)定:

1 項目經(jīng)理部應定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量潛在原因，采取預防措施。

2 對可能出現(xiàn)的不合格，應制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。

3 對質(zhì)量通病應采取預防措施。

4 對潛在的嚴重不合格，應實施預防措施控制程序。

5 項目經(jīng)理部應定期評價預防措施的有效性。

9.5 檢查、驗證

9.5.1 項目經(jīng)理部應對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查、內(nèi)部審核和考核評價，驗證實施效果。

9.5.2項目經(jīng)理應依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格，召開由相關人員參加的質(zhì)量分析會，并制定整改措施。

10 項目安全控制

10.1 一般規(guī)定

10.1.1 項目安全控制必須堅持'安全第一、預防為主'的方針。項目經(jīng)理部應建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人，項目經(jīng)理部安全負責人是項目安全工作的責任人，其所領導下的安全員應持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)。

10.1.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)項目特點，制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術(shù)措施。

10.1.3項目經(jīng)理部應特別注重現(xiàn)場施工的安全管理工作，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

10.1.4對于進入承包商作業(yè)區(qū)工作的雇主指定分包商，項目經(jīng)理部必需要事先在與雇主溝通后制訂相關安全控制責任辦法，保證施工現(xiàn)場的安全。

10.1.5 根據(jù)合同規(guī)定和項目實施地的法律法規(guī)，項目經(jīng)理部在項目實施過程中必須注意保護環(huán)境。

10.1.6項目經(jīng)理部應建立項目實施全過程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人員不得上崗。承包商企業(yè)應為參與現(xiàn)場工作的全體人員辦理保險，費用列入項目成本。

10.1.7 項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為，受到侵害的人員有權(quán)抵制、檢舉和控告。

10.1.8 項目安全控制應遵循下列程序:

1 確定項目實施全過程安全目標。

2 編制項目安全保證計劃。

3 項目安全計劃實施。

4 項目安全保證計劃驗證。

5 持續(xù)改進。

6 兌現(xiàn)合同承諾。

10.2 安全保證計劃

10 9.2.1項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定和項目安全目標的要求配置必要的人力和物力資源，確保安全目標的實現(xiàn)。

10.2.2 項目安全保證計劃為項目安全工作的指導性計劃，應在項目開工前編制，經(jīng)項目經(jīng)理（或/和雇主代表）批準后實施。對于專業(yè)性較強的項目活動，應由項目經(jīng)理部組織相關實施者在事前編制專項安全組織設計并采取安全技術(shù)措施。

10.2.3項目安全保證計劃的內(nèi)容應包括:工程概況，控制程序，控制目標，組織結(jié)構(gòu)，職責權(quán)限，規(guī)章制度，資源配置，安全措施，檢查評價，獎懲制度。

10.2.4 項目經(jīng)理部應根據(jù)工程特點、現(xiàn)場環(huán)境、安全法規(guī)和標準的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隱患，保證項目實施全過程的安全。對可能發(fā)生的安全事故，事前應有針對性急救預案，防止事故擴大。

10.2.5對現(xiàn)場施工中結(jié)構(gòu)復雜、施工難度大、專業(yè)性強的項目，必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。

10.2.6對高空作業(yè)、井下作業(yè)、水上作業(yè)、水下作業(yè)、深基礎開挖、爆破作業(yè)、腳手架上作業(yè)、有害有毒作業(yè)、特種機械作業(yè)等專業(yè)性強的施工作業(yè)，以及從事電氣、壓力容器、起重機、金屬焊接、井下瓦斯檢驗、機動車和船舶駕駛等特殊工種的作業(yè)，應制定單項安全技術(shù)方案和措施，并應對管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進行合格審查。

10.2.7 安全技術(shù)措施應包括:防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防溜車、防高空墜落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防環(huán)境污染等方面的措施。

10.3 安全保證計劃的實施

10.3.1項目經(jīng)理部應根據(jù)安全生產(chǎn)責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產(chǎn)責任制必須經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。

1項目經(jīng)理和項目安全負責人的安全職責應包括:認真貫徹安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度，制定和執(zhí)行安全生產(chǎn)管理辦法，嚴格執(zhí)行安全考核指標和安全生產(chǎn)獎懲辦法，嚴格執(zhí)行安全技術(shù)措施審批和施工安全技術(shù)措施交底制度；定期組織安全生產(chǎn)檢查和分析，針對可能產(chǎn)生的安全隱患制定相應的預防措施；當項目實施過程中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必須按安全事故處理的有關規(guī)定和程序及時上報和處置，并制定防止同類事故再次發(fā)生的措施。

2安全員安全職責應包括:落實安全設施的設置；對項目實施全過程的安全進行監(jiān)督，糾正違章作業(yè)，配合有關部門排除安全隱患，組織安全教育和全員安全活動，監(jiān)督勞保用品質(zhì)量和正確使用。

3 作業(yè)隊長安全職責應包括:向作業(yè)人員進行安全技術(shù)措施交底，組織實施安全技術(shù)措施；對施工現(xiàn)場安全防護裝置和設施進行驗收；對作業(yè)人員進行安全操作規(guī)程培訓，提高作業(yè)人員的安全意識，避免產(chǎn)生安全隱患；當發(fā)生重大或惡性工傷事故時，應保護現(xiàn)場，立即上報并參與事故調(diào)查處理。

4班組長安全職責應包括:安排施工生產(chǎn)任務時，向本工種作業(yè)人員進行安全措施交底；嚴格執(zhí)行本工種安全技術(shù)操作規(guī)程，拒絕違章指揮；作業(yè)前應對本次作業(yè)所使用的機具、設備、防護用具及作業(yè)環(huán)境進行安全檢查，消除安全隱患，檢查安全標牌是否按規(guī)定設置，標識方法和內(nèi)容是否正確完整；組織班組開展安全活動，召開上崗前安全生產(chǎn)會；每周應進行安全講評。

5 操作工人安全職責應包括:認真學習并嚴格執(zhí)行安全技術(shù)操作規(guī)程，不違規(guī)作業(yè)；自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，執(zhí)行安全技術(shù)交底和有關安全生產(chǎn)的規(guī)定；服從安全監(jiān)督人員的指導，積極參加安全活動；愛護安全設施；正確使用防護用具；對不安全作業(yè)提出意見，拒絕違章指揮。

6對根據(jù)合同規(guī)定需要由承包商綜合進行安全管理的雇主指定分包商的安全生產(chǎn)責任應包括:審查分包商的安全施工資格和安全生產(chǎn)保證體系，對不合格分包商應及時通知雇主采取相應措施；對分包商應明確其安全生產(chǎn)責任和義務，提出安全要求，并認真監(jiān)督、檢查；對違反安全規(guī)定冒險蠻干的分包商，應根據(jù)情況采取令其立即停工或通過雇主要求限期整改的措施。

7施工中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必須按合同和國家法律法規(guī)的相關規(guī)定及時報告并協(xié)助有關人員進行處理。

10.3.2 實施安全教育應符合下列規(guī)定:

1 項目經(jīng)理部的安全教育內(nèi)容應包括:學習安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、制度和安全紀律，講解安全事故案例。

2作業(yè)隊安全教育內(nèi)容應包括:了解所承擔施工任務的特點，學習施工安全基本知識、安全生產(chǎn)制度及相關工種的安全技術(shù)操作規(guī)程；學習機械設備和電器使用、高處作業(yè)等安全基本知識；學習防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防高空墜落、防物體打擊、防坍塌、防機械傷害等知識及緊急安全救護知識；了解安全防護用品發(fā)放標準，防護用具、用品使用基本知識。

3 班組安全教育內(nèi)容應包括:了解本班組作業(yè)特點，學習安全操作規(guī)程、安全生產(chǎn)制度及紀律；學習正確使用安全防護裝置 (設施)及個人勞動防護用品知識；了解本班組作業(yè)中的不安全因素及防范對策、作業(yè)環(huán)境及所使用的機具安全要求。

10.3.3 安全技術(shù)交底的實施，應符合下列規(guī)定:

1單位工程開工前，項目經(jīng)理部的技術(shù)負責人必須將工程概況、施工方法、施工工藝、施工程序、安全技術(shù)措施，向承擔施工的作業(yè)隊負責人、工長、班組長和相關人員進行交底。

2結(jié)構(gòu)復雜的分部分項工程施工前，項目經(jīng)理部的技術(shù)負責人應有針對性地進行全面、詳細的安全技術(shù)交底。

3 項目經(jīng)理部應保存雙方簽字確認的安全技術(shù)交底記錄。

10.4 安全檢查

10.4.1項目經(jīng)理應組織項目經(jīng)理部定期對安全控制計劃的執(zhí)行情況進行檢查考核和評價。對實施中存在的不安全行為和隱患，項目經(jīng)理部應分析原因并制定相應整改防范措施。

10.4.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)現(xiàn)場施工過程的特點和安全目標的要求，確定現(xiàn)場日常安全檢查內(nèi)容。

10.4.3項目經(jīng)理部安全檢查應配備必要的設備或器具，確定檢查負責人和檢查人員，并明確檢查內(nèi)容及要求。

10.4.4項目經(jīng)理部安全檢查應采取隨機抽樣、現(xiàn)場觀察、實地檢測相結(jié)合的方法，并記錄檢測結(jié)果。對現(xiàn)場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應進行糾正。

10.4.5 安全檢查人員應對檢查結(jié)果進行分析，找出安全隱患部位，確定危險程度。

10.4.6 項目經(jīng)理部應編寫安全檢查報告。

10.5 安全隱患和安全事故處理

10.5.1 安全隱患處理應符合下列規(guī)定:

1 項目經(jīng)理部應區(qū)別“通病”、“頑癥”、首次出現(xiàn)、不可抗力等類型，修訂和完善安全整改措施。

2項目經(jīng)理部應對檢查出的隱患立即發(fā)出安全隱患整改通知單。受檢單位應對安全隱患原因進行分析，制定糾正和預防措施。糾正和預防措施應經(jīng)檢查單位負責人批準后實施。

3 安全檢查人員對檢查出的違章指揮和違章作業(yè)行為向責任人當場指出，限期糾正。

4 安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應進行跟蹤檢查，保存驗證記錄。

10.5.2 項目經(jīng)理部進行安全事故處理應符合下列規(guī)定:

1安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責任者和員工沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。

2 安全事故應按以下程序進行處理:

1)報告安全事故:安全事故發(fā)生后，受傷者或最先發(fā)現(xiàn)事故的人員應立即用最快的傳遞手段，將發(fā)生事故的時間、地點、傷亡人數(shù)、事故原因等情況，上報至承包商職能部門，同時按合同規(guī)定的程序報告雇主。企業(yè)安全主管部門視事故造成的傷亡人數(shù)或直接經(jīng)濟損失情況，按規(guī)定向政府主管部門報告。

2) 事故處理:搶救傷員、排除險情、防止事故蔓延擴大，做好標識，保護好現(xiàn)場。

3) 事故調(diào)查:項目經(jīng)理應立即指定由技術(shù)、安全、質(zhì)量等相關人員組成現(xiàn)場調(diào)查組對事故原因開展調(diào)查，如果承包商企業(yè)派遣調(diào)查組時，項目經(jīng)理部應積極協(xié)助配合其工作。

4)調(diào)查報告:調(diào)查組應把事故發(fā)生的經(jīng)過、原因、性質(zhì)、損失責任、處理意見、糾正和預防措施撰寫成調(diào)查報告，并經(jīng)調(diào)查組全體人員簽字確認后報承包商。

第四部分項目核心業(yè)務管理

11 項目技術(shù)管理

11.1 一般規(guī)定

11.1.1 工程總承包項目的技術(shù)管理工作的范圍包括：工程設計、工程設計的審查、專利技術(shù)使用、工程勘察等方面。

1 工程設計是指為工程總承包項目的建設提供技術(shù)依據(jù)的設計文件和圖紙的整個活動過程，通常分為基礎工程設計和詳細工程設計（我國習慣劃分為初步設計、擴初設計、施工圖設計）；

2工程設計的審查是指在工程設計單位之外另行聘請有資質(zhì)和經(jīng)驗的設計單位或者組建專家組做為設計咨詢，負責對設計全過程和設計成果進行監(jiān)督、檢查和指導。

3專利技術(shù)是指技術(shù)開發(fā)商所擁有的受法律保護的具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)或技術(shù)訣竅（NOW-HOW），其使用可采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓或限定使用等方式，工程總承包項目通常采用購買限定使用權(quán)的方式取得專利技術(shù)的使用權(quán)，在此種方式下專利商需要向購買者提供針對項目的專項設計和參與性能考核等方面技術(shù)服務。

4 工程勘察是指測繪工程地形圖和提供地質(zhì)報告等方面的工作，該項工作應該在工程總承包項目合同簽定前完成，否則承包商將承擔巨大的工程風險。當然，如果雇主可以提供初步的地形圖和地質(zhì)勘察報告，承包商可以考慮在項目實施階段完成施工用地形圖的測繪和詳細地質(zhì)勘察工作，但這將對項目總工期和總費用的控制產(chǎn)生不利影響。

11.1.2工程總承包項目的技術(shù)管理在項目實施的業(yè)務流程中占據(jù)先行的主導地位，它既是項目實施過程中后續(xù)幾個業(yè)務流程（采購、施工、開車）的主要依據(jù)，也對項目的質(zhì)量、建設周期、成本和項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益和社會效益起著決定性的作用，是項目管理全過程的一個重要方面。工程總承包項目的技術(shù)管理包括下列內(nèi)容：

1 技術(shù)管理基礎性工作。

2 勘察和工程設計工作的管理工作。

3采購、施工、開車過程中的技術(shù)服務工作。

４技術(shù)開發(fā)管理工作。

５項目技術(shù)經(jīng)濟分析與評價。

11.1.3 項目的技術(shù)管理由項目經(jīng)理部的技術(shù)經(jīng)理負責管理，必要時可設置項目總工程師作為技術(shù)總負責人。項目技術(shù)經(jīng)理履行下列職責:

1 主持項目的技術(shù)管理。

2 主持制定項目技術(shù)管理工作計劃。

3 組織有關人員熟悉合同的技術(shù)條件和相關資料，檢查設計輸入的有效性。必要時組織做好測量及其核定。

4組織設計審查，檢查設計輸出的正確性。

5 負責組織向采購和施工部門的技術(shù)交底。

６協(xié)助開車經(jīng)理組織開車前的技術(shù)培訓。

7 組織現(xiàn)場的技術(shù)服務。

8 參加工程驗收。

9 組織各項技術(shù)資料的簽證、收集、整理和歸檔。

10 領導技術(shù)學習，交流技術(shù)經(jīng)驗。

10 組織專家進行技術(shù)攻關。

11 組織工程費用三次估算的編制。

13定期召開工程設計進度計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制設計情況報告。

14組織對項目有關設計文件、資料的整理和歸檔。

15組織編寫項目設計完工報告。

11.1.4項目經(jīng)理部的技術(shù)管理應按照合同規(guī)定和行業(yè)技術(shù)管理政策制定相應的技術(shù)管理制度。

11.2 技術(shù)管理計劃

11.2.1 技術(shù)經(jīng)理負責根據(jù)項目總體進度計劃和項目技術(shù)費用控制目標的要求，組織編制技術(shù)管理計劃。

11.2.2 工程設計工作計劃一般應包括以下內(nèi)容：設計工作范圍、設計原則、設計基礎數(shù)據(jù)和項目適用的標準規(guī)范、設備材料采購標準、進度/費用控制要求和目標、設計質(zhì)量管理與控制、設計文件和資料的管理。設計計劃由項目技術(shù)部門負責編制，項目經(jīng)理批準后執(zhí)行。如果項目實施采用設計分包的方式，設計計劃由項目經(jīng)理部向設計分包單位提出總體要求，由設計分包單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.3 設計咨詢工作計劃可參照國家設計監(jiān)理工作規(guī)范的要求由咨詢單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.4 專利工作計劃應由專利商負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.5勘察工作計劃可由項目經(jīng)理部提出總體要求，由勘察分包單位編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.6 工程設計進度計劃，應按照項目總進度計劃的要求編制分裝置的詳細設計進度計劃。該計劃應由項目技術(shù)部門配合項目控制部門編制完成，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。如果采用設計分包方式，可由設計分包單位負責編制，按項目設計進度計劃的審查規(guī)定審定。

11.3工程設計管理

11.3.1 如果項目實施采用設計分包方式，工程設計單位的選擇一般應與項目跟蹤階段為報價提供技術(shù)方案的設計單位一致，以使項目實施在技術(shù)上與合同保持一致。如果設計單位的方案設計工作組已經(jīng)解散，可以通過招標方式擇優(yōu)選擇具有該類工程設計經(jīng)驗的設計單位承擔。

11.3.2 為保證設計進度和質(zhì)量，必須成立為完成項目工程設計而建立的設計工作班子，將主要專業(yè)的全部設計人員和輔助專業(yè)的主要設計人員集中辦公，設計的校、審人員可不集中。

11.3.3 設計工作流程大致包括簽訂設計協(xié)作表、基礎設計包設計和審查（僅指需采用專利技術(shù)的項目）、各專業(yè)互提條件和向供貨商詢價、基礎工程設計和審查（包括：設計咨詢、專利商、雇主）、詳細工程設計和審查、向施工單位技術(shù)交底和現(xiàn)場技術(shù)服務、參與培訓和開車技術(shù)指導。在編制工程設計進度計劃時，應根據(jù)項目總體進度計劃的安排將工程設計工作的上述流程按保證關鍵線路的需要進行穿插安排。在工程總承包項目實施過程中，特別要解決好采購納入設計程序后需要早出詢價文件（數(shù)據(jù)表）和為保證施工的必要周期需要及早提供土建施工圖紙的矛盾。

11.3.4 工程設計的質(zhì)量控制關鍵是對設計輸入和輸出的控制，輸入要保證基礎數(shù)據(jù)和設計條件正確；輸出要保證設計文件和圖紙符合合同要求、采用的標準規(guī)范正確和適當，在當前設計單位普遍采用計算機CAD軟件進行設計的情況下，特別要防止由于把其它項目的圖紙直接用于在建項目造成的設計圖紙錯誤。

11.3.5 工程設計費用的控制包括設計人工時的控制和工程造價的控制，對整個項目的成本控制來說對后者的控制更為關鍵，工程設計的結(jié)果不能造成工程直接費用超過合同價格確定的工程直接費用是必需保證的原則。保證工程成本控制有效性的方法是將基礎工程設計和詳細工程設計與項目經(jīng)濟合理性的評估相結(jié)合同步完成，通過首次核定估算和二次核定估算的編制及時檢驗工程設計的經(jīng)濟合理性。設計方案的評審制度是保證工程設計經(jīng)濟合理的重要手段。

11.3.6 工程設計變更是設計管理的一個難點。設計變更性質(zhì)的判定首先必須以合同規(guī)定的技術(shù)方案為依據(jù)，對于改變合同技術(shù)方案的設計變更，如果來自雇主方應按合同變更處理，如果來自承包商的設計部門則應首先做技術(shù)經(jīng)濟論證，然后在征得雇主批準的情況下按內(nèi)部變更的程序處理；對于合同未做規(guī)定的技術(shù)方案進行設計變更，如果設計文件、圖紙尚未提交給雇主方，可以按照內(nèi)部變更程序處理，如果已提交給雇主方，則需在征得雇主批準的情況下再履行內(nèi)部變更程序。

11.4 竣工文件的管理

11.4.1按合同規(guī)定的竣工文件標準要求，項目技術(shù)部門負責編輯的統(tǒng)籌工作，會同采購、施工、開車和財務部門認真整理工程竣工資料，并將竣工資料根據(jù)項目的內(nèi)在要求，進行分類組卷編輯成冊。

11.4.2竣工文件的內(nèi)容應包括:（1）在施工部門提供的竣工圖基礎上加工出版的竣工技術(shù)文件和圖紙；（2）施工技術(shù)資料：工程施工技術(shù)資料、工程質(zhì)料、工程檢驗評定資料；（3）采購資料：設備技術(shù)說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證；（4）開車資料：分階段開車驗收合格的資料；（5）竣工結(jié)算資料。

12 項目物資供應管理

12.1 一般規(guī)定

12.1.1項目物資供應管理范圍包括設備、材料和施工機械等的供貨及現(xiàn)場的物資保管工作，從設計發(fā)出請購單到安裝調(diào)試工作結(jié)束，構(gòu)成項目的物流管理過程。供貨工作通常包含采買、催交、檢驗、運輸?shù)确矫娴膬?nèi)容。項目的物資供應工作以其周期長、環(huán)節(jié)多、品種雜、涉及面廣、要求高而成為項目實施管理工作中的難點。

12.1.2 由于采購對項目成本、質(zhì)量和安全控制有顯著影響，承包商應自主負責采購項目的關鍵物資，對市場化程度高的各類材料和施工機械等可交專業(yè)供銷公司采購或向施工分包商分交，對合同規(guī)定由雇主提供的物資要有明確的進場檢驗辦法。

12.1.3 項目的物資供應管理由項目經(jīng)理部的采購經(jīng)理負責管理。項目采購經(jīng)理履行下列職責:

1 主持項目的采購管理。

2 主持制定項目采購工作計劃。

3組織項目采購班子。項目結(jié)束時，對參加本項目采購工作人員提出考評意見。

4根據(jù)項目主進度計劃，組織編制分裝置采購進度計劃和采購詳細進度計劃。

5根據(jù)工程設計文件編制項目物資供應清單，如涉外項目應按照海關編碼的要求編制，以便及時辦理項目進出關登記手續(xù)。同時協(xié)助工程設計部門，及時完成項目材料控制統(tǒng)一規(guī)定。

6按評審程序提出合格供貨廠商短名單（如合同規(guī)定需經(jīng)雇主批準負責履行手續(xù)）。對關鍵設備和材料應進行事前考察。

7根據(jù)技術(shù)部門提供的請購文件，組織完成競爭性詢價和評審，按承包商授權(quán)確定供貨廠商并與之簽定訂貨合同。

8督促廠商履行供貨合同，特別注意保證按時提交供工程設計使用的供貨商ACF/CF制造圖紙，以及現(xiàn)場設備、材料安裝所需的供貨商技術(shù)服務的組織。

9組織做好設備、材料的催交、檢驗、運輸及交接等工作。負責辦理國際海洋運輸和保險。

10建立項目倉庫管理制度，及時掌握物資供應動態(tài)，保證現(xiàn)場需要。

11定期召開采購進度計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制采購情況報告。

12組織對項目有關采購文件、資料的整理和歸檔。

13組織編寫項目采購完工報告。

12.1.4項目經(jīng)理部的采購管理應按照合同規(guī)定和承包商企業(yè)的相關管理規(guī)定制定相應的管理制度。

12.2 物資供應的計劃和控制管理

12.2.1 采購工作計劃應包括：

1 采購范圍：主合同確定的采購范圍、分包給施工單位的采購范圍、分包給第三方的采購范圍。

2 采購原則：（1）經(jīng)濟原則：采購費用控制的目標和要求；（2）質(zhì)量原則：選擇和審查合格的供貨廠商、嚴格監(jiān)督廠商質(zhì)量體系的運行、嚴格監(jiān)督產(chǎn)品檢驗、試驗程序的執(zhí)行；(3)進度原則：進度控制的要求和目標；（4）安全原則；（5）進口/轉(zhuǎn)口/當?shù)夭少彽脑瓌t；（6）分包原則。

3 采購規(guī)定：（1）采購標準文件的規(guī)定，如詢價文件、合同通用條件等；（2）編碼規(guī)定：物資的計算機管理編碼方法、物資的海關編碼分類；（3）質(zhì)量要求規(guī)定；（4）設備分級要求規(guī)定；（5）檢驗要求規(guī)定；（6）包裝、運輸要求規(guī)定；（7）項目采購通用條件及表格的規(guī)定。

4 特殊采購問題的處理。

5 各專業(yè)的職責和采購人員配備。

6 與相關部門的接口關系。

7 復雜設備、特殊材料的安排。

8 采購工作總體進度計劃安排。

12.2.2 采購進度計劃的編制與項目總進度計劃和工程設計進度計劃、施工進度計劃有著密切的關系，項目經(jīng)理部的采購部門為保質(zhì)、保量、及時供應物資，應根據(jù)項目物資供應清單按照采買、催交、檢驗和運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)，與項目控制部門共同編制詳細的分裝置進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。采購進度計劃的實施管理可按照總計劃、月計劃、周計劃的編制要求進行管理。

12.2.3 項目物資供應清單是實現(xiàn)項目物資管理的基礎，特別是對容易出問題的管道閥門材料、防腐保溫材料、電氣儀表材料，以及設備備品、備件和維修配件等類物資，要隨著詳細工程設計的完成，及時編制相關物資供應的詳細清單以為采購提供依據(jù)，同時通過對現(xiàn)場倉庫的動態(tài)管理，隨時掌握和分析物資供應的狀態(tài)，在保障供應的同時防止浪費。

12.2.4 對于大型復雜項目，為加強項目的總體控制能力，防止由于物資供應鏈的脫節(jié)而給整個項目造成窩工、延遲的損失，可在項目控制部門設立材料控制工程師崗位。通過材料控制人員對項目材料供應的不間斷檢測和報告，力爭使材料供應的實際執(zhí)行情況與控制基準之間的偏差減小到最低限度，以確保材料按工程的實際需要在規(guī)定的期限內(nèi)訂貨并運抵現(xiàn)場。

12.3 采買管理

12.3.1 采買是指物資供應工作的訂購業(yè)務，其工作內(nèi)容包括：選擇詢價的合格供貨廠商、編制詢價文件、詢價、投標廠商的報價評審、談判、廠商協(xié)調(diào)會、確定中標廠商及簽訂供貨合同等。

12.3.2 接受請購文件是采買工作正式開始的起點，也是保證采購質(zhì)量的關鍵，采購部門應按照合同規(guī)定的技術(shù)標準認真對請購單、數(shù)據(jù)表、采購說明書、詢價圖紙等進行審核，防止設計錯誤進入采購業(yè)務流程。同時，在工廠報價、生產(chǎn)過程中，供貨廠商提出的對設計文件、圖紙的修改，采購部門應進行審核后轉(zhuǎn)設計部門處理，并督促其答復。

12.3.3 必須嚴格按照承包商職能部門規(guī)定的供貨商名錄選擇項目供貨商短名單，同時詢報價工作必須嚴格按照承包商企業(yè)的采購工作程序和守則進行，采買工作人員不得與供貨廠商私下接觸，嚴格防止腐敗行為的發(fā)生。

12.4催交管理

12.4.1 催交是對已簽訂的供貨合同的后續(xù)管理，一方面要督促廠商按照合同的規(guī)定及時提交先期確認圖紙（ACF）和最終確認圖紙（CF），以供工程設計部門確認作為生產(chǎn)制造的依據(jù)；另一方面要督促供貨廠商的制造進度，確保按合同要求按期交貨。同時，要及時組織供貨廠商按照現(xiàn)場的安裝要求，派遣技術(shù)服務人員。

12.4.2 對于處在項目關鍵線路上的重要設備，應有采購人員駐在工廠，隨時掌握生產(chǎn)計劃安排、制造形象進度及外協(xié)件的供貨情況等，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時對產(chǎn)品質(zhì)量進行過程檢驗。

12.5 檢驗管理

12.5.1 物資的檢驗工作分為制造廠檢驗、海關檢驗和現(xiàn)場檢驗三個環(huán)節(jié)。制造廠檢驗是在制造廠由買賣雙方按照供貨合同的要求對產(chǎn)品的性能、外觀、包裝等進行的檢驗；海關檢驗是貨物出、進關地的國家商檢部門進行的法檢；現(xiàn)場檢驗包括開箱檢驗、運行檢驗等，在現(xiàn)場檢驗合格以后方可解除供貨廠商物資質(zhì)量保證責任。

12.6運輸管理

12.6.1 運輸管理包括從供貨廠商交貨到運抵現(xiàn)場保管倉庫的全過程，其間包括出口地倉庫交接和保管、出關、運輸和保險、入關、內(nèi)陸運輸、現(xiàn)場交接等多個環(huán)節(jié)。

12.6.2 貨物運輸應編制工作計劃，明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式，對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資應有相應措施。物資的運輸工作可以按照采買程序擇優(yōu)選擇專業(yè)公司分包承擔。

12.6.3 國際運輸?shù)碾y點是物資入關手續(xù)的辦理，項目經(jīng)理部應針對當?shù)睾ｊP的政策和管理情況開展工作，防止物資滯港造成的損失。

12.6.4 貨物開箱檢驗時如發(fā)現(xiàn)屬于保險責任的賠償事項，應根據(jù)運輸保險的規(guī)定及時辦理理賠手續(xù)。

12.7 庫存管理

12.3.1 項目的庫存管理是物流管理的重要環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理部應建立動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)，在可能的情況下應使用計算機管理。

12.3.2 項目庫存管理的關鍵是通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應中的問題，嚴防物資供應中斷的情況發(fā)生。

12.3.3物資倉庫的管理應在項目采購部的控制之下，具體實施可以分包給施工單位。物資倉庫應滿足下列要求:

1 倉庫管理員應經(jīng)過嚴格的崗位培訓，有高度的責任心和熟煉的專業(yè)技能，嚴防錯發(fā)、混發(fā)等責任事故的出現(xiàn)。

2物資倉庫的選址應有利于物資的進出和存放，符合防火、防雨、防盜、防風、防變質(zhì)的要求。

3進場的物資應進行數(shù)量驗收和質(zhì)量認證，做好相應的驗收記錄和標識。不合格的物資應更換、退貨或讓步接收(降級使用)，嚴禁使用不合格的物資。

4材料的計量設備必須經(jīng)具有資格的機構(gòu)定期檢驗，確保計量所需要的精確度。檢驗不合格的設備不允許使用。

5進入現(xiàn)場的物資應有生產(chǎn)廠家的材質(zhì)證明(包括廠名、品種、出廠日期、出廠編號、試驗數(shù)據(jù))和出廠合格證。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中?，F(xiàn)場配制的材料應經(jīng)試配，使用前應經(jīng)認證。

6 材料儲存應滿足下列要求:

1) 入庫的材料應按型號、品種分區(qū)堆放，并分別編號、標識。

2) 易燃易爆的材料應專門存放、專人負責保管，并有嚴格的防火、防爆措施。

3) 有防濕、防潮要求的材料，應采取防濕、防潮措施，并做好標識。

4) 有保質(zhì)期的庫存材料應定期檢查，防止過期，并做好標識。

5) 易損壞的材料應保護好外包裝，防止損壞。

7應建立材料使用限額領料制度。超限額的用料，用料前應辦理手續(xù)，填寫領料單，注明超耗原因，經(jīng)項目經(jīng)理部物資控制人員審批。

8 建立物資使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況。

9應實施物資使用監(jiān)督制度。物資管理人員應對物資使用情況進行監(jiān)督；做到工完、料凈、場清；建立監(jiān)督記錄；對存在的問題應及時分析和處理。

10 施工班組應辦理剩余材料退料手續(xù)。設施用料、包裝物及容器應回收，并建立回收臺賬。

10 制定周轉(zhuǎn)材料保管、使用制度。

11 做好下場材料的清理造冊和向雇主交接工作。

12.8 施工機械管理

12.8.1項目所需施工機械應根據(jù)項目情況和承包商未來市場戰(zhàn)略確定采購劃分原則，一般可交施工單位采購和管理。

12.8.2項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定編制施工機械進出場計劃報雇主審批并辦理施工機械進場手續(xù)。國外工程中雇主一般根據(jù)國家法律的要求對進口的施工機械需要在項目結(jié)束后辦理復出關手續(xù)，因此如遇此情況應盡可能在現(xiàn)場調(diào)配施工機械，或租賃，或購買。對進場的機械設備必須進行安裝驗收，并做到資料齊全準確。

12.9 采購竣工資料的管理

12.9.1 采購竣工資料包括設備技術(shù)說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證等，采購部門除應負責隨機將上述資料移交給施工部門外，還應根據(jù)技術(shù)部門的統(tǒng)一規(guī)定分裝置將物資的竣工資料裝訂成冊，提交給技術(shù)部門作為項目竣工資料的組成部分。

13 項目施工和現(xiàn)場管理

13.1 一般規(guī)定

13.1.1項目施工工作自現(xiàn)場開始施工準備（包括營地建設和其他合同規(guī)定的場地準備工作）開始至機械竣工結(jié)束。項目的施工管理代表著整個項目管理的可視形象，是工程總承包項目實施管理工作中的重要環(huán)節(jié)。

13.1.2 根據(jù)承包商企業(yè)的組織形式，項目的施工和安裝工作可以采取擇優(yōu)選擇分包商的方式進行管理。

13.1.3 項目經(jīng)理部的施工管理由項目施工經(jīng)理負責，其主要職責是：

1 負責組織管理項目的建筑安裝施工工作，在現(xiàn)場協(xié)調(diào)與雇主關系。

2 編制項目施工工作計劃。

3 根據(jù)項目總進度計劃和裝置主進度計劃，組織編制項目總體施工進度計劃、裝置施工進度計劃和裝置施工詳細進度計劃。

4 按主合同條款規(guī)定內(nèi)容，核實并接受雇主提供的施工條件及資料，如：座標點、施工用水、施工用電交接點、施工設施用地、道路運輸條件等。按照合同及項目總體施工進度計劃，進行施工準備工作，條件成熟時提出現(xiàn)場開工申請報告，經(jīng)批準后準時開工。

5 確定現(xiàn)場的施工組織系統(tǒng)和工作程序，商定現(xiàn)場各崗位負責人。負責管理現(xiàn)場的所有參加施工的工作人員，根據(jù)工作需要，對現(xiàn)場人員進行合理分配。

6 在工程設計階段，參加設計方案的研究，從施工角度對設計提出意見和要求。

7 負責對施工分包單位的招標和評標工作，擬訂分包合同條款，并負責對分包單位的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理。

8 組織施工分包單位編制施工組織規(guī)劃、重大施工方案以及安全施工措施等文件。

9 指導施工分包單位對施工現(xiàn)場的規(guī)劃、布局及施工總圖進行管理。

10 檢查施工人員、材料和施工機械的到位情況。協(xié)助采購部門做好現(xiàn)場庫房管理工作。

11 監(jiān)督檢查施工分包單位工作包完成情況，簽發(fā)工作包完成情況記錄單，為項目費用控制部門審核工程進度費用提供依據(jù)。

12 建立施工質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)，嚴格施工質(zhì)量管理和質(zhì)量確認工作。

13 建立施工安全監(jiān)控系統(tǒng)。

14 定期召開施工進度計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制施工情況報告。

15 達到機械竣工條件后，辦理機械竣工手續(xù)。組織項目竣工資料的編制工作，為項目最終驗收做好準備。

16 負責在開車階段處理有關施工遺留問題，并根據(jù)施工分包合同的要求組織施工單位提供開車階段的保鏢服務。

17 現(xiàn)場收尾階段，負責場地的清理，組織人員和施工機械的退場以及剩余材料的移交。

18 項目結(jié)束時，對參加項目施工管理人員提出考評意見。

19 組織對工程施工文件、資料的整理和歸檔。

20 組織編寫項目施工完工報告。

13.1.4 根據(jù)合同規(guī)定參照國家《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2001），制訂項目施工和現(xiàn)場管理的規(guī)章制度。

13.2 施工計劃

13.2.1 施工工作計劃是項目經(jīng)理部施工部門的工作指導原則，該計劃應明確施工工作的范圍、任務，施工組織方式，施工招投標原則，施工準備工作，施工質(zhì)量和安全管理，施工進度要求和目標，費用控制的目標、原則和方法等。

13.2.2 在確定施工分包單位后，負責審查批準施工單位的施工組織計劃。

13.2.3 根據(jù)項目總進度計劃要求，組織施工單位編制分裝置施工網(wǎng)絡進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理部控制部門和項目經(jīng)理審核后按照合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。

13.3 現(xiàn)場技術(shù)管理

13.3.1 對工程圖紙的審查是保證項目工程質(zhì)量的第一道關口，施工經(jīng)理和現(xiàn)場工程師應對設計部門提交的工程設計文件和圖紙進行嚴格地內(nèi)部審查，并組織施工分包單位進行設計會審，并將審核意見匯總提交給設計部門，經(jīng)此手續(xù)后的設計文件和圖紙方能提交給雇主批準。

13.3.2在施工過程中，如發(fā)現(xiàn)設計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補充設計，或需要材料代用，首先應由施工分包單位提出申請，經(jīng)由施工經(jīng)理簽署意見后向設計部門提出工程變更要求，并督促設計部門及時給予答復。此類變更雖然屬于承包商的內(nèi)部變更，但因為施工圖紙已經(jīng)提交給雇主，因此應事先與雇主協(xié)商。

13.3.3 各單項工程開始前，應組織施工單位編制施工方案，并按合同規(guī)定的程序報雇主審查批準。施工方案應包括施工驗收規(guī)范、技術(shù)規(guī)程、工藝標準、質(zhì)量檢驗評定標準等要求。

13.3.4 對施工分包單位的施工工作進行過程管理，特別要及時組織雇主對隱蔽工程的檢驗并做好記錄，對合同規(guī)定進行分步移交的工程應及時辦理雇主檢驗和竣工手續(xù)。

13.3.5 詳細填寫施工日志，嚴格管理現(xiàn)場技術(shù)資料、圖紙。

13.4 現(xiàn)場管理

13.4.1 項目經(jīng)理部應根據(jù)承包商企業(yè)的有關規(guī)定負責施工現(xiàn)場場容文明形象管理的總體策劃和部署，現(xiàn)場應設置承包商企業(yè)的標志。同時督促施工分包單位認真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。

13.4.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定和承包商企業(yè)的有關規(guī)定，在現(xiàn)場入口的醒目位置，公示下列內(nèi)容:

1工程概況牌，包括:工程規(guī)模、性質(zhì)、用途，雇主、承包商和設計人的名稱，施工起止年月等。

2 安全紀律牌。

3 防火須知牌。

4 安全無重大事故計時牌。

5 安全生產(chǎn)、文明施工牌。

6 施工總平面圖。

7 項目經(jīng)理部組織架構(gòu)及主要管理人員名單圖。

13.4.3項目經(jīng)理應把施工現(xiàn)場管理列人經(jīng)常性的巡視檢查內(nèi)容，并與日常管理有機結(jié)合，認真聽取雇主、社會公眾的意見和反映，及時抓好整改。

13.4.4 項目經(jīng)理部應采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施保證進入現(xiàn)場的物資按照有關規(guī)定進行妥善保管，對施工機械及時進行維護。

13.4.5 項目經(jīng)理部應對進入現(xiàn)場的人員加強思想教育工作，防范各種人身意外事故的發(fā)生。同時，應搞好現(xiàn)場生活設施的建設和用具的配置，做到既符合承包商企業(yè)的整體形象要求，又應符合當?shù)氐沫h(huán)境條件要求，為現(xiàn)場人員提供良好的生活和工作條件。

13.5機械竣工的管理

13.5.1為保證開車工作的需要，機械竣工的驗收可分裝置進行，機械竣工時的施工安裝工作應符合下列要求:

1 工程設計文件和施工分包合同約定的各項施工內(nèi)容已經(jīng)施工完畢。

2 有完整并經(jīng)核定的工程竣工資料，符合驗收規(guī)定。

3 有施工經(jīng)理和雇主代表簽署確認的隱蔽工程質(zhì)量合格文件。

4 有工程使用的主要建筑材料、構(gòu)配件和設備進場的證明及試驗報告。

13.5.2 竣工驗收的工程必須符合下列規(guī)定:

1 合同約定的工程質(zhì)量標準。

2 能滿足開車條件并經(jīng)開車部門檢驗后接收。

3能滿足雇主使用條件并經(jīng)檢驗后接受。

13.5.3施工部門確認已經(jīng)達到機械竣工、具備竣工驗收各項要求后，應首先組織由技術(shù)、開車等部門共同參加的內(nèi)部驗收，經(jīng)內(nèi)部驗收合格后向雇主提出雇主驗收。

13.5.4 雇主頒發(fā)機械竣工證書后，如需移交雇主使用，應配合技術(shù)部門完成單項工程的竣工文件并取得雇主頒發(fā)的單項工程竣工證書。

13.5.5 機械竣工后，施工分包單位應按有關規(guī)定編制項目竣工資料。交付給項目技術(shù)部門的竣工資料應經(jīng)過施工經(jīng)理的審核，并按合同規(guī)定的程序交雇主給予初步審查?？⒐べY料必須按施工分包合同規(guī)定的竣工資料目錄，并按單位工程、分部工程、分項工程劃分的順序進行分類組卷裝訂，在詳細工程設計圖紙上完成的實際施工竣工圖的整理應區(qū)別情況按竣工驗收的要求組卷。

13.6 機械竣工后的管理

13.6.1 根據(jù)項目開車部門的要求及時處理在開車過程中發(fā)現(xiàn)的各類工程問題,為開車工作的順利進行提供保障。

13.6.2完成場地清理工作。

13.6.3根據(jù)項目情況,及時組織安排施工設備的撤離工作。

14 項目開車和竣工管理

14.1 一般規(guī)定

14.1.1項目開車階段是項目管理業(yè)務流程上的最后階段，其目的是達到合同規(guī)定的項目交付條件，完成雇主的竣工驗收，實現(xiàn)承包商在項目上的經(jīng)濟效益和社會效益。

14.1.2項目的開車管理工作的范圍包括對業(yè)主人員的培訓和項目機械竣工后的開車。開車一般由空載連動試車、水試車、投料試車、性能考核等幾個階段組成，項目的開車管理應按下列程序依次進行:

1 竣工驗收準備。

2 編制竣工驗收計劃。

3 組織現(xiàn)場驗收。

4 進行竣工結(jié)算。

5 移交竣工資料。

6 辦理交工手續(xù)。

14.1.3 項目經(jīng)理部的開車工作由開車經(jīng)理負責，其主要職責和任務如下：

1 負責項目開車管理工作。

2 編制項目開車工作計劃，明確開車階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序等。

3 負責組織開車班子并組織項目主要開車人員（或生產(chǎn)廠專家）參加工藝設計、工程設計方案的研究，提出操作方面的意見和要求。

4 根據(jù)項目總進度計劃和裝置主進度計劃，組織編制項目開車總體進度計劃、前期準備、試車和性能考核進度計劃。

5 根據(jù)合同要求組織培訓服務，編制并落實培訓計劃，并對培訓結(jié)果是否合格進行檢查。

6 負責編制開車方案及有關文件。

7 組織編制操作手冊、安全手冊、分析手冊、維修手冊等各種手冊和程序文件。

8 組織參加項目開車的人員熟悉開車的組織系統(tǒng)、工作計劃、工藝設計和安全規(guī)程等。

9 協(xié)助雇主編制生產(chǎn)準備工作計劃并檢查計劃執(zhí)行情況。負責提前通知雇主準備原輔料、燃料和公用工程、產(chǎn)品儲運及操作人員，并檢查準備情況，確保開車安全、正常運行。

10 負責組織開車，處理開車中發(fā)生的問題。及時辦理由雇主簽發(fā)的“投料試車準備完畢合格證”、性能考核批準書、“最終驗收證書”。

11 組織做好開車情況記錄，積累資料，保管有關文件。

12 與雇主方共同審查和簽署開車及考核情況報告，明確建設項目的性能、保證指標等達到合同要求的情況。

13 項目結(jié)束時，對參加項目開車工作的人員提出考核意見。

14 對項目開車的全過程進行總結(jié)。

14.1.4 項目開車部門應根據(jù)合同和國家的有關規(guī)定制訂相應的管理制度。

14.1.5 開車的具體實施應擇優(yōu)選擇與合同工廠相同的在生產(chǎn)工廠進行分包。

14.2 項目培訓和開車計劃

14.2.1 培訓工作計劃應根據(jù)合同的規(guī)定確定培訓工作的范圍、時間、地點和參加人員，費用安排等。培訓可分為專利商/設計單位的技術(shù)培訓、示范工廠的管理培訓和現(xiàn)場操作培訓等不同階段。

14.2.2 開車工作計劃是項目經(jīng)理部開車部門的工作指導原則，該計劃應明確：開車工作的范圍、任務，組織方式，招投標原則，開車準備工作，質(zhì)量和安全管理，進度要求和目標，費用控制的目標、原則和方法等。

14.2.3 在確定開車分包單位后，開車經(jīng)理負責組織開車分包單位編制開車實施計劃，在開車工作計劃的基礎上進一步明確開車的程序、驗收標準等，該計劃需在雇主審查批準后實施。

14.2.4 根據(jù)項目總進度計劃要求，組織開車單位編制詳細的開車進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理部控制部門和項目經(jīng)理審核后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。

14.3 竣工驗收管理

14.3.1項目開車經(jīng)理全面負責工程交付竣工驗收前的各項準備工作，通過技術(shù)、采購、施工各部門的共同配合，以及雇主的支持，保證在計劃規(guī)定的限期內(nèi)完成開車任務。

14.3.2 開車經(jīng)理應組織相關人員對開車計劃執(zhí)行情況進行檢查，重要部位要做好檢查記錄。

14.3.3開車經(jīng)理應在具備開車條件后，根據(jù)合同的規(guī)定向雇主報告并在得到批準后，分階段組織實施空載連動試車、水試車、投料試車、性能考核。在階段開車工作完成后，開車經(jīng)理應立即提請雇主進行驗收并頒發(fā)合格證書，然后進行下一階段的開車工作，直至通過性能考核，取得雇主頒發(fā)的性能考核合格證書。

14.3.4取得項目性能考核合格證書標志著項目的實施工作已經(jīng)完成，項目進入最終的竣工驗收階段。開車經(jīng)理應立即將開車竣工資料提交給項目技術(shù)部門，由技術(shù)部門完成最終竣工資料的編制工作并提交給雇主批準。

14.3.5 開車經(jīng)理作為項目實施最終階段的業(yè)務負責人，應全面協(xié)調(diào)組織完成收尾工作，向雇主辦理項目竣工證書。

14.3.6 在取得項目性能考核合格證書后，開車經(jīng)理應根據(jù)承包商和雇主雙方達成的技術(shù)服務協(xié)議，妥善組織工程總承包項目的實施階段向項目技術(shù)服務階段過渡，使工程總承包項目管理進入新的生命周期。

第五部分項目流程化業(yè)務管理

15 項目合同管理

15.1 一般規(guī)定

15.1.1 項目的合同管理既包括對主合同的執(zhí)行管理；也包括圍繞主合同簽訂的融資、保險以及分包、采購等系列合同的管理，合同管理的主要內(nèi)容為合同的訂立、履行、變更、終止和解決爭議等。

15.1.2 項目系列合同的主體是承包商與簽約的另一方，其法律行為應由法定代表人行使。項目經(jīng)理應按照承包商法定代表人的授權(quán)范圍認真履行合同任務，并正確行使合同約定的權(quán)利。

15.1.3項目合同管理應包括項目承包合同（主合同）以及相關的分包合同、買賣合同、租賃合同、融資合同、保險合同等的管理。銀行保函其本質(zhì)也可以看作是一種契約行為，因此應列為合同管理的范疇。各類合同的管理方式按承包商企業(yè)的合同管理規(guī)定執(zhí)行。合同的簽訂部門是合同管理的責任人。

15.1.4項目執(zhí)行過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。

15.1.5 合同管理的關鍵是對風險的防范和管理，項目經(jīng)理部應在項目初始階段在對主合同進行認真研究的基礎上，建立項目風險備忘錄。

15.2 合同的訂立

15.2.1 主合同的訂立由承包商企業(yè)內(nèi)的商務部門負責，主合同的實施管理責任由承包商企業(yè)通過'項目管理目標責任書'向項目經(jīng)理部明確，項目經(jīng)理部應在授權(quán)范圍內(nèi)代表承包商履行主合同中的責任和義務，享受合同規(guī)定的承包商的權(quán)利。

15.2.2 融資合同、保險合同和銀行保函等的訂立一般應由承包商企業(yè)的財務部門統(tǒng)一負責，并由承包商財務部負責管理。

15.2.3 分包合同、買賣合同、租賃合同等的訂立和管理由項目經(jīng)理部負責。簽約對象應采取競價方式擇優(yōu)選定，其合同訂立的基本原則為圍繞主合同規(guī)定的工作內(nèi)容做針對性地解決并分解承包商風險，上述合同的訂立要做到接口嚴密防止工作漏項或重復，訂立程序應符合承包商企業(yè)的合同管理辦法。

15.3 合同的履行

15.3.1項目經(jīng)理部必須履行由其負責管理的各類合同。對主合同，應在合同履行前，由項目經(jīng)理就合同內(nèi)容、風險、重點或關鍵性問題做出特別說明和提示，向項目經(jīng)理部有關人員交底，并組織項目經(jīng)理部落實合同確定的目標，依據(jù)合同指導項目實施和管理工作。對分包合同、買賣合同、租賃合同，項目經(jīng)理部應正確行使權(quán)利，做到管理有效。合同履行期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。

15.3.2 項目經(jīng)理部履行主合同應遵守下列規(guī)定:

1 必須遵守合同適用法律規(guī)定的各項合同履行原則。

2 由項目經(jīng)理負責組織合同的履行。

3 根據(jù)合同規(guī)定進行合同的變更、索賠、轉(zhuǎn)讓和終止。

4 如果發(fā)生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行時，應及時向承包商職能部門和雇主報告，并在委托權(quán)限內(nèi)依法及時進行處置。

15.3.3 項目經(jīng)理部在履行分包合同、買賣合同、租賃合同時，必須全權(quán)代表承包商承擔由此引起的法律責任，對分包人的過失給雇主造成的損失，由項目經(jīng)理部負責解決。

15.3.4項目經(jīng)理部應對合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地進行調(diào)整。對合同履行應進行預測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以回避或減少風險。為實現(xiàn)合同的動態(tài)管理，項目經(jīng)理部應使用計算機技術(shù)進行合同管理。

15.4 合同的變更

15.4.1變更是在合同履行過程中，根據(jù)合同規(guī)定，有決策權(quán)的一方根據(jù)需要，向?qū)Ψ教岢龅母淖兒贤椣履稠椆ぷ鞯囊?。其特征是：?/span>1）接受方必須無條件執(zhí)行；（2）事前發(fā)出；（3）按工作程序辦事。引起變更的主要原因從類型方面分，可以劃定為雇主變更和內(nèi)部變更兩種。項目經(jīng)理部應特別注意加強對雇主變更的管理，盡量減少內(nèi)部變更的發(fā)生。

15.4.2引起雇主變更的原因包括工程范圍變更和工程量變更兩大類，具體如下：

1 工程范圍變更

（1）額外工程；

（2）附加工程；

（3）工程某個部分的刪減；

（4）配套的公用設施、道路連接和場地平整的執(zhí)行方與范圍、內(nèi)容等的改變；

2 工程量變更

（5）工程量增加；

（6）技術(shù)條件（如：工程設計、地質(zhì)情況、基礎數(shù)據(jù)、工程標高、基線、尺寸等）改變；

（7）質(zhì)量要求（含技術(shù)標準、規(guī)范或施工技術(shù)規(guī)程）改變；

（8）施工順序的改變；

（9）設備和材料供貨范圍、地點、標準的改變；

（10）服務（如：開車、培訓）范圍和內(nèi)容的改變；

（11）加快/減緩進度。

15.4.3 雇主變更應注意的事項

1 變更必須以正式書面文件——“變更令”為準，其簽發(fā)人必須符合合同規(guī)定。變更令通常附有圖紙等技術(shù)文件，并在工作開始前發(fā)出。

2 項目經(jīng)理部在接到變更令后通常應該在進一步向雇主方澄清、核實后再按令行事。對屬于工程范圍的變更，由于其實質(zhì)是對合同范圍的改變，因此在程序上還需要得到合同雙方簽字人的認定。一般合同對工程范圍變更與工程量變更規(guī)定有不同的工作程序，因此需要按不同的方式進行管理和運作。

3 工程范圍變更的變更費用的支付，在一般合同中采取一事一議、事前支付或者簽訂補充合同的方式，同時雇主將對承包商提供的工程范圍變更的詳細技術(shù)方案給予費用補償。

4 工程量變更的變更費用的支付，對于總價合同中有增/減工程量變化幅度規(guī)定的，一般采用的是先計價后決算的方式，并在竣工決算時僅對超出合同規(guī)定幅度部分進行價格調(diào)整；對于單價合同或總價合同無工程量增/減變化幅度的，應根據(jù)合同規(guī)定及時將變更費用計入下期工程費用結(jié)算單中。無論是哪種情況下，項目經(jīng)理部均應在變更工作開始前向雇主提交工程費用變更單，并在得到雇主確認后再進行變更工作，同時注意做好工程量變更記錄的保管和統(tǒng)計。

5 變更如果對工程進度有影響，應及時調(diào)整進度計劃并得到雇主確認，此后應按照新的進度計劃約束工程竣工日期。

6 項目經(jīng)理部可根據(jù)接受的權(quán)利和合同的約定，對發(fā)現(xiàn)屬于雇主變更范疇的事項主動及時地向雇主提出變更申請。

7 項目經(jīng)理部應認真研究合同，對雇主變更應列入項目風險備忘錄進行管理，同時應在開工會文件中對雇主變更的程序進行嚴格規(guī)范。

15.4.4內(nèi)部變更是指項目經(jīng)理部內(nèi)部計劃安排以及對分包合同、買賣合同、租賃合同等的變更，該類變更不構(gòu)成對主合同的改變，因此屬于承包商內(nèi)部管理范疇，該類變更的基本原則是有利于對主合同的執(zhí)行，可以加快工程進度，減少項目費用。對于內(nèi)部變更要區(qū)分具體情況，如需要得到雇主方事先認可的，一定要事先履行手續(xù)，并應在可能的情況下，盡量將內(nèi)部變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更，以盡量避免合同糾紛的出現(xiàn)。

15.5 違約、索賠、爭議

15.5.1 當事人違約責任包括下列情況:

1當事人一方不履行合同義務或履行合同義務不符合合同約定的，應當承擔繼續(xù)履行、采取補救措施或者賠償損失等責任，而不論違約方是否有過錯責任。

2 當事人一方因不可抗力不能履行合同的，應對不可抗力的影響部分 (或者全部)免除責任，但法律另有規(guī)定的除外。當事人延遲履行后發(fā)生不可抗力的，不能免除責任。不可抗力不是當然的免責條件。

3 當事人一方因第三方的原因造成違約的，應要求對方承擔違約責任。

4 當事人一方違約后，對方應當采取適當措施防止損失的擴大；否則不得就擴大的損失要求賠償。

15.5.2 項目經(jīng)理部應掌握索賠知識，依合同及合同適用法的規(guī)定管理索賠工作。通常索賠的概念是指在合同框架下，自認為權(quán)利遭到損害的一方，向另一方提出的承擔損害責任的要求。其特征是：（1）不主張不賠償；（2）事后提出；（3）依法解決的過程。

15.5.3工程總承包項目實施過程中的索賠是國際工程中的常見現(xiàn)象，對于主合同來說，提出索賠者可能是雇主，也可能是承包商。從專業(yè)角度看，通常把承包商對雇主的索賠叫做“索賠”，雇主對承包商的索賠叫做“反索賠”；但是在實際中，也有把先提出方叫“索賠”，應對方叫“反索賠”，因此二者究竟如何定義應看具體的合同環(huán)境。對于圍繞主合同簽訂的各類實施合同，也同樣存在索賠問題。索賠應當按下列要求進行：

1 有正當?shù)乃髻r理由和充足的證據(jù)。

2 按合同文件和適用法律的有關規(guī)定辦理。

3 認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用。

15.5.4項目經(jīng)理部應認真研究和分析主合同中規(guī)定的可能產(chǎn)生索賠的原因，并將此與變更原因一起作為項目風險備忘錄的重要內(nèi)容在項目實施中加以嚴格管理。引起索賠的具體原因可以歸納為以下方面：

1 一方違反合同規(guī)定給對方造成時間、費用的損失。

2 因執(zhí)行變更令造成的時間、費用損失未得到補償。

3 由于不可抗力事件導致合同實施條件的改變，造成了時間、費用的增加。

4 合同適用法律的修改，造成了時間、費用的增加。

5 暫停部分工作、停工（全面暫停）、終止合同。

6 合同缺陷或?qū)贤募钠缌x解釋并造成損失。

7 對方行使權(quán)利過當、增加特殊要求（如：增加檢驗項目且檢驗合格）而造成的損失。

8 對方原因?qū)е马椖咳毕荩ò▽ξ醋罱K移交的工程不恰當使用）而發(fā)生損失。

9 支付延誤造成的損失。

10 物價上漲。

11 匯率變化。

15.5.5處理索賠的過程是依合同規(guī)定的法律程序解決合同雙方爭議的過程。一項索賠的提出必須以書面報告為準。在具體的索賠操作中應采用恰當?shù)姆绞健⒎椒?，如：盡量爭取索賠在采取法律手段前成功、一事一議、費用與進度分開（實際操作中工期索賠一般容易成功，費用索賠多數(shù)難以實現(xiàn)）等。

15.5.6一般工程總承包項目合同規(guī)定的解決爭議的方式有：（1）協(xié)商；（2）調(diào)解；（3）仲裁：或/和（4）訴訟。實際合同中解決爭議的方式并不完全相同，但是采用協(xié)商、調(diào)解的方式（包括DAB）解決爭議，是目前國際工程承包界的通常做法。項目經(jīng)理部應認真研究合同規(guī)定的爭議解決辦法，對能夠由項目經(jīng)理部解決的合同爭議應采取積極措施加以化解，對不能解決的爭議應及時報告承包商職能管理部門，正式的索賠報告應由承包商職能部門負責。

15.6 合同風險

15.6.1工程總承包項目實施中一般存在以下風險：

1 技術(shù)風險，如采用新工藝、新技術(shù)可能產(chǎn)生的風險。

2 施工風險，施工受氣候條件和工程環(huán)境、社會環(huán)境的影響較大，同時國際工程項目中的物資供應周期長、環(huán)節(jié)多，因此可能使現(xiàn)場的施工和安裝工作受到嚴重影響。

3 開車風險，主要有二方面：雇主合格的操作人員缺乏，承包商的培訓工作難于在短時間內(nèi)湊效；生產(chǎn)用原材料和公用工程的供應缺乏保障。

4 進度風險，由于項目實施過程中的設計、采購、施工、安裝各環(huán)節(jié)交叉較多，特別是在現(xiàn)場工作受氣候條件影響較大而項目工期相對較短時，如果工作銜接不好就會影響整個工程的進度，造成工期延誤。在工程總承包項目合同中規(guī)定有進度延誤罰款時，更應特別注意對進度風險的防范。

5 設備/材料質(zhì)量風險，對于工程總承包項目來說涉及的材料品種很多，在合同實施中一般只能對關鍵設備、主要儀表和耐壓耐酸等材料的質(zhì)量進行重點控制，但是對項目實施地市場供應不豐富的情況下，其它設備和材料的供應有可能由于管理力度不夠存在較大的質(zhì)量風險。

6 匯率、利率和物價變動風險。

7 資金供應和不支付風險。

8 不可抗力風險，每一具體合同規(guī)定的不可抗力的范圍并不相同，通常合同實施過程中可能涉及的不可抗力事件有：

（1）自然災害，例如：閃電、干旱、火災、地震、火山爆發(fā)、塌方、洪水、風暴、颶風、臺風、龍卷風、異常的大雨和大風暴；瘟疫等。

（2）人為造成的災害，例如：戰(zhàn)爭（不管是否宣戰(zhàn)）、侵略、武裝沖突或敵對行動、封鎖、禁運（包括但不限于燃料和原材料的封鎖和短缺）、革命、騷亂、起義、內(nèi)亂、恐怖活動及陰謀破壞活動；罷工、變相怠工；空難、海難、火車失事、因事故或運輸線路的關閉所造成的運輸延遲；化學污染或自然發(fā)生的爆炸等。

（3）經(jīng)濟災害，例如：高通貨膨脹率、根本性地匯率變化等；

（4）政府所采取的行動，例如：法律的變更、征用、沒收、征收、充公或收歸國有；禁止出口；外匯管制等；

（5）其它類似情況。

9 違約賠償風險，一般合同中規(guī)定的違約賠償有以下幾個方面：

（1）性能考核不達標的賠償，如：生產(chǎn)能力低、消耗超標等。

（2）工期延誤的處罰。

（3）工程質(zhì)量不達標的處罰，一般合同中規(guī)定在最終驗收證書簽發(fā)之日起12個月內(nèi)，承包商將自費更換或修理有缺陷的設備、材料和工程，如果承包商未能及時進行修復工作，雇主將可動用質(zhì)量保函。

10 項目管理風險，受項目經(jīng)理部內(nèi)部管理關系是否能夠確立、承包商職能部門與項目經(jīng)理部的管理關系是否暢通、項目經(jīng)理部與雇主關系是否協(xié)調(diào)等多方面的影響。

15.6.2 工程總承包項目的風險防范，首先需要在合同訂立時就應有充分的認識并有相應的措施防范。項目經(jīng)理部應在此基礎上，根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的管理范圍，對實施中的合同風險制訂風險備忘錄，進一步明確合同中存在的風險因素和防范措施，加強風險管理。

15.6.3 工程總承包項目的風險分擔，應該盡量采取社會化、商業(yè)化的方式轉(zhuǎn)移，根據(jù)工程總承包項目合同和適用法律的規(guī)定，在項目合同履行期間，承包商職能部門應及時為項目辦理各種保險。工程總承包項目涉及的保險種類有：建筑安裝工程一切險（包括海運且保險金額不少于替換整個項目的價值）附加第三者責任險和雇員賠償險（限雇主人員）、建筑物一切險（包括綜合的建筑物、工廠、設備含財產(chǎn)損害，保險金額不得少于用于替換全部物質(zhì)的價值）、一般責任險（包括一般責任險或一般商業(yè)責任險，保險范圍是項目所從事的一切營運活動）、業(yè)務中斷險、利潤預損失險、人身意外傷害險（承包商所有雇員包括當?shù)毓蛡蛉藛T）、車船險、及融資需要投保的其他保險。項目投保的險種由承包商企業(yè)根據(jù)項目情況決定，但是合同規(guī)定必須投保的險種其金額和條件應符合合同規(guī)定并保持有效。承擔保險責任的保險公司應按商業(yè)上合理的條件和當時的市場行情進行擇優(yōu)選擇。辦理商業(yè)保險后，承包商職能部門應將有關單證的副本發(fā)給項目經(jīng)理部并組織相關的學習，制定相關的措施。

15.7 合同終止和評價

15.7.1 合同終止應具備下列條件之一:

1 工程總承包項目合同已按約定履行完成。

2 根據(jù)合同和合同適用法律規(guī)定的程序合同主體已經(jīng)被解除，包括以下情況：

（1）不可抗力事件持續(xù)發(fā)生的時間已經(jīng)超過合同規(guī)定的期限，并且雙方同意解除合同關系；

（2）合同暫停、停工的持續(xù)時間已經(jīng)超過合同規(guī)定的期限，并且雙方同意解除合同關系；

（3）合同規(guī)定的有權(quán)方發(fā)出終止合同的書面通知；

（4）一方嚴重違反合同致使合同無法履行。

15.7.2 如果發(fā)生非正常的合同終止情況，承包商職能部門應立即接手組織合同善后事宜，項目經(jīng)理部應積極配合承包商職能部門的工作，并進行合同完成情況的清算工作。

15.7.3 合同終止后，承包商職能部門應組織進行下列評價:

1 合同訂立過程情況評價。

2 合同條款的評價。

3 合同履行情況評價。

4 合同管理工作評價。

16 項目會議文件管理

16.1 項目會議管理

項目會議包括開工會議、業(yè)務會議和工作例會，開工會議包括用戶開工會議和核心業(yè)務的分項開工會議，目的是明確管理范圍、要求和方法；業(yè)務會議包括方案討論會、技術(shù)評審會、技術(shù)交底會、合同評審會、業(yè)務接口會等；項目工作例會指項目經(jīng)理部負責組織的每周固定時間召開的與雇主的協(xié)調(diào)會、與施工分包單位的調(diào)度會、項目經(jīng)理部內(nèi)部工作周會等。承包商主管部門根據(jù)需要可定期、不定期召開項目工作匯報會議。

項目會議召開前應向參加會議人員事先發(fā)放會議材料或討論問題的提綱，會后由會議召集人整理會議紀要，并經(jīng)全體參加會議人員簽署意見，會議紀要需發(fā)給所有參加會議的人員并抄送項目其他有關部門。項目經(jīng)理部的工作周會記錄應抄送承包商職能部門。

16.2 項目文件管理

項目文件的范圍包括管理文件、業(yè)務資料、報告、記錄和往來函電等，項目文件管理工作的內(nèi)容包括文件的收、發(fā)、編號、整理、歸檔等，項目文件管理的目的是保證文件資料的及時、準確、有效和完整地使用。

項目的文件管理應有專人負責，并根據(jù)承包商的文件管理規(guī)定建立相應的規(guī)章制度。

項目月報應報送承包商職能部門和雇主。

17 項目信息管理

17.1.1項目信息管理應適應項目管理的需要，為預測未來和正確決策提供依據(jù)，提高管理水平。項目經(jīng)理部應建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化。

17.1.2 項目經(jīng)理部應及時收集信息，并將信息準確、完整地傳遞給使用單位和人員。

17.1.3項目信息應包括項目經(jīng)理部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。

17.1.4 項目經(jīng)理部應配備信息管理員，項目信息管理員必須經(jīng)有資質(zhì)的培訓單位培訓。

17.1.5項目經(jīng)理部應負責收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息報承包商企業(yè)歸口管理部門。實行總體分包管理的項目，由項目管理分包人負責信息收集整理，報承包商企業(yè)歸口管理部門。

17.1.6項目信息收集應隨工程的進展進行，保證真實、準確，按照項目信息管理的要求及時整理，經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字。

17.2 項目信息的內(nèi)容

17.2.1 項目經(jīng)理部應收集并整理下列信息:

1 法律、法規(guī)與部門規(guī)章信息。

2 市場信息。

3 自然條件信息。

4 利率、匯率信息。

17.2.2 項目經(jīng)理部應收集并整理下列項目概況信息

1 項目實體概況。

2 場地與環(huán)境概況。

3 參與建設的各單位概況。

4 各類合同。

5 項目報價計算書。

17.2.3 項目經(jīng)理部應收集并整理下列信息:

1 業(yè)務工作開展過程中的記錄信息。

2 業(yè)務工作使用、編制的技術(shù)資料信息。

17.2.4 項目經(jīng)理部應收集并整理下列項目管理信息:

1 項目管理規(guī)劃大綱信息和項目管理實施計劃信息。

2 項目進度控制信息。

3 項目成本控制信息。

4 項目質(zhì)量控制信息。

5 項目安全控制信息。

6 項目技術(shù)管理信息。

7 項目施工和現(xiàn)場管理信息。

8 項目物資供應管理信息。

9 項目開車管理信息。

10 項目合同管理信息。

11 項目組織協(xié)調(diào)信息。

12 項目人力資源管理信息。

13 項目資金管理信息。

14 項目考核評價信息。

17.3 項目信息管理系統(tǒng)

17.3.1 經(jīng)簽字確認的項目信息應及時存入計算機。

17.3.2 項目經(jīng)理部應使項目信息管理系統(tǒng)目錄完整、層次清晰、結(jié)構(gòu)嚴密、表格自動生成。

17.3.3 項目信息管理系統(tǒng)應滿足下列要求:

1 應方便項目信息輸入、整理與存儲。

2 應有利于用戶提取信息。

3 應能及時調(diào)整數(shù)據(jù)、表格與文檔。

4 應能靈活補充、修改與刪除數(shù)據(jù)。

5 信息種類與數(shù)量應能滿足項目管理的全部需要。

6應能使工程設計信息、物資供應情況信息、施工和安裝情況信息、開車情況信息、項目結(jié)算信息、項目統(tǒng)計信息等有良好的接口。

17.3.4 項目信息管理系統(tǒng)應能連接項目經(jīng)理部各部門、項目經(jīng)理與承包商企業(yè)各職能部門、項目經(jīng)理部與雇主、項目經(jīng)理部與各分包單位等；應能使項目管理層與承包商企業(yè)管理層信息收集渠道暢通、信息資源共享。

18 項目組織協(xié)調(diào)

18.1 一般規(guī)定

18.1.1 組織協(xié)調(diào)應分為內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)、近外層關系的協(xié)調(diào)和遠外層關系的協(xié)調(diào)。

18.1.2 組織協(xié)調(diào)應能排除障礙、解決矛盾、保證項目目標的順利實現(xiàn)。

18.1.3 組織協(xié)調(diào)應包括下列內(nèi)容:

1人際關系包括項目經(jīng)理部內(nèi)部的人際關系，項目經(jīng)理部與雇主、項目關聯(lián)單位的人際關系。協(xié)調(diào)對象應是相關工作結(jié)合部中人與人之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。

2 組織機構(gòu)關系主要指協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與承包商企業(yè)職能部門之間的關系。

3 供求關系包括協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與生產(chǎn)企業(yè)、承運商、施工分包商之間的關系。

4 協(xié)作配合關系包括協(xié)調(diào)近外層單位的協(xié)作配合，內(nèi)部各部門、上下級、管理層與勞務作業(yè)層之間的關系。

18.1.4 組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容應根據(jù)在項目運行的不同階段中出現(xiàn)的主要矛盾作動態(tài)調(diào)整。

18.2 內(nèi)部關系的組織協(xié)調(diào)

18.2.1內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào)應依據(jù)各項規(guī)章制度，通過做好思想工作，加強教育培訓，提高人員素質(zhì)等方法實現(xiàn)。

18.2.2項目經(jīng)理部與承包商企業(yè)職能部門關系的協(xié)調(diào)應依靠嚴格執(zhí)行'項目管理目標責任書'。

18.2.3 項目經(jīng)理部進行內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)應做好下列工作:

1 建立可操作的WBS、OBS系統(tǒng)，做到項目各要素活動有人操作、有人檢查運行情況，防止因為責任不清相互推委。

2 做好計劃的編制、平衡工作，并認真執(zhí)行計劃。

3 充分發(fā)揮控制部門的項目調(diào)度作用，加強調(diào)度工作，排除障礙。

18.3 近外層關系和遠外層關系的組織協(xié)調(diào)

18.3.1項目經(jīng)理部進行近外層關系和遠外層關系的組織協(xié)調(diào)必須在承包商法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)實施。

18.3.2項目經(jīng)理部與雇主之間的關系協(xié)調(diào)應貫穿于項目管理的全過程。協(xié)調(diào)的目的是搞好協(xié)作，協(xié)調(diào)的方法是執(zhí)行合同，協(xié)調(diào)的重點是資金問題、質(zhì)量問題和進度問題。

18.3.3項目經(jīng)理部應按合同規(guī)定適時向雇主提出要求，使其按規(guī)定的時間履行合同約定的責任，為保證工程順利實施提供必要的外部條件。項目經(jīng)理部應在規(guī)定時間內(nèi)承擔合同約定的責任，保證項目開工后不能因己方原因出現(xiàn)間斷。

18.3.4項目經(jīng)理部應及時向雇主或其指定代表人提供有關的計劃、統(tǒng)計資料、報告等，并按合同規(guī)定督促其按合同規(guī)定的時間給予批準/答復，對應由雇主提供的技術(shù)資料、文件等應及時督辦。

18.3.5 對于實行內(nèi)部監(jiān)理制的項目，項目經(jīng)理部應按現(xiàn)行國家《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和監(jiān)理合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。

18.3.6項目經(jīng)理部負責組織設計單位與施工分包商的設計交底、圖紙會審、設計洽商變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等，同時應接受雇主和監(jiān)理工程師的檢查。

18.3.7項目經(jīng)理部與供貨商應依據(jù)供應合同，充分運用價格機制、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。

18.3.8項目經(jīng)理部與分包商關系的協(xié)調(diào)應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制、項目成本控制、項目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關系。項目經(jīng)理部還應通過建立工作制度對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。

18.3.9項目經(jīng)理部與當?shù)毓貌块T、項目關聯(lián)方的協(xié)調(diào)應按合同規(guī)定通過雇主或按當?shù)匾?guī)程、習慣等解決。

18.3.10處理遠外層關系必須嚴格守法，遵守公共道德，并充分利用中介組織和社會管理機構(gòu)的力量。

19 項目人力資源管理

19.1 一般規(guī)定

19.1.1 項目人力資源的管理既包括對參與項目管理工作人員工資獎金等的分配管理，提高人員的工作積極性，最大限度地發(fā)揮參與項目人員的主觀能動性；同時也包括對項目人力資源調(diào)動計劃的管理，人流的管理與資金流、物流管理同樣是項目管理的重點和難點，項目經(jīng)理部應通過制定切實可行的項目人力資源計劃，防止由于人力資源不足或者人力資源過剩造成的經(jīng)濟損失。

19.1.2承包商應根據(jù)企業(yè)的實際情況在項目人力資源的使用上盡量做到將管理層和勞務層分離，管理層應由承包商職能部門選派或選調(diào)，勞務層可由分包商提供并應盡量做到屬地化。

19.1.3 項目人力資源的管理由承包商企業(yè)人事部門統(tǒng)一負責，項目實施期間參加項目經(jīng)理部工作人員由項目經(jīng)理按照承包商企業(yè)的內(nèi)部規(guī)定對成員的工作績效進行管理，項目實施任務完成后成員返回原工作崗位。承包商企業(yè)應培養(yǎng)和籌備項目管理的各類人員，包括項目管理、各類控制、采購管理等方面的人員。實際參與項目管理的人員應加強自身的在崗培訓。

19.2 人力資源的計劃管理

19.2.1項目經(jīng)理在組建項目經(jīng)理部時，應根據(jù)承包商法定代表人交給的管理任務的需要確定項目管理組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎上編制項目管理人員計劃報承包商職能部門批準。人員計劃批準后，項目經(jīng)理應在與承包商有關管理部門的主管商議后，首先在企業(yè)內(nèi)部選配參與項目管理工作的人員名單，對承包商企業(yè)缺乏的人力資源，由承包商人事部門統(tǒng)一招聘。

19.2.2 項目經(jīng)理部應組織各分包單位根據(jù)項目進度計劃和工作要求優(yōu)化配置人力資源，制定勞動力需求計劃。對涉外工程應根據(jù)合同規(guī)定和當?shù)貏诠しǖ囊?guī)定，應盡量做到作業(yè)層勞動力屬地化，對必需從國內(nèi)調(diào)遣的人員，應盡可能削峰補平，以減小現(xiàn)場生活設施的規(guī)模，嚴防現(xiàn)場窩工現(xiàn)象發(fā)生。

19.3 人力資源的薪酬管理

19.3.1 項目管理人員薪酬由基本工資、國家法定補助、項目津貼和獎金等部分組成，其基本標準應按高于承包商企業(yè)總部人員的實際收入水平的原則掌握，具體標準由承包商人事部門在項目初始階段明確。

19.3.2 分包人員的基本薪酬納入分包合同管理。為加強項目經(jīng)理部的管理力度，承包商可根據(jù)項目管理實際需要劃撥一定數(shù)量的資金給項目經(jīng)理，作為獎勵金發(fā)放給分包單位，具體辦法可在項目初始階段確定。

19.4 人力資源的現(xiàn)場管理

19.4.1項目經(jīng)理部應督促施工分包商在選用當?shù)貏诠r，應符合屬地的勞工法，并應通過當?shù)氐膭趧罩薪楹灦ㄓ霉ず贤?，防止勞務糾紛的發(fā)生。勞務合同的內(nèi)容應包括:作業(yè)任務、應提供的勞動力人數(shù)；進度要求及進場、退場時間；雙方的管理責任；勞務費計取及結(jié)算方式；獎勵與處罰條款等。項目用工情況應及時向雇主和當?shù)赜嘘P部門通報。

19.4.2 對于涉外項目，項目經(jīng)理部應加強對外派人員的管理。注意在派遣前、駐外期間的教育培訓和思想管理；同時對外派人員實行動態(tài)管理，根據(jù)工作實際需要及時進行補充與調(diào)回，并按規(guī)定辦理當?shù)伛v在手續(xù)。

19.4.3 現(xiàn)場人員情況應及時向承包商主管部門和雇主、中國駐外使領館報告。

20 項目財務管理

20.1 一般規(guī)定

20.2 財務的計劃管理

20.3 項目資金管理

20.3.1 項目資金管理應保證收入、節(jié)約支出、防范風險和提高經(jīng)濟效益。

20.3.2 承包商財務部門應設立項目專用賬號進行項目資金的收支預測、統(tǒng)一對外收支與結(jié)算。項目經(jīng)理部負責與項目造價有關的項目流動資金的使用管理。

20.3.3 項目經(jīng)理部應編制年、季、月度資金收支計劃，上報承包商財務部門審批后實施。

20.3.4 項目經(jīng)理部應按承包商授權(quán)配合承包商財務部門及時進行資金計收。資金計收應符合下列要求:

1 項目開工前按合同規(guī)定收取預付款。

2 根據(jù)合同規(guī)定收取工程進度款。如合同為現(xiàn)匯/現(xiàn)金項目，應按月度統(tǒng)計報表編制“工程進度款結(jié)算單”，在規(guī)定日期內(nèi)報雇主或項目貸款方審批、結(jié)算。如雇主不能按期支付工程進度款且超過合同支付的最后限期，項目經(jīng)理部應向雇主出具付款違約通知書，并按銀行的同期貸款利率計息。如合同為延期付款項目，應按合同規(guī)定的期限及時出具結(jié)算單。

3 根據(jù)工程變更記錄和證明雇主違約的材料，及時計算索賠金額，列人工程進度款結(jié)算單。

4 雇主委托代購的工程設備或材料，必須簽訂代購合同，收取設備訂貨預付款或代購款。

5 如合同規(guī)定給予工程材料價差、匯率變更補償?shù)葢匆?guī)定計算，并及時向雇主確認，與進度款一起收取。

6 工期獎、質(zhì)量獎、措施獎及索賠款應根據(jù)合同規(guī)定與工程進度款同時收取。

7 工程尾款應根據(jù)雇主認可的工程結(jié)算金額及時回收。

8根據(jù)項目資金計劃及收支情況，及時籌措資金保證項目需要。

20.3.5項目經(jīng)理部應按承包商下達的用款計劃控制資金的使用，成本費用的支出應符合下列要求：

1 對成本的控制符合'項目管理目標責任書'規(guī)定的范圍。

2對費用的控制符合承包商企業(yè)的財務管理制度。

3 嚴格限定不予支付的情況。

20.3.6項目經(jīng)理部應按會計制度規(guī)定設立財務臺賬，記錄資金收支情況，加強財務核算，及時盤點盈虧。堅持做好項目的資金分析，通過與項目控制部門的配合，進行計劃收支與實際收支對比，找出差異，分析原因，改進資金管理。項目竣工后，結(jié)合成本核算與分析進行資金收支情況和經(jīng)濟效益總分析，上報企業(yè)財務主管部門備案。承包商企業(yè)應根據(jù)項目的資金管理效果對項目經(jīng)理部進行獎懲。

20.4 竣工結(jié)算

20.4.1 在項目機械竣工完成后，項目財務人員應立即啟動項目竣工決算工作，保證在合同規(guī)定的時間和要求向雇主遞交工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料。

20.4.2 編制竣工結(jié)算應依據(jù)下列資料:

1 合同；

2 合同價格單；

3 雇主變更通知單；

4 工程預算定額、取費定額及調(diào)價規(guī)定；

5 項目有關技術(shù)資料；

6 機械竣工驗收報告；

7其他有關資料。

20.4.3 項目經(jīng)理部應做好竣工結(jié)算基礎工作，指定專人對竣工結(jié)算書的內(nèi)容進行檢查。

20.4.4 在編制竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料時，應遵循下列原則:

1 以單位工程或合同約定的專業(yè)項目為基礎，應對原報價單的主要內(nèi)容進行檢查和核對。

2 發(fā)現(xiàn)有漏算、多算或計算誤差的，應及時進行調(diào)整。

3 多個單位工程構(gòu)成的項目，應將各單位工程竣工結(jié)算書匯總，編制單項工程竣工綜合結(jié)算書。

4 多個單項工程構(gòu)成的項目，應將各單項工程綜合結(jié)算書匯總編制項目總結(jié)算書，并撰寫編制說明。

20.4.5項目竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料，應按規(guī)定報承包商職能部門審定，加蓋專用章，在項目性能考核驗收合格后，在規(guī)定的期限內(nèi)遞交雇主審查。合同規(guī)定需要會計師事務所審查的，應在送雇主審查前完成。

20.5.6工程竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料遞交給雇主后，項目經(jīng)理應按照“項目管理目標責任書”規(guī)定，督促雇主及時辦理認定手續(xù)并簽發(fā)項目竣工證書。項目經(jīng)理部應將雇主同意的結(jié)算資料送交承包商財務部門，進行工程價款的最終結(jié)算和收款，對于延期付款的項目由承包商財務部門指定專人負責收款工作。

20.5.7工程竣工結(jié)算后，承包商職能部門應將工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料納入工程竣工資料，及時歸檔保存。

20.5.8 項目非正常終止后，按竣工決算的程序辦理工程費用的清算。

21 項目考核評價

21.1 一般規(guī)定

21.1.1項目考核評價的目的是規(guī)范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確認項目管理成果，對項目管理進行全面考核和評價。

21.1.2項目考核評價由承包商主管職能部門組織，承包商企業(yè)的主管經(jīng)理參加。項目考核評價的對象是項目經(jīng)理部，并重點對項目經(jīng)理的管理工作進行考核評價。

21.1.3考核評價的依據(jù)應是'項目管理目標責任書'，內(nèi)容包括合同履約、經(jīng)濟效益、資金回收、執(zhí)行承包商企業(yè)的各項管理制度、各種資料管理等情況，以及'項目管理目標責任書'中要求完成的其它工作情況。

21.1.4項目考核評價可按年度進行，也可按現(xiàn)場施工形象工程進度完成情況分階段進行。工程完工后，必須對項目管理進行全面的終結(jié)性考核。

21.1.5工程竣工驗收合格后，應預留一段時間整理資料、疏散人員、退還機械、清理場地、結(jié)清賬目等，再進行承包商內(nèi)部的終結(jié)性考核。

21.1.6項目終結(jié)性考核的內(nèi)容應包括確認階段性考核的結(jié)果，確認項目管理的最終結(jié)果，確認該項目經(jīng)理部是否具備'解體'的條件。經(jīng)考核評價后，兌現(xiàn)'項目管理目標責任書'確定的獎勵和處罰。

21.2 考核評價程序

21.2.1項目完成以后，承包商企業(yè)應組織項目考核評價委員會。項目考核評價委員會由承包商企業(yè)領導和承包商有關職能部門中從事項目管理工作的人員組成，必要時也可外聘專家參加。