曾經(jīng)有個故事說，有一個水池，中間用一塊透明玻璃隔成兩部分，一部分放有一條梭子魚（一種大型食肉魚），另外一部分放有很多條鰷魚（一種小型淡水魚）。

剛剛放進水池時，梭子魚很想靠近鰷魚，但是每次嘗試都以撞上玻璃告終。梭子魚漸漸認識到那些鰷魚是可望而不可即的，最終放棄了努力。

后來，玻璃移走了，但是梭子魚繼續(xù)對鰷魚視而不見。梭子魚固著在一種行為模式上，顯然，它不能拋棄以前的做法。

改變并不容易。人們傾向于堅持不良模式，不管這個不良模式在別人看來是多么不合理，而且，人們似乎不能改變?nèi)松^，除非付出很大的努力。個人轉(zhuǎn)變之路障礙重重，有意識的、無意識的障礙都有。

組織轉(zhuǎn)變也有同樣的問題。周圍的世界日新月異—技術(shù)進步一日千里，溝通方式層出不窮——而很多組織卻寧愿故步自封。在這個不連續(xù)的時代，能夠挺過未來幾十年的公司，是那些能夠有效適應(yīng)環(huán)境變化的公司。那么，組織領(lǐng)導人如何主動推動組織變革？有沒有什么辦法把個人轉(zhuǎn)變方面的知識應(yīng)用到組織背景下？

現(xiàn)在，這些問題變得非常重要，因為對那些想要公司生存下去并取得成功的人來說，變是規(guī)則，不變是例外。

個人轉(zhuǎn)變有一定的前奏，包括負面情緒、激發(fā)事件、公布打算。這些都對促進轉(zhuǎn)變有很重要的作用，走完這三步，才能踏上內(nèi)心之旅，內(nèi)化變化。

第一步：負面情緒

如果人類傾向于抵制轉(zhuǎn)變，那么轉(zhuǎn)變是怎么啟動的呢？為什么這個抵制會減弱呢？考慮到人格的相對穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)變的啟動確實需要一個非常強大的刺激，這個刺激的形式可能是痛苦或者苦惱。簡而言之，超過“次級收益”之樂的不適，往往是促變劑。

個人轉(zhuǎn)變研究表明，高壓是個人轉(zhuǎn)變的主要刺激物。壓力源可能是家庭不和、健康問題、受到處罰、意外事故、孤立感引發(fā)的無助感和不安全感、問題行為、親人遭遇不幸、日常爭吵和受挫。負面情緒讓人意識到，不良行為模式繼續(xù)保持下去會造成嚴重后果。必須做些什么來打破僵局。

偶爾的不滿變成了持續(xù)的不滿——他們就再也不能否認必須做些什么了。過了這個臨界點，他們就把每次新的不滿視作持續(xù)不滿的一部分。換句話說，不滿“結(jié)晶”了。很多受訪者說，然后他們出現(xiàn)一種“啊哈！”體驗——那一刻，他們終于弄清怎么回事了。他們清楚地看到，時間的流逝、行為的微調(diào)，都不能改善處境——確實，如果不做什么大改變，處境會變得更糟。

然而，這個領(lǐng)悟——要讓事情好轉(zhuǎn)，必須下猛藥——并非總能自動迫使這些人采取行動。

第二步：激發(fā)事件

對于我訪談的那些經(jīng)理人而言，承認需要改變，往往還不足以讓他們下定決心做出改變。他們需要一個推力，形式就是某種可以稱作“激發(fā)事件”的東西。盡管激發(fā)事件經(jīng)常是相對輕微的事件，最后僅僅因為個人好了啟動改變的準備而恰好成為促變劑。

正是在這個時候，個人做好了采取行動的準備。以前只有無助感和無望感，現(xiàn)在似乎看到了新的可能。情緒能量從過去的“憂慮”（比如，不良行為）轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在和未來的方方面面。個人覺得從繁重的負擔中解脫了出來，現(xiàn)在在心理上準備好了去創(chuàng)建更美好的未來。

第三步：公布打算

有什么跡象表明個人下定決心做出改變了呢？一個很好的跡象是，公開宣布打算做出改變。即使個人也許不清楚如何去改變，也不清楚改變會是什么形式，但是公布打算意味著承認存在問題，也意味著愿意改變看事情的方式。

公開表決心很重要，因為可以從兩個方面為改變提供動力：既影響環(huán)境，又影響自己。這一舉動，既能讓別人明白自己渴望改變，又能讓處在痛苦之中的自己明白，過去的一套不再管用了，需要根據(jù)新現(xiàn)實調(diào)整自己。

與此同時，公開宣布改變的愿望（和打算），就是給自己下最后通牒：要么進行到底，要么丟臉。這樣可以堅定自己的決心、獲得別人的支持，是非常有效的轉(zhuǎn)變強化劑。

第四步：內(nèi)心之旅

這樣的決心會啟動內(nèi)心之旅，內(nèi)心之旅的特點是：不滿結(jié)晶化，領(lǐng)悟增強自我認識。這些心理過程的最終結(jié)果可以總結(jié)在第5步：內(nèi)化變化。人的精神氣質(zhì)變了，這個新的看事情的方式內(nèi)化了。

個人轉(zhuǎn)變過程 ▲

我認為，我們可以找到個人轉(zhuǎn)變和組織轉(zhuǎn)變的相通之處。和個人轉(zhuǎn)變一樣，組織轉(zhuǎn)變往往是一步一步的，第一步是在組織體制中感到不適。壓力，是啟動變革的主要杠桿。然而，推動那個杠桿，說來容易做來難，因為，像個人轉(zhuǎn)變一樣，組織轉(zhuǎn)變有很多抵制因素需要處理。

1.組織變革阻力

對組織中的很多人來說，變革意味著自己可能會失去現(xiàn)在的工作。這種不安會引起焦慮，讓人更加固守老的行為模式。

另外一些人，就是那些預(yù)期變革將要求他們學習從事新工作或者更加努力工作的人，也許擔心自己缺乏變革所需的技能和毅力。還有一些人擔心良好的工作條件或者現(xiàn)有的自由感會消失。有些員工也許擔心，變革意味著職責減少、權(quán)限變小，隨之而來的是地位、權(quán)利或者特權(quán)的喪失。另外一些員工也許把變革解釋為對以前行動的指控，認為別人提議變革，就是攻擊他們以前的績效，于是作出防御反應(yīng)。

另外，變革還會威脅到聯(lián)盟，意味著失去重要的朋友和關(guān)系。人們擔心不得不離開朋友和熟悉的環(huán)境，就可能頑強地抵制。對那些處理預(yù)算的人來說，還存在沉沒成本問題：如果變革會讓以前的大量投資付諸東流，他們就不大可能同意變革。最后，員工還可能因為擔心收入減少而抵制變革。

如果不處理員工的抵制情緒，變革就不會成功。人們必須認識到， 什么都不做意味著什么。不作為也是一種作為。必須讓他們認識到，不變革的話，他們自己會付什么代價——固守現(xiàn)狀將比擁抱未知制造出更多的問題。

2.制造不滿

就像對現(xiàn)狀的不滿是個人轉(zhuǎn)變的動力一樣，壓力也是組織轉(zhuǎn)變的力。研究正在經(jīng)歷變革的組織，我們可以觀察到，組織承受著壓力，說明需要對體制進行某種調(diào)整。然而，很多必要的變革之所以沒有堅持下去，是因為受到防御性程序的阻礙。

如果，這樣的程序雖然帶來極度不適但是仍然遍布組織，那么我們可以認為，關(guān)鍵掌權(quán)者仍然堅決抵制變革，沒有認識到變革的必要性。這些領(lǐng)導者還沒認識到環(huán)境變了，固著在以前有效的行為模式上。但是，改變關(guān)鍵人物的心態(tài)，從來不是什么容易的事情，一般需要某種強烈的震撼。支持變革的人，也許不得不給懷疑者施壓，讓他們認識到，現(xiàn)狀不再可行，組織與環(huán)境匹配不上了。

壓力引發(fā)變革，組織之所以認識到需要變革，通常是因為面臨著來自內(nèi)外部的壓力。

引發(fā)不適的外部因素有（包括但不限于）：

競爭者的威脅；

利潤下降；

資源稀缺；

解除管制；

技術(shù)沖擊；

供應(yīng)商或客戶出現(xiàn)問題。

內(nèi)部因素有（包括但不限于）：

領(lǐng)導無能；

士氣問題；

優(yōu)秀人才離職率高；

缺勤率高；

勞工問題（例如，罷工）；

公司政治嚴重化；

權(quán)勢斗爭。

所有這些因素都對組織成員的精神氣質(zhì)有負面影響，導致他們心神不安，進而腐蝕企業(yè)文化，影響決策制定。最終，這些壓力引起的日常挫折越來越多，不能再忽視了；很多人變得對現(xiàn)狀嚴重不滿。漸漸地，大多數(shù)人認識到，需要做些什么了，否則組織的未來就很危險；這是組織轉(zhuǎn)變過程中的不滿結(jié)晶化。支持變革的人，需要制造一種共有的精神氣質(zhì)，這種共有的精神氣質(zhì)的特點是：人心很齊、決心很大、動機很強，有緊迫感（覺得需要采取某種行動），關(guān)注外部環(huán)境。

3.制造希望

在變革的這個階段，希望（表現(xiàn)為新的愿景使命，由充當促變者的人提供）對打破絕望惡性循環(huán)來說是很有必要的。促變者最好在組織擔任關(guān)鍵職位——理想情況下，CEO或者與CEO相當?shù)穆毼弧１M管組織其他各個層級的人都可以（有時是必須）發(fā)動變革，但是，考慮到權(quán)力動力學，發(fā)動起變革來最有效的是統(tǒng)治集團的成員（特別是CEO）。他們的權(quán)威，他們對資源的控制，他們在組織中的人脈，都會強烈影響他們有效發(fā)動變革的能力。

領(lǐng)導者所處的位置，最有利于確認組織面臨的挑戰(zhàn)、指出苦惱源、展示不采取行動會有什么后果。拿其他組織做標桿，是說明績效差異及其后果的一個好辦法。領(lǐng)導者可以分析實際形勢，明確當前的不適狀態(tài)。

然而，他們必須小心翼翼地把不適水平控制在可容忍的范圍內(nèi)，否則人們就會因為太過恐懼而回避問題。為了緩解過大的壓力，領(lǐng)導者必須指出一條切實可行的出路。他們必須激起大家的志氣，進而制訂行動計劃。此時，關(guān)鍵的一點是，追隨者要認為變革計劃是切實可行的，而不是可望而不可即的餡餅。

傳遞變革信號時，領(lǐng)導者必須把焦點放在清晰的、令人信服的變革理由上。必須讓員工感到，整個變革都是由愿景激發(fā)的、由堅定的價值觀驅(qū)使的。必須讓員工明白，變革的目的，不僅是打造并維持競爭優(yōu)勢，而且是滿足組織成員的個人需要。最后，必須讓員工知道，變革目標清晰、計劃周詳、節(jié)點明確。

態(tài)度坦誠、焦點明確、說服力強的溝通，會讓變革之舉事半功倍。最后，必須讓組織中的大部分人起碼認識到組織出現(xiàn)了問題，還必須讓他們接受（盡管仍然有抵制情緒）組織需要變革。

4.實施轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導者說服追隨者相信組織需要變革之后，就要調(diào)整組織架構(gòu)，為追隨者實現(xiàn)組織愿景創(chuàng)造條件。領(lǐng)導者必須聯(lián)合組織中的其他關(guān)鍵掌權(quán)者，一起發(fā)動全組織齊心致力于變革。

為了加快變革步伐，充當促變者的領(lǐng)導者必須對下屬授權(quán)，與他們充分分享信息，把任務(wù)委托給他們。領(lǐng)導者應(yīng)該清晰地表述期望，盡最大可能減少意外的發(fā)生，經(jīng)常進行坦率而真誠的（而非膚淺的）雙向溝通。另外，領(lǐng)導者需要以身作則、以身示范，宣揚貫徹新的價值觀。

要想員工堅定地擁護變革，關(guān)鍵是讓他們參與進來。組織各個層級的人——并非僅僅高層的人——都需要參與變革，而且，參與應(yīng)該獲得獎勵：例如，領(lǐng)導者可以給支持變革、宣傳變革好處的員工發(fā)放獎金。這個階段，關(guān)鍵是打造恰當?shù)膭偃瘟?、做法和態(tài)度。應(yīng)該獎勵那些主動去獲得新勝任力的人，而且要把他們樹立為榜樣。

積跬步可以至千里，領(lǐng)導者應(yīng)該把整個大的變革項目分割成一個一個小項目。每個小項目帶來的改進，有助于堅定人們對改革的信心。圖2給出了組織變革全程概覽。

組織轉(zhuǎn)變過程 ▲

5.策劃激發(fā)事件

一旦領(lǐng)導者應(yīng)用了這些技術(shù)，組織中的大部分員工也許會把變革思考轉(zhuǎn)化成變革行動。他們會下決心正視現(xiàn)有的問題，思考如何解決這些問題，改變自己的行為，調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和文化。然而，如果領(lǐng)導者 覺得需要加快改革步伐，那么他們可以借鑒個人轉(zhuǎn)變過程，策劃一起激發(fā)事件。

方法有很多，比如，在度假勝地搞一次聚會，高管層在會上宣布變革計劃；舉辦一系列工作坊或者研討會；邀請外部顧問主持一次大會。不管形式如何，這樣的活動應(yīng)該發(fā)起一場高管層（特別是CEO以及執(zhí)行委員會成員）與下屬之間的戰(zhàn)略對話，并把焦點放在戰(zhàn)略對話上。

與個人轉(zhuǎn)變一樣，公布打算也可以加強人們對組織變革的承諾。然而，僅僅公布打算是不夠的，還要說清準備如何為組織變革作貢獻。換句話說，必須有后續(xù)步驟，形式也許是詳細的個人行動計劃。

策劃激發(fā)事件的一個很大好處是，深入貫徹“敵人就是我們自己”的理念——把當前的困境歸咎于別人，是無助于解決問題的。

在策劃激發(fā)事件之前——考慮到激發(fā)事件對變革的潛在影響——公司經(jīng)理人必須全力解決變革領(lǐng)導力問題。這個問題很難解決，尤其是當具體問題是CEO是否有能力推動變革的時候?？纯茨切┏晒嵤┝酥卮笞兏锏慕M織，我們可以看到，它們一般引入了一個外部人來發(fā)動變革。這往往是個比較好的選擇，因為外部人不像內(nèi)部人那樣受組織老一套做法的限制，更容易推動變革。

6.改變精神氣質(zhì)

拋棄老一套做法，主要涉及的并非認知，而是情緒。我們觀察到，組織變革，像個人轉(zhuǎn)變一樣，往往從騷動開始。隨著焦慮水平的上升——有時變成恐慌（例如，那些擔心失去工作的人）——正常的組織活動漸漸停止，或者變得像走形式。面對變革提議，人們停止創(chuàng)新，只用熟悉的方法做事，一切事情按慣例處理。在這個早期階段，很少有人準備好了去接受必須改變做事方式的觀念。

受到極大震動后，組織中的人也許退化到依賴模式或者戰(zhàn)—逃模式。

采取依賴模式的人，也許希望（并且想象）有個無所不能的領(lǐng)導者來撥亂反正。他們的依賴也許還表現(xiàn)為被動，也就是缺乏能動性。

另外一方面，戰(zhàn)模式，特點是遷怒，也就是，把事情歸咎于別人。退化到戰(zhàn)模式的人，經(jīng)常表現(xiàn)得火氣很大、怨念很深。然而，這些情緒往往并不是指向公司本身（也不是公司中的人和做法），而是指向可以用來譴責的“別人”—客戶、供應(yīng)商、政府、競爭者。采取戰(zhàn)模式的人，也許很難看到自己的責任，相反，他們把精力浪費在勾心斗角、爭權(quán)奪勢上，不去面對真正的問題。

還有一些人，既不退化到依賴模式，也不退化到戰(zhàn)模式，而是采用逃模式。有些人在組織剛剛顯示出陷入困境的跡象時，就離開了；另外一些人，僅僅是退縮，不再參加公司的活動，把注意力轉(zhuǎn)移到其他事情上。

這三個行為模式如果持續(xù)下去，那么要不了多久就會給組織造成非常危險的后果。有些組織比較幸運，促變者足智多謀，在這樣的組織，員工明白：奇跡不是等來的，助人者自助；扭轉(zhuǎn)局勢所需的行動，得由他們自己而不是別人去采取；抵制變革一點兒用都沒有。隨著組織中越來越多的人這樣想，整個公司的精神氣質(zhì)開始轉(zhuǎn)變。阻抗化解了，對新現(xiàn)實的探索開始了，哪怕對喪失的哀慟還未結(jié)束。

組織轉(zhuǎn)變的下個階段（也是最后階段），調(diào)整完畢，人們接受了新的做事方式，認識到了它的優(yōu)勢，正在努力學習它。他們內(nèi)化了新的價值觀和態(tài)度，對未來的態(tài)度變得更積極。

領(lǐng)導者必須明白，破舊立新是需要時間的，面臨組織變革，人們需要時間哀悼過去。有效的領(lǐng)導就是一門平衡術(shù)，特別是在變革時期。領(lǐng)導的兩大角色是，描繪愿景、鼓勵自主、激勵士氣的魅力偶像，建立恰當結(jié)構(gòu)和獎懲制度的設(shè)計師。有效擔任這兩大角色的領(lǐng)導層，將十分有助于重建組織。

曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯（荷），歐洲工商管理學院領(lǐng)導力方面的臨床教授、國際組織心理分析研究學會的創(chuàng)始人之一；