內(nèi)容來源 |  本文摘編自磨鐵圖書出品書籍【整理摘編：時英平】

1994年的7月5日，亞馬遜正式注冊公司。僅僅靠著圖書電商這一項核心業(yè)務(wù)，亞馬遜就在創(chuàng)辦三年后的1997年成功上市。

從一家網(wǎng)上書店，到Prime會員服務(wù)，Kindle電子書閱讀器，語音助理Alexa，云計算AWS……創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯主導(dǎo)的一系列持續(xù)創(chuàng)新，成功把亞馬遜推上了全球市值最高科技企業(yè)之一的寶座，也印證了貝佐斯自己的那句話——“我們就只管發(fā)明”。

成立至今28年，常年頂著不盈利的壓力，卻始終堅持“長期主義”，這其中，最需要的是價值觀與方法論的保障。

經(jīng)歷了21世紀初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫和2008年的金融危機等驚濤駭浪之后，亞馬遜最終還能獲得巨大成功的核心要素，關(guān)鍵之關(guān)鍵，在于貝佐斯可以始終緊盯長遠目標，為實現(xiàn)增長放棄短期盈利。

在1997年第一封給股東的信里，他就寫到：一切都圍繞長期價值展開（It's All About Long-Term）……我們的投資決策要繼續(xù)基于長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮，而不是看短期盈利或華爾街的短期反應(yīng)。

1999年底，貝佐斯參加了湯姆·布考羅主持的《NBC晚間新聞》。彼時，投資分析機構(gòu)和媒體對亞馬遜的營收能力和未來前景多有批判，布考羅諷刺地問：“利潤’（profile）這個詞，您確定會拼嗎？”“當然會，”貝佐斯回答道，“P-R-O-P-H-E-T（先知）?！?/p>

就如著名投資人本杰明·格雷厄姆所說：“從短期來看，股市是一臺投票機；從長期著眼，卻是一臺稱重機。”

在經(jīng)濟景氣的1999年，人們的投票行為居多，稱重行為很少。而亞馬遜是一家渴望接受市場稱重的公司，隨著時間的推移，亞馬遜也的確會被稱重——從長遠來看，這是所有公司都要經(jīng)歷的。

在狂跌的股票價格面前，貝佐斯不亂陣腳，繼續(xù)堅持深耕護城河，專注服務(wù)用戶的利益，堅信公司的價值不能為一時股票價格所左右，而會在長遠的時間里被稱重出來。

無論是收購公司，還是招聘人才，貝佐斯始終堅持長期主義——“我總會試著先把一件事弄明白：這個人到底是傳教士是雇傭兵？”

“雇傭兵圖的是炒高股價。而傳教士熱愛他們的產(chǎn)品或服務(wù)，熱愛他們的用戶，圖的是創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這其中最大的悖論是，賺到更多錢的人，通常是那些傳教士?！被谶@些分析，貝佐斯做出了收購全食超市連鎖店等成功決策。

在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。

亞馬遜早期招聘的每位員工，貝佐斯都會親自面試。貝佐斯建議，在決定是否聘用一個人時，先問自己這三個問題：

• 你會欽佩這個人嗎？

• 這個人能拉高所加入的團隊的平均效率嗎？

• 這個人是哪個領(lǐng)域的佼佼者？

貝佐斯在面試求職者時也會提醒他們：“在工作上，你或許會鍥而不舍，或許廢寢忘食，或許明智通達，但在亞馬遜，這三者缺一不可?！比绻晃挥袧摿Φ膽?yīng)聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯特錯了，貝佐斯一定會把他拒之門外。

所以，在亞馬遜任職，絕對不是一件易事。但相應(yīng)地，亞馬遜的薪酬架構(gòu)中有比較大比例的股權(quán)激勵。

在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最后一條就是關(guān)于人才招募的：

“我們將繼續(xù)專注于招聘和留住那此多才多藝、天賦異稟的員工，也會繼續(xù)將他們的薪酬與股票期權(quán)而非現(xiàn)金來掛鉤，在早期尤為如此。

我們深知，公司成功與否，在很大程度上將會取決于我們吸引和保留積極進取的員工的能力，這些員工中的每一個人都必須從公司主人翁的出發(fā)點進行思考，因此也必須真正扮演起主人翁的角色?！?/p>

現(xiàn)在，在亞馬遜核心高管，即所謂“S團隊”的18人中，有一半在亞馬遜待了20年以上。

他們在和亞馬遜一起踐行長期主義，可以說，長期主義思維是主人翁意識的必備條件和必然結(jié)果。

不管客戶要求和期望再怎么不斷提高，亞馬遜總能多多少少趕在前頭，為什么呢？原因在于亞馬遜永遠以高標準和統(tǒng)一的價值觀去引領(lǐng)團隊。

小到寫備忘錄，大到從零開始的全新商業(yè)規(guī)劃，亞馬遜把高標準貫穿了始終。

如果你此時走進亞馬遜的任意一間會議室，你一定會非常驚訝——在亞馬遜，員工們不用ppt做文稿演示，而是要寫一份6頁備忘錄。亞馬遜創(chuàng)造了新的開會方法：會議開始的前30分鐘，每位與會者都靜靜閱讀這份備忘錄，然后再開始討論備忘錄的內(nèi)容。

通常，亞馬遜的6頁備忘錄包含了問題介紹、解決問題要點、主要成就、主要失誤、下一階段重點，需要人力資源、P&L、FAQ和附錄幾大要點。

貝佐斯認為，一篇優(yōu)秀的備忘錄，應(yīng)該至少花一周的時間去完成，而每次會議的價值也不在于“表演（presentation）”，而在于“討論（discussion）”，時長1小時的會議，應(yīng)該有70%以上的時間用于有深度和有意義的討論。

堅持高標準同樣體現(xiàn)在Prime、AWS、Alexa等各種產(chǎn)品的創(chuàng)建和發(fā)展過程中。

2003年的亞馬遜才實現(xiàn)盈利，主營業(yè)務(wù)剛剛走上正軌，貝索斯就大膽主導(dǎo)開展了云計算業(yè)務(wù)，也就是后來的AWS。

這就是亞馬遜的高標準風(fēng)格——當開啟新業(yè)務(wù)時，亞馬遜只會考慮新機遇的市場規(guī)模、是否滿足市場需求、亞馬遜是否能有創(chuàng)新，如果滿足了這三個條件，就會義無反顧去做，哪怕和亞馬遜目前的業(yè)務(wù)毫無關(guān)系。

2006年，亞馬遜首次對外發(fā)布了一系列AWS產(chǎn)品，正式步入云計算市場。目前，AWS在全球云計算市場份額長期排名第一，其年銷售額已超過400億美元，貢獻了亞馬遜整體利潤的60%左右。

貝佐斯認為決策有兩種。

一種決策是單向門（one-way door），不可逆轉(zhuǎn)而且非常重要。這種決策就有條理，要審慎，用很多數(shù)學(xué)模型論證后做出。

CEO在這時需要成為CSO（Chief Slow down Officer首席減速官），“稍等，對這件事我想看到有17種不同的方法來分析”。

另一種決策是雙向門（two-way door），90%以上的決策都屬于此。也就是說，可以制定決策并執(zhí)行，一旦事實證明決策錯誤，馬上可以推倒重來，損失不大。

但大企業(yè)的真實情況是，人們似乎會傾向于將重量級的單向決策制定方法運用在絕大多數(shù)決策上。造成的結(jié)果是行動速度緩慢、對風(fēng)險不能合理規(guī)避、無法有效展開實驗，以及由此帶來的創(chuàng)新縮減。

所以在亞馬遜，一旦你有急需做的決策，首先要做的是問問周圍的人“這是一個單向門還是雙向門”型決策。如果是雙向門，那就把決策需要賦能給一線團隊和普通員工，讓更多一線的人參與進來。

當然，決策的速度也要快。

貝佐斯認為，憑借70％的確定性就決策，之后再進行路線糾正，比等待確定性達到90％更有效率。

當遇到不同意見時，要堅持“求同存異，服從決策”，即使你是老板貝佐斯。

在2016年致股東的信里，貝佐斯分享了一個案例——當時一個金牌團隊通過了一部亞馬遜原創(chuàng)劇的拍攝計劃。貝佐斯認為這部劇制作難度很大，商業(yè)條款也沒那么合理。但團隊的態(tài)度與他截然相反，希望繼續(xù)進行下去。

貝佐斯立即回信說：“我決定求同存異，服從決策，希望這能成為我們創(chuàng)作的影視內(nèi)容中最火的一部。”

在電子商務(wù)和數(shù)字經(jīng)濟時代，貝佐斯是“創(chuàng)新”的代名詞，因為亞馬遜所做的一切都沒有先例。

但很多人也忽略了亞馬遜曾經(jīng)的那些“失敗”，正如貝索斯在2019年的股東信中寫道，“如果我們偶爾出現(xiàn)了幾十億美元級的失敗，以亞馬遜的體量看，這只是正常的試驗規(guī)模而已”。

從事發(fā)明和創(chuàng)新，意味著冒險，意味著需要大量試驗，失敗幾乎總是相伴左右。貝佐斯清楚風(fēng)險與成長之間存在著精妙的張力，“如果失敗的規(guī)模沒有擴大，你的創(chuàng)造發(fā)明也不可能具有實質(zhì)性的影響力。”

2014年的Fire Phone堪稱亞馬遜在智能硬件方面的最大敗筆，上市后銷量慘淡，評論界一語雙關(guān)地表示“亞馬遜熄火了（fire off）”。

然而亞馬遜的一大優(yōu)點是愿意在產(chǎn)品研發(fā)和試錯上下重注。貝佐斯認為，承擔大規(guī)模的風(fēng)險，是作為一家大型公司的亞馬遜能為用戶和社會提供的服務(wù)的一部分。

在反思Fire Phone的戰(zhàn)略失誤后，亞馬遜將重心轉(zhuǎn)移到了市場反響良好的Echo智能音箱上，配合語音助手Alexa持續(xù)推出了大量適用于不同場景的細分產(chǎn)品。

如何看待失敗，貝索斯認為失敗有兩種，一種是運營上的失敗，一種是試驗的失敗。

運營上的失敗絕不能容忍。比如，亞馬遜新開的一家倉庫管理發(fā)生大問題，那一定要問責，因為明顯是執(zhí)行力或者流程出了問題。相反，試驗的失敗則很正常。貝佐斯非常鼓勵大家實踐動態(tài)的發(fā)明和創(chuàng)新，選擇不同的方式來冒險。

亞馬遜推出Fire手機失敗了，沒關(guān)系，打造手機的團隊和積累的經(jīng)驗教訓(xùn)都幫助亞馬遜更快更好好地推出Echo和Alexa，這才是“成功的失敗”。

最近反熵增的概念很火，而貝佐斯早在10年前就提出了“第一天心態(tài)”。他將亞馬遜的辦公大樓命名為“第一天”，如果你翻看從2009年到2020年的股東信，會發(fā)現(xiàn)每一封信的結(jié)尾都是：今天依然是“第一天”。

因為在每一次成功創(chuàng)新之后，亞馬遜都會歸零，重新回歸創(chuàng)業(yè)第一天，開始尋找下一個創(chuàng)新點。

“第一天”代表著公司創(chuàng)立初期充滿激情和進取動力的狀態(tài)，而隨著公司變得越發(fā)龐大和復(fù)雜，流于形式的管理傾向也隨之誕生。具體的模式形態(tài)各異、貽害無窮、難以捉摸，深深打著“第二天”的烙印。

“第二天是停滯不動的。隨之而來的便是故步自封。往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。”

貝佐斯如是言，他慷慨分享了針對“第二天”病癥的藥方：發(fā)自內(nèi)心對用戶癡迷、抵制流于形式、擁抱外部趨勢，以及高速決策。

在亞馬遜從一家富有活力的初創(chuàng)公司走向互聯(lián)網(wǎng)帝國的過程中，貝佐斯始終警醒，并堅持“大公司的體量+小公司的熱情”的第一天心態(tài)，確保在具體執(zhí)行過程不偏離長期主義的初心。

一個優(yōu)秀的企業(yè)家絕不只是一個優(yōu)秀的管理者，還必須具有極強的創(chuàng)新思維和天生的商業(yè)嗅覺，他顛覆的是傳統(tǒng)思維和眼光，但對于商業(yè)邏輯和原則又絕對地服從和遵守。

去年，貝佐斯卸任首席執(zhí)行官并成為執(zhí)行董事長，并開始他的后亞馬遜時代生活，包括探索太空、關(guān)注慈善事業(yè)、經(jīng)營房地產(chǎn)以及購買豪華游輪環(huán)游世界等。

而對于貝佐斯來說，“世界首富”的頭銜并沒有那么有價值，因為他更喜歡被稱為“發(fā)明家”或“企業(yè)家”。

正如他所說：“創(chuàng)造”是我最享受的，也最擅長的。我能發(fā)揮出最大價值。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。