“我們有一種預(yù)感：只要跟隨我們的好奇心，承擔(dān)必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在繼續(xù)進(jìn)行的過程中進(jìn)行無數(shù)次的重建，試驗(yàn)和迭代，我們就會(huì)成功。”

　　在如今的商業(yè)界，CEO 的公開信已經(jīng)成為了考量一家公司品牌公關(guān)能力的重要指標(biāo)之一。而提到其中的風(fēng)向標(biāo)，就不得不提到亞馬遜的創(chuàng)始人兼 CEO 杰夫 · 貝佐斯和股神巴菲特的年度股東信了。巴菲特的致股東信被譽(yù)為看一年少一年，且看且珍惜。而貝佐斯的年度股東信則已經(jīng)成為許多商學(xué)院的經(jīng)典教學(xué)案例。

　　今天，我們分享一篇匯總了 22 年以來 22封貝佐斯致亞馬遜股東信精華的文章，希望這之中貝佐斯的所思所想、亞馬遜的管理原則和 “長(zhǎng)線思考” 方式，能對(duì)大家有所啟發(fā)。

　　聚焦杰夫 · 貝佐斯：一個(gè)會(huì)寫文章的 CEO

　　越是深入閱讀貝佐斯連續(xù) 22年來 22 封致信亞馬遜全體股東的字里行間，我越是著迷于他對(duì)于擴(kuò)展亞馬遜業(yè)務(wù)的雄心壯志，以及他持續(xù)關(guān)注顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念。而我也確信這些珍貴的肺腑之言就像給了我們一本獨(dú)特的說明書，一窺這位天才如何經(jīng)營(yíng)他的電商帝國(guó)。

　　貝佐斯在 2018 年的股東信中，一反常態(tài)地列舉亞馬遜了一系列重要的里程碑：亞馬遜的 Prime 付費(fèi)會(huì)員人數(shù)突破了一億。2017年，亞馬遜通過 Prime 服務(wù)向全球用戶售出了超過 50 億件商品，AWS 平均銷售額已經(jīng)達(dá)到了 200 億美元。2019年，亞馬遜年銷售額達(dá)2320億美元。

在2019年的股東信中，貝佐斯將公司最大的成功——Prime、亞馬遜云服務(wù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、Echo設(shè)備等——?dú)w功于好奇心和企業(yè)文化，而不是傳統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研。

　　2014年至2018年第一季度，亞馬遜 AWS 的收入曲線圖

　　然而，究竟這連載了二十二年的系列經(jīng)典最令人欽佩的是什么？答案或許在：杰夫·貝佐斯本人，畢竟現(xiàn)如今很難得有 CEO 二十二年如一日的每年親自致信股東。

　　等等……“難得” 是什么意思？身為公司 CEO，不是應(yīng)該每一年都必須按時(shí)且規(guī)律地在年度總結(jié)報(bào)告之后，附上對(duì)公司股東致以最高敬意的一席感言么？呃……嗯。世界上的所有 CEO 不約而同地以為世人認(rèn)定他們的確每年必定親自撰寫致信股東，但始終難逃世人的法眼。

　　畢竟，每當(dāng)我們經(jīng)常讀到的公司的典型內(nèi)部信時(shí)，字里行間從來都是毫無回響、失去靈魂、缺乏生氣一般地黔驢技窮。但有一個(gè)人卻能讓每年的致股東信點(diǎn)石成金，這個(gè)人就是是亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO 杰夫·貝佐斯。貝佐斯在信中時(shí)而歡欣、時(shí)而歉疚，但總是以智慧和恰到好處的優(yōu)雅娓娓道來自己對(duì)于公司的運(yùn)營(yíng)哲本身學(xué)與實(shí)踐的聯(lián)系。

　　01

　　亞馬遜的一切都要從長(zhǎng)計(jì)議

　　1997 年，在亞馬遜的第一封致股東信中，貝佐斯發(fā)表了 “一切都要從長(zhǎng)計(jì)議” 的宣言，闡述了他對(duì)亞馬遜的經(jīng)營(yíng)之道：“亞馬遜所有的工作都將圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開”。此后每一年，貝佐斯都會(huì)在股東信里另附上他在 1997 年的這一封信，至今已有 22年。讀完這些 22 封股東信后不難發(fā)現(xiàn)，這么多年以來亞馬遜的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則幾乎沒有太大變化。

　　在接下來的幾年中，貝佐斯仍寫到：

　　“在斯坦福大學(xué)校園最近的一次活動(dòng)中，一位年輕女士來到麥克風(fēng)前問了我一個(gè)好問題：”我手上擁有 100 張亞馬遜的股票，我到底可以獲得什么？”（1998）

　　“……如果公司現(xiàn)在擁有比一年前更好的定位，為什么現(xiàn)在公司股價(jià)比一年前要低得多？（2000 年，亞馬遜的股價(jià)下跌了 80%）如著名的華爾街教父本杰明· 格雷姆所言：短期內(nèi)，股市是一臺(tái)投票機(jī)。長(zhǎng)期而言，它就成了一臺(tái)稱重機(jī)。擁有長(zhǎng)期取向降低了股價(jià)波動(dòng)對(duì)決策的影響。”貝佐斯在 2000 年作出的這一聲明時(shí)，全球的電子商務(wù)零售份額還不到零售總額 1%，即便股價(jià)出現(xiàn)了大幅下跌，貝佐斯卻覺得相對(duì)于上一年亞馬遜的處境變得更好了，并決定沿著既定的戰(zhàn)略繼續(xù)前進(jìn)。

　　“在我們關(guān)注的用戶體驗(yàn)改進(jìn)措施中，成本最高的是每天免費(fèi)送貨優(yōu)惠和正在進(jìn)行的產(chǎn)品降價(jià)活動(dòng)。消除缺陷、提高效率，通過節(jié)約成本以低價(jià)的形式來回報(bào)客戶，是我們的長(zhǎng)期決策。增加產(chǎn)品數(shù)量需要時(shí)間來付諸實(shí)施，降低價(jià)格會(huì)影響目前的結(jié)果。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們要堅(jiān)持不懈地推動(dòng)「價(jià)格成本結(jié)構(gòu)循環(huán)」，這將給我們帶來更強(qiáng)大、更有價(jià)值的業(yè)務(wù)?！埃?003，關(guān)于長(zhǎng)期和短期思維的區(qū)別）

　　2017年是亞馬遜硬件銷售歷史上表現(xiàn)最好的一年，Echo Dot 亞馬遜平臺(tái)上銷量最好的商品之一。

　　即使股東信總是在高談闊論 “生意經(jīng)”，但我們可以看見貝佐斯在力求打破傳統(tǒng)股東信的刻板印象過程中，變得極具自信。而在 2004 年的信中，他描繪了一臺(tái) “大眾交通載體” 公司，以此說明亞馬遜癡迷于每股自由現(xiàn)金流的原因，而非看重公司收益與利潤(rùn)。

　　2010 年時(shí)，貝佐斯向亞馬遜的工程師們獻(xiàn)上致意，并解釋了對(duì)伙伴們工作內(nèi)容的期許，溫潤(rùn)的口吻既不含糊又鼓舞人心：“越來越多樣化的產(chǎn)品趨勢(shì)要求我們采用現(xiàn)代回歸技術(shù)，就像一片由一棵棵訓(xùn)練有素的決策樹所組成的隨機(jī)森林，能夠在排序時(shí)間內(nèi)靈活地結(jié)合數(shù)千種產(chǎn)品屬性……到現(xiàn)在為止，如果盡職的股東們開始因?yàn)槲恼绿L(zhǎng)讀不下去，那我就直說吧！這些技術(shù)并不會(huì)被閑置，而且更能夠直接帶來豐沛的自由現(xiàn)金流?！?/span>

　　當(dāng)時(shí)大多數(shù)人無法給予貝佐斯完全的支持，而他當(dāng)時(shí)講述的實(shí)際上是 AWS（Amazon Web Services, AWS）的起步階段，現(xiàn)在 AWS 可說是亞馬遜最重要的核心技術(shù)之一。

　　02

　　保持成為 Day 1 狀態(tài)的公司

　　我們?cè)賮砜纯簇愖羲?2016 年的布道：

　　“‘杰夫，Day 2 的公司看起來是什么樣的呢？’這是我在最近的全體會(huì)議上被問及的一個(gè)問題。我一直提醒伙伴們，每一天都應(yīng)該過得像幾十年前亞馬遜剛創(chuàng)建的第一天。我在名為 'Day 1' 的亞馬遜大廈里工作，而隨后當(dāng)我們搬離這棟建筑時(shí)，我一直將這 'Day 1' 銘記在心，并且花了許久時(shí)間思考其中的意涵。

　　Amazon Go是一種全新的實(shí)體店，用戶無需排隊(duì)結(jié)賬。2018年1月22日，亞馬遜在西雅圖開設(shè)了第一家Amazon Go第一家實(shí)體店。

　　Day 1 的亞馬遜充滿活力，Day 2 的亞馬遜停滯不前，接踵而來的是遠(yuǎn)離主業(yè)，一蹶不振，業(yè)績(jī)下跌，伴隨這其中的是極為痛苦的衰退，眼看著瀕臨死亡?！啊?/span>

　　2018 年的股東信中，貝佐斯回到 “布道壇” 上（貝佐斯常把自己和團(tuán)隊(duì)比作 “傳教士”），他極力反對(duì) PPT，但鐘愛書面?zhèn)渫洠?/span>

　　“在亞馬遜，我們不做 PPT 展示。相反地，我們用六頁白紙書寫一篇備忘錄，而我們?cè)诿看螘?huì)議開始時(shí)會(huì)將這些備忘錄默讀一遍。我對(duì) PPT 抱有復(fù)雜的感觸，無可否認(rèn)的是現(xiàn)在 PPT 大規(guī)模普及了，被認(rèn)定是一種通用的‘語言’，被大大小小的組織用來分享想法、計(jì)劃、信息的工具。然而這也鼓噪了一種將想法不加區(qū)分的 ‘大雜燴’ ?！?/span>

　　貝佐斯在提及書寫一份可靠備忘錄的艱難過程時(shí)，含蓄地譴責(zé)道：

　　“......某些人錯(cuò)誤地認(rèn)為出色的六頁備忘錄可以在一兩天甚至幾小時(shí)內(nèi)完成，但實(shí)際上這可能必須花費(fèi)一周或更長(zhǎng)的時(shí)間！出色完整的備忘錄需要寫了再寫、反復(fù)重寫，并且需要與伙伴們共同騰出幾天的時(shí)間換個(gè)腦瓜子重新捋捋，絕不可能在一兩天內(nèi)完成。其中的關(guān)鍵在于你可以通過良好的習(xí)慣養(yǎng)成來提升備忘錄寫作的效率?！?/span>

　　在亞馬遜，杰夫·貝佐斯不但能夠妙筆生花，并親力親為地實(shí)踐了他的所言所寫，知行如一。

　　在今年的信中，他舉了一個(gè)例子：如何學(xué)習(xí)完美的倒立。

　　“我的一位密友最近決定學(xué)習(xí)做一個(gè)完美的倒立——不靠在墻上，不是幾秒鐘，要堅(jiān)持更久時(shí)間。她從自己的瑜伽工作室里開始進(jìn)行練習(xí)。一段時(shí)間過后，訓(xùn)練效果不佳。于是她雇用了一名教練。是的，我知道你在想什么，但這種情況是真實(shí)存在的。

　　在第一堂課中，教練就給了她一些很好的建議。'大多數(shù)人'，教練說，'認(rèn)為如果他們努力，就應(yīng)該能夠在兩周內(nèi)掌握倒立技巧。事實(shí)完全相反，即使是每天練習(xí)，仍然需要六個(gè)月的時(shí)間掌握。如果你認(rèn)為自己應(yīng)該能夠在兩周內(nèi)做到這一點(diǎn)，那么你最終會(huì)放棄。'

　　期望值不切實(shí)際的期望——通常是隱性或未予論證的——會(huì)扼殺高標(biāo)準(zhǔn)。為了達(dá)到自己的高標(biāo)準(zhǔn)，作為團(tuán)隊(duì)的一員，你需要形成并主動(dòng)傳達(dá)一些事情會(huì)變得多么艱難的現(xiàn)實(shí)信念——這就是教練做的很好。

　　因此我們認(rèn)為高標(biāo)準(zhǔn)具備四個(gè)要件：它們是 '可以傳授的'、'特定的'，你必須 '承認(rèn)' 它們的存在，必須明確設(shè)定 '期望值'。對(duì)我們來說，這些工作意味著在各個(gè)層面上注重細(xì)節(jié)。從書寫備忘錄到使用潔白干凈的紙張，這一切都是希望你們能夠因?yàn)楦玫捏w驗(yàn)而提升效率?！?/span>

　　如圖所示，在2017年P(guān)rime會(huì)員日當(dāng)天，消費(fèi)者在亞馬遜平臺(tái)上購(gòu)買了超過4000萬件商品，相比2016年同期增長(zhǎng)了60%。

　　接著貝佐斯開始道出公司的業(yè)績(jī)，包括首次披露 Prime 付費(fèi)會(huì)員人數(shù)，以及 Kindle 閱讀器持有量和亞馬遜音樂下載量，均打破了亞馬遜以往的記錄。（在不尋常的披露之后，毫不意外我們看到了這樣的消息，在美國(guó) Prime 付費(fèi)會(huì)員每年會(huì)員費(fèi)將從 99 美元上漲至 119 美元。）

　　03

　　永遠(yuǎn)堅(jiān)持客戶中心論

　　讀了2019年的致股東信后，我下載了 22 封書信的全部?jī)?nèi)容，并仔細(xì)地把它們研究了一番。貝佐斯提出了不少觀點(diǎn)。但最突出的一點(diǎn)是，用戶是企業(yè)能否成功的最終仲裁者，企業(yè)必須心懷敬畏地對(duì)待自己的用戶。在 1998 年，貝佐斯就曾指出：

　　“我常提醒伙伴們每天早上起來后要有危機(jī)感。我們擔(dān)心的不是競(jìng)爭(zhēng)，而是我們的用戶。用戶成就了我們，他們與我們息息相關(guān)，我們要對(duì)他們負(fù)很大的責(zé)任。我們希望他們始終保持著對(duì)亞馬遜的忠誠(chéng)度，除非長(zhǎng)江后浪提供了比我們更周到的服務(wù)?！?/span>

　　到了 2017 年，他開門見山地說道：

　　“在客戶層面，我所著迷的是他們永不滿足。他們的期望不是靜態(tài)的，而是不斷上升的，這才符合人的本性嘛！人類從未止步于原始狩獵時(shí)期，我們對(duì)美好事物的追求從未止息，一件事物昨天也許很令人驚奇，但也許今天就平淡無奇了……”

　　2019年4月11日，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）分享了《2018年致股東一封信》，這封信中既闡釋了亞馬遜的昨天、今天，更暗示了其明天的發(fā)展方向和亞馬遜的思考方式。

　　在信中，貝索斯寫道，“在全球零售圈，亞馬遜仍然是個(gè)小玩家”，因?yàn)楫?dāng)90%零售都發(fā)生在線下時(shí)，亞馬遜依然是個(gè)線上玩家——盡管在美國(guó)，亞馬遜占據(jù)了一半的電商市場(chǎng)。

貝索斯說， “2013年，如果你跟一個(gè)顧客說，‘我想在你的廚房里放一個(gè)黑色的、永遠(yuǎn)在線的圓柱體，它的大小與一個(gè)Pringles的尺寸相同，你可以和他們交談并提問，還可以打開你的燈、播放音樂，可以嗎？’，我向你保證，他們會(huì)奇怪地看著你說，‘不，謝謝你?！?/span>

盡管這位亞馬遜創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的大多數(shù)策略和實(shí)踐都具有廣泛的適用性，但一個(gè)關(guān)鍵依舊存在：貝佐斯本人包括他早年的生活經(jīng)驗(yàn)、智力活動(dòng)、情感能力和溝通技巧，這是教也教不來的。

事實(shí)上，我們甚至不用好奇“假設(shè)貝索斯去做投資，他的業(yè)績(jī)會(huì)如何”。因?yàn)樗龅钠鋵?shí)就是投資。

22年接近1000倍的回報(bào)，36%的IRR——亞馬遜可能是我們這個(gè)時(shí)代最偉大的財(cái)富創(chuàng)造故事。

對(duì)比之下，只要15%的年化回報(bào)就能成為美國(guó)的頭部VC，而一只處于中游的VC業(yè)績(jī)可能也就5%而已。

”

從第一天起，貝索斯對(duì)自己的定位就很清楚：他是做投資的?；蛘邞?yīng)該說，他是做資本管理（Capital Management）的。

優(yōu)秀的CEO都是優(yōu)秀的投資者

在2012年的致股東信里，巴菲特推薦了卓越CEO的書：The Outsiders（中文譯版叫《商界局外人》）。

作者以任期內(nèi)創(chuàng)造的股東回報(bào)為核心指標(biāo)，挑出了8個(gè)長(zhǎng)期超越大盤的CEO來研究。他們大多數(shù)任期在20年以上，為股東創(chuàng)造的回報(bào)長(zhǎng)這樣：

即使和GE的傳奇CEO韋爾奇相比，他們的業(yè)績(jī)也是一騎絕塵。

這些CEO的職業(yè)經(jīng)歷五花八門：快消公司產(chǎn)品經(jīng)理、麥肯錫顧問、數(shù)學(xué)家、NASA宇航員、家族企業(yè)接班人，等等。

他們有什么共同點(diǎn)？

1、精力分配：主要花在資本管理上，業(yè)務(wù)管理交給COO或者各位GM。把自己定位為投資者，而不是管理者。

業(yè)務(wù)管理上放權(quán)，通過預(yù)算定好目標(biāo)，然后放手讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自己去干，超額完成爽快升職加薪，持續(xù)落后的直接走人。

但是資本管理上集權(quán)，把主要精力花在評(píng)估新機(jī)會(huì)和老項(xiàng)目的資本回報(bào)、考慮各種資本決策對(duì)公司價(jià)值的影響，甚至CEO自己一個(gè)人做分析和談判，而不是交給CFO、戰(zhàn)投團(tuán)隊(duì)或投行。

2、基本知識(shí)：懂財(cái)務(wù)懂金融，知道各種資本運(yùn)作選項(xiàng)背后的金融邏輯和計(jì)算過程。

簡(jiǎn)單來說就是低買高賣。算得清不同融資方式的成本，算得清不同項(xiàng)目的資本回報(bào)率，對(duì)短期長(zhǎng)期的數(shù)字變化保持敏感。

公司被低估的時(shí)候，回購(gòu)自己股票；被高估的時(shí)候，用股票去收購(gòu)被低估的資產(chǎn)。

避開高隱含成本的股權(quán)融資，利息低的時(shí)候發(fā)債囤錢，投到資本回報(bào)高的項(xiàng)目里；項(xiàng)目資本回報(bào)低于門檻時(shí)及時(shí)止損。

最重要的是，做這些動(dòng)作時(shí)，心理有明確的條件函數(shù)，知道背后的每一個(gè)數(shù)學(xué)計(jì)算長(zhǎng)啥樣。

3、追求目標(biāo)：講數(shù)字而不是情懷，追求資本回報(bào)而不是簡(jiǎn)單的規(guī)模增長(zhǎng)或模糊的戰(zhàn)略協(xié)同。

只要價(jià)格足夠有吸引力，可以把占公司半條命的業(yè)務(wù)賣掉；如果資本回報(bào)率下降到低于最低要求，祖?zhèn)骷覙I(yè)也可以狠心關(guān)掉。

他們的思考是閉環(huán)到公司價(jià)值和資本回報(bào)的，而不是停留在報(bào)表第一行的收入規(guī)模增長(zhǎng)。

無法量化到公司價(jià)值的偽協(xié)同統(tǒng)統(tǒng)被無視，并購(gòu)時(shí)只認(rèn)最保守假設(shè)也能帶來充分回報(bào)的項(xiàng)目。

4、決策考量：關(guān)注現(xiàn)金流而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)，機(jī)智避稅。CEO配置的是現(xiàn)金，公司估值的基礎(chǔ)也是現(xiàn)金流折現(xiàn)，但華爾街關(guān)注的會(huì)計(jì)利潤(rùn)是另一回事，利潤(rùn)越高可是納稅越多。

自由現(xiàn)金流和會(huì)計(jì)利潤(rùn)之間的差異主要是是資本支出、折舊攤銷和營(yíng)運(yùn)資本變化，要盡量通過靈活的資本配置調(diào)整這些變量，做到現(xiàn)金流強(qiáng)勁卻利潤(rùn)微薄，減少公司稅負(fù)。

5、信托義務(wù)：對(duì)股東有責(zé)任感，拿股東回報(bào)說話。既然拿了股東的錢，就要對(duì)股東負(fù)責(zé)。

通常他們自己持有公司大量股份，也給員工股權(quán)激勵(lì)，所以對(duì)股東負(fù)責(zé)也是對(duì)自己和員工負(fù)責(zé)。

他們把時(shí)間花在了為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值上，因?yàn)樗麄兌嵉藉X的股東會(huì)永遠(yuǎn)銘記他們。

相比之下，常見的科技公司CEO有什么特點(diǎn)？

1、精力分配：時(shí)間花在管業(yè)務(wù)本身，但資本管理放權(quán)，扔給CFO、投資團(tuán)隊(duì)或FA。

2、基本知識(shí)：對(duì)財(cái)務(wù)金融不熟悉，低估股權(quán)融資的隱含成本，過度增發(fā)股票稀釋股東價(jià)值。投資并購(gòu)決策時(shí)思考不閉環(huán)到可量化的公司價(jià)值，最后甚至摧毀公司價(jià)值。

3、追求目標(biāo)：講情懷，追求規(guī)模增長(zhǎng)和說不清楚的戰(zhàn)略協(xié)同，但算不清楚資本回報(bào)。

4、決策考量：對(duì)不同的資本決策對(duì)現(xiàn)金流和利潤(rùn)影響的差異沒概念，對(duì)稅負(fù)變化不敏感。

如果拿這些尺度來衡量，會(huì)發(fā)現(xiàn)貝索斯更像書中描述的CEO，而不是常見的科技公司CEO。

02

貝索斯的打工史：給金融機(jī)構(gòu)做研發(fā)

別誤會(huì)，我要說的并不是那個(gè)”對(duì)沖基金經(jīng)理看到互聯(lián)網(wǎng)的快速增長(zhǎng)奪門而出，載著老婆家當(dāng)搬去西雅圖創(chuàng)業(yè)“的故事。

雖然大多數(shù)研究亞馬遜的人都知道，貝索斯創(chuàng)業(yè)前是對(duì)沖基金D.E.Shaw史上最年輕的SVP，但如果仔細(xì)翻翻史料，會(huì)發(fā)現(xiàn)他做的不是投資，而是研發(fā)。

事實(shí)上，貝索斯創(chuàng)業(yè)前的三份工作，都是給金融機(jī)構(gòu)做研發(fā)。

大學(xué)讀EE和CS的貝索斯畢業(yè)前面試了一堆大公司的研發(fā)崗，包括Intel、Anderson Consulting（現(xiàn)埃森哲）、AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室等等，還都拿了Offer。

但他最后選擇去了一家叫Fitel的創(chuàng)業(yè)公司，為金融機(jī)構(gòu)客戶研發(fā)跨境股票交易系統(tǒng)和信息查詢軟件，類似2B版老虎證券。

作為第11號(hào)員工，他的title是行政和研發(fā)經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、客服，天天往返歐洲美國(guó)解決客戶問題。

24歲的貝索斯同學(xué)憑著出色的結(jié)果很快升職到副總監(jiān)，不過對(duì)公司管理和崗位職責(zé)都不太滿意，于是跳槽。

第二份工作在Banker Trust（現(xiàn)德意志銀行）當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)帶隊(duì)研發(fā)給銀行客戶用來查詢實(shí)時(shí)資金狀況的軟件BT World，取代落后的紙質(zhì)郵件通知方式。

10個(gè)月后，26歲的貝索斯同學(xué)憑著出色的結(jié)果成為了公司史上最年輕的VP。

同時(shí)，他開始和在美林投行部工作的Halsey Minor（后來CNET的創(chuàng)始人）盤算著一起創(chuàng)業(yè)做一個(gè)叫Worldwatch的項(xiàng)目，類似現(xiàn)在的彭博，差點(diǎn)拿到美林的投資，但最后沒成。

第三份工作在D.E.Shaw，和其他金融機(jī)構(gòu)不同，這里不是用計(jì)算機(jī)組織信息輔助人做投資決策，而是用計(jì)算機(jī)來理解信息和做投資決策，也就是量化交易。

貝索斯作為VP加入團(tuán)隊(duì)時(shí)給自己的定位是一個(gè)“內(nèi)部極客（in-house geek）”，負(fù)責(zé)帶隊(duì)研發(fā)量化交易系統(tǒng)。

很快28歲的貝索斯同學(xué)又憑著出色的結(jié)果成了公司史上最年輕的SVP。

90年代初，D.E.Shaw已經(jīng)開始產(chǎn)生可觀的盈利，公司創(chuàng)始人David Shaw派貝索斯一起調(diào)研當(dāng)時(shí)新興的互聯(lián)網(wǎng)，打算把利潤(rùn)投入到新的機(jī)會(huì)中。

腦暴過好幾個(gè)想法，包括做電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)券商、各種SaaS和電商。最后貝索斯和Shaw在應(yīng)不應(yīng)該從書切入做電商上產(chǎn)生了分歧，貝索斯才決定自己創(chuàng)業(yè)。

然后才有了那個(gè)”載著老婆家當(dāng)搬去西雅圖創(chuàng)業(yè)“的故事。

如果要一句話總結(jié)貝索斯的早期職業(yè)生涯的話，那就是”快速晉升的年輕研發(fā)負(fù)責(zé)人，在創(chuàng)業(yè)公司和大公司里都干過，兩年一跳尋找用科技改變行業(yè)的工作機(jī)會(huì)“。

當(dāng)然很特別的是，他打工時(shí)研發(fā)的軟件改變的都是金融行業(yè)。

03

亞馬遜的資本飛輪

毫無疑問的是，貝索斯對(duì)金融的理解，完爆當(dāng)時(shí)大多數(shù)產(chǎn)品或研發(fā)出身的科技公司CEO。

如果翻看一下亞馬遜歷史上的股東信和資本動(dòng)作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他確實(shí)很早就知道，要為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期超額回報(bào)，不僅要做好業(yè)務(wù)管理，更要做好資本管理。

他甚至把2004年的股東信寫成了活生生的公司金融教材。

我們希望長(zhǎng)期最大化的終極財(cái)務(wù)指標(biāo)，是每股自由現(xiàn)金流。

為什么不像其他人一樣關(guān)注利潤(rùn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)和每股利潤(rùn)？

簡(jiǎn)單來說，因?yàn)槔麧?rùn)不直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，而股票的價(jià)值卻是未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。

利潤(rùn)是計(jì)算每股現(xiàn)金流的重要變量，但營(yíng)運(yùn)資本、資本支出和股權(quán)稀釋也很重要。

在某些情況下，公司追求利潤(rùn)增長(zhǎng)甚至?xí)蓶|利益，比如實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)進(jìn)行的資本投入超出了其產(chǎn)生的現(xiàn)金流現(xiàn)值。

亞馬遜的自由現(xiàn)金流主要來自運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的提升，以及對(duì)營(yíng)運(yùn)資本和資本支出的有效管理。

我們通過改進(jìn)用戶體驗(yàn)提升銷售額并保持精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)來提升運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。我們有一個(gè)能產(chǎn)生現(xiàn)金的運(yùn)營(yíng)周期，因?yàn)槲覀儙?kù)存周轉(zhuǎn)快，能夠在和供應(yīng)商結(jié)算前收到顧客支付的貨款。

我們適度的固定資產(chǎn)支出可以證明我們的資本使用效率。對(duì)股票數(shù)量的有效管理意味著更高的每股現(xiàn)金流和每股長(zhǎng)期價(jià)值。

對(duì)亞馬遜來說，關(guān)注自由現(xiàn)金流不是什么新鮮事。在1997年的股東信里我們就說過，當(dāng)被迫在優(yōu)化GAAP會(huì)計(jì)（利潤(rùn)）和最大化未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值中間做選擇時(shí)，我們會(huì)選擇后者。

這段話里最有趣的，首先是亞馬遜的資本的飛輪效應(yīng)。總結(jié)一下，就是下面這張圖。

指向現(xiàn)金流的兩個(gè)箭頭，背后的邏輯其實(shí)是這樣的：

最簡(jiǎn)版的FCF計(jì)算公式，先忽略攤銷、期權(quán)費(fèi)用這些復(fù)雜項(xiàng)目

飛輪的第一道循環(huán)，來自亞馬遜業(yè)務(wù)的強(qiáng)資本投入特性。

亞馬遜的大多數(shù)業(yè)務(wù)，比如電商物流和云計(jì)算，都是在單個(gè)供應(yīng)商或者單個(gè)客戶無法實(shí)現(xiàn)的規(guī)模上，為行業(yè)進(jìn)行了大額資本投入，通過共享一套基礎(chǔ)設(shè)施彈性配置，降低大家的單位使用成本。

要支持大規(guī)模的資本投入，除了要有勇氣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)外，還需要能獲取大量低成本的資金。而公司現(xiàn)金流越強(qiáng)勁，一方面可用的內(nèi)部現(xiàn)金流更多，另一方面?zhèn)鶛?quán)融資的對(duì)象對(duì)亞馬遜的風(fēng)險(xiǎn)顧慮也越低，因而能夠降低利息。

這里亞馬遜的特點(diǎn)在于，資本投入規(guī)模越大，采購(gòu)設(shè)備的成本越低，還可以完成小規(guī)模玩家無法進(jìn)行的科技及管理系統(tǒng)投入（比如Kiva）提高效率，因而運(yùn)營(yíng)成本也更低，現(xiàn)金流更強(qiáng)，最終反饋到更大的資本投入規(guī)模，形成正循環(huán)。

另外，強(qiáng)資本投入的特性還讓亞馬遜有了操控現(xiàn)金流和利潤(rùn)差異的抓手，可以通過激進(jìn)的資本投入和折舊方式、合理使用債務(wù)杠桿（利息費(fèi)用從稅前利潤(rùn)扣掉）來避稅，而一個(gè)沒有資本投入的公司則缺乏這種抓手。

飛輪的第二道循環(huán)，來自亞馬遜業(yè)務(wù)的現(xiàn)金循環(huán)特性。

內(nèi)部現(xiàn)金流的來源不僅僅是利潤(rùn)，還有營(yíng)運(yùn)資本。

以亞馬遜的電商業(yè)務(wù)為例，消費(fèi)者付現(xiàn)金應(yīng)收賬款天數(shù)為0，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天上下，應(yīng)付賬款天數(shù)在60天上下，現(xiàn)金循環(huán)周期約-30天，也就意味著在對(duì)外融資之前，它還享用了供應(yīng)商提供的無息貸款來填補(bǔ)部分資金需求——這部分相當(dāng)是零成本的資金。

相比之下，有的公司（如傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)銷商）則是反過來，品牌商要現(xiàn)結(jié)，批發(fā)商卻要賬期，自己的資金都在別人手里轉(zhuǎn)，缺乏這種抓手。

而資本循環(huán)也有規(guī)模效應(yīng)——規(guī)模更大，庫(kù)存與需求的匹配效率更高，對(duì)上下游的賬期談判能力更強(qiáng)，可以實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的資本循環(huán)。

亞馬遜2002年開始自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，在2001年之前累計(jì)運(yùn)營(yíng)虧損20億美金，但累計(jì)自由現(xiàn)金流流出只有8億美金。這12億的差額里，有7億就來自負(fù)向抵消的營(yíng)運(yùn)資本。

04

精明的融資者

除了對(duì)資本飛輪的把控外，貝索斯資本管理的另一個(gè)特點(diǎn)是關(guān)注每股現(xiàn)金流，而不僅僅是現(xiàn)金流。

簡(jiǎn)單來說，增發(fā)股票越多，對(duì)股東價(jià)值稀釋越大，如果股票數(shù)增長(zhǎng)超出了公司價(jià)值的增長(zhǎng)，股東利益就會(huì)受損。

同時(shí)，根據(jù)啄食理論（Pecking Order Theory），不同選項(xiàng)的資金成本，內(nèi)部現(xiàn)金流<債權(quán)融資<股權(quán)融資，在財(cái)務(wù)模型里資金成本越高對(duì)公司價(jià)值打的折扣也越高。

所以原則上，增發(fā)股票應(yīng)該是公司最后的融資選項(xiàng)，對(duì)股東有責(zé)任感的公司應(yīng)該對(duì)股票數(shù)量進(jìn)行有效管理，合理利用內(nèi)部現(xiàn)金流和債權(quán)融資手段，降低綜合資金成本。

從亞馬遜的歷史融資方式，就可以看出它對(duì)這個(gè)原則的信仰。

首先，極少用股權(quán)融資避免稀釋，要錢優(yōu)先用債。

在亞馬遜上市前，幾乎沒有進(jìn)行過大規(guī)模對(duì)外融資。上市后貝索斯個(gè)人持股41%，董事和團(tuán)隊(duì)加起來持股87%，只有13%開放給財(cái)務(wù)股東。

而且IPO時(shí)股權(quán)融資的規(guī)模也很小，才5400萬美金。公司在上市前虧損規(guī)模也很小，每年的虧損都只有幾百萬美金。

但是在上市后，趁著互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲和更強(qiáng)的資本市場(chǎng)認(rèn)可，亞馬遜抓緊機(jī)會(huì)進(jìn)行了3筆債權(quán)及可轉(zhuǎn)債融資，加起來融了24億美金，是IPO融資規(guī)模的40多倍。

其中最神的一筆是1999年發(fā)行的12.5億美金可轉(zhuǎn)債，2009年到期，年利率4.75%，執(zhí)行價(jià)78美金。

但在1年多后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜的股價(jià)就跌到了十幾二十塊美金，幾乎沒有股東有可能會(huì)轉(zhuǎn)股，避免了股權(quán)稀釋。

也就是說，趁市場(chǎng)膨脹的時(shí)候，亞馬遜成功鎖住了一筆成本不到5%的資金，然后投資到當(dāng)時(shí)資本回報(bào)率在20-30%的業(yè)務(wù)上。

等到2002年后，亞馬遜的自由現(xiàn)金流開始轉(zhuǎn)正，于是開始提前償還可轉(zhuǎn)債，差不多到2009年時(shí)，亞馬遜的股價(jià)才爬回70塊以上，而此時(shí)大多數(shù)可轉(zhuǎn)債都已經(jīng)用現(xiàn)金流換上了。

在2004年的股東信里，貝索斯還得意洋洋地寫到：

過去3年里，我們提前償還了價(jià)值6億美金的可轉(zhuǎn)債，避免了超過600萬股的股權(quán)稀釋。

其次，對(duì)融資成本和資本回報(bào)的行情保持敏感，有便宜趕快撿。

比如，當(dāng)債權(quán)融資成本太便宜的時(shí)候，趕緊囤錢。

2012年，市場(chǎng)利率跌到了歷史新低，但是美國(guó)經(jīng)濟(jì)整體開始回暖。

于是，十幾年沒發(fā)過債的亞馬遜，在2012年突然發(fā)了三筆合計(jì)約30億美金的債，利息非常感人：最大的一筆成本才0.65%，扣掉通脹等于免費(fèi)。

又比如，當(dāng)自己的股票太便宜的時(shí)候，趕緊回購(gòu)，做做股票數(shù)量管理。

在2016年亞馬遜董事會(huì)授權(quán)了公司史上最大的股權(quán)回購(gòu)（50億美金），于是大摩分析師看了看亞馬遜歷史上回購(gòu)的操作，結(jié)果驚人：幾乎每次都是抓住了低谷，1年之后平均回報(bào)在100%，2年135%。

對(duì)于公司而言，股權(quán)回購(gòu)的回報(bào)，約等于內(nèi)部投資的最低回報(bào)要求門檻，亞馬遜在2010年后ROIC已經(jīng)降到了10%上下，單純從最大化股東價(jià)值的角度出發(fā)，現(xiàn)金用于回購(gòu)股票顯然比投資內(nèi)部項(xiàng)目更劃算。