有很多頗具規(guī)模的民營企業(yè)集團，從表面上看都非常先進，辦公大樓高大氣派、生產(chǎn)車間寬敞明亮，但在老板或總裁的內(nèi)心中，卻很清楚，公司的內(nèi)部管理混亂，潛藏著很多的風險，特別財務的管理。但對于這種狀況，卻又感到非常無奈，不知道該怎么解決，因為不知道問題的根源在哪里，該從何處著手去解決。

曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)集團公司，在當?shù)匦】h城名氣非常大，是該縣城的支柱型企業(yè)。該集團公司經(jīng)營范圍廣泛，除主營房地產(chǎn)之外，還包括電影院、酒店、醫(yī)院，甚至當?shù)氐闹行W學校也歸該集團公司管理！而主營的房地產(chǎn)項目，則包括舊城改造、高檔寫字樓的建設、高中低檔商品住宅樓的開發(fā)等等。

長期以來，該集團公司都面臨著各種財務混亂的狀況。如，資金進出、轉(zhuǎn)移混亂不清的狀況；稅收計算不清，經(jīng)常根據(jù)政府部門的要求按需繳納的情況；特別是房地產(chǎn)項目，哪些項目盈利、盈利多少，哪些項目占用了多少資金、回收了多少資金等更是不清不楚，更有甚者，各種樓盤的開發(fā)，成本到底是多少，更沒有明確的數(shù)據(jù)。盡管該集團公司也配置有財務副總裁、項目財務總監(jiān)等，但這種財務混亂的狀況一直沒有得到解決。

為改變這種狀況，老板的在跨國公司做高管的親戚辭職回家，專門來協(xié)助該集團進行管理，但是依然沒能徹底改變這種局面。

老板曾經(jīng)參加了某咨詢培訓公司的學習之后，覺得該培訓公司的專業(yè)實力不錯，因而邀請該公司來幫自己的集團公司進行財稅風險診斷調(diào)研。該培訓公司也非常重視這個大項目，派出了具有博士、碩士文憑，且具有外資企業(yè)副總裁背景的專家組5~6人進駐該集團公司，先后進行了兩次全面的財稅風險診斷調(diào)研，最后總結(jié)歸納出該集團公司存在的風險包括：戰(zhàn)略風險、資金（融資）風險、經(jīng)營數(shù)據(jù)（財務）風險、股權(quán)風險等。同時給出的建議方案包括：公司戰(zhàn)略制定和商業(yè)模式重新設計、組織架構(gòu)設置和職責調(diào)整、全流程管理、企業(yè)信息化建設、商業(yè)生態(tài)圈和互聯(lián)網(wǎng)+……

但是該集團公司負責經(jīng)營管理的總裁卻并不認可，覺得這樣的診斷調(diào)研結(jié)論空洞而不切實際，提出的問題根本就沒有說到點子上，當然對給出的建議方案也不予認可。但問題的根源到底是什么，該總裁也說不清楚，但他提出的意見是：最起碼的，我得知道錢是從哪里來的，用到哪里去了？我那么多不同的項目，到底哪些項目掙錢，哪些項目不掙錢？掙了多少？虧了多少？你們財務得明確告訴我！

我參與了第二次對該集團公司的診斷調(diào)研工作，在調(diào)研過程當中，我發(fā)現(xiàn)這家集團公司在老板的那個親戚的管理下，內(nèi)控機制建得相當完善，內(nèi)控方面幾乎沒有漏洞，和我網(wǎng)課《老板徹底掌控公司-財務管控機制建設實用方案》、《建立內(nèi)控管理機制的六個基本原則》里面的原理幾乎完全吻合（這是我做企業(yè)內(nèi)控風險診斷調(diào)研的主要判斷標準）。同時，在對電影院、酒店、學校進行調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)這些項目不僅內(nèi)控、而且核算、報表、稅收等也做得非常規(guī)范。那么該集團公司財務混亂的問題，主要就集中在主要業(yè)務——房地產(chǎn)項目方面。經(jīng)過我的“獨立”調(diào)研和分析（沒有完全按項目組制定的流程和內(nèi)容進行），發(fā)現(xiàn)該集團公司財務混亂的根源性的問題，其實非常簡單，由此得出了令幾位高級專家都非常意外的結(jié)論，給出的解決問題的途徑或解決問題的切入點，也讓各位高級專家大感意外，因為他們覺得，這么大的集團公司，問題肯定非常復雜，絕對不會如我所說的那么簡單，當然我的結(jié)論最后被他們?nèi)P否定了！但是，卻深得該集團公司總裁的認可。

根據(jù)我的調(diào)研和分析，得出的結(jié)論是，導致該集團公司財務混亂的歷史原因，是老板和其他大多數(shù)民企老板一樣，在企業(yè)剛成立之初不重視財務，不愿意在財務方面多投入，招的會計水平低，而使得財務工作從開始就基礎差，沒有建立起相應的財務體系，特別是核算體系，財務核算極不規(guī)范。當公司發(fā)展到相當規(guī)模之后，積累的歷史問題就已經(jīng)成堆、難以解決了。到最后，因為各種問題積累太多，導致“高級專家”也不知道問題的根源到底是什么了！

該集團公司的財務之所以混亂，并引發(fā)各種各樣的風險，問題的根源，從負責經(jīng)營管理的總裁的抱怨當中其實就已經(jīng)知道：在于財務核算太差！那么解決這家集團公司的財務混亂的狀況，切入點也是從解決核算問題入手！

或許這會招來很多大咖級的專家的嘲笑，認為我所說的，不就是會計做賬嗎？這也太簡單了吧！而這，也正是該方案被該診斷調(diào)研項目專家組的幾位高級專家否定的原因。

但如果能夠真正熟悉民企的財務，真正理解透徹制約財務規(guī)范化的根源，就會認識到：很多企業(yè)的財務之所以混亂，根源性的問題就這么簡單！

至于怎么對這家集團公司的財務風險進行全面的診斷調(diào)研？怎么判斷出它的問題的根源所在？存在的問題具體表現(xiàn)在哪些方面？針對這些問題解決的基本路徑到底是什么？則詳細寫在我給該公司總裁的調(diào)研報告中。

該調(diào)研報告，對其他的集團公司同樣也有借鑒意義，通過該報告，或許你就能夠找到自己企業(yè)的問題所在，進而找到解決問題的方向。