在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里，會(huì)計(jì)師和分析師已成功應(yīng)用管理模型，與高管共同確立了具有因果關(guān)系的驅(qū)動(dòng)因素，以此達(dá)成包括成本和投資在內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同樣的工作能夠也應(yīng)當(dāng)延伸到銷售和收入領(lǐng)域。

但凡預(yù)訂過(guò)航班或比較過(guò)酒店價(jià)格的人都從顧客角度體驗(yàn)過(guò)收入管理。收入管理系統(tǒng)涉及給顧客制定的價(jià)格、顧客所需產(chǎn)品或服務(wù)的可得性、公司如何創(chuàng)新地“更新”顧客所購(gòu)買的產(chǎn)品以及用于調(diào)整顧客收貨時(shí)間的激勵(lì)措施，是四個(gè)強(qiáng)有力的收入管理工具——定價(jià)基礎(chǔ)、庫(kù)存分配、產(chǎn)品配置和持續(xù)時(shí)間控制——的組合運(yùn)用。當(dāng)公司成功應(yīng)用一套維持和增加收入的系統(tǒng)時(shí)，正是這四個(gè)工具在起作用。

財(cái)會(huì)人員可與營(yíng)銷和銷售部門人員合作，評(píng)估企業(yè)目前的收入管理方式，然后通過(guò)最佳分析和衡量指標(biāo)來(lái)持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的收入管理系統(tǒng)，協(xié)助實(shí)現(xiàn)包括收入在內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)。使用這四個(gè)工具，財(cái)會(huì)人員可以通過(guò)實(shí)施與改進(jìn)企業(yè)收入管理，進(jìn)一步發(fā)揮會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)中的作用。

推動(dòng)收入管理

收入管理基于這一點(diǎn)：通過(guò)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間向恰當(dāng)?shù)念櫩弯N售恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來(lái)優(yōu)化資源。盡管這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但制定支持有效收入管理的戰(zhàn)略、流程和管理控制系統(tǒng)要復(fù)雜得多。會(huì)計(jì)在收入管理中扮演怎樣的角色？讓我們從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效分析說(shuō)起。

還記得杜邦ROI框架（或稱“杜邦模型”“杜邦分析”）嗎？如圖1所示，這是在20世紀(jì)杜邦等公司使用的、將投資回報(bào)率計(jì)算逐級(jí)分解為具體的數(shù)學(xué)指標(biāo)的模型，其可使企業(yè)將管理重心放在包括成本與投資的關(guān)鍵指標(biāo)上。如圖所示，收入是該框架的核心，不甚明顯的是，成本和投資的核心目標(biāo)在于支撐和維持收入。該框架很少用于深入探究收入管理。

圖2展示的是調(diào)整后的杜邦框架，其包含了收入管理的四個(gè)關(guān)鍵工具：

1.定價(jià)基礎(chǔ)：基于顧客群體如何看待產(chǎn)品或服務(wù)的特定價(jià)值來(lái)定價(jià)，而非基于成本或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格的反應(yīng)。

2.庫(kù)存分配：根據(jù)需求狀況和顧客群體接受的價(jià)格，配置企業(yè)商品或服務(wù)的產(chǎn)能。

3.產(chǎn)品配置：高效定制或創(chuàng)新商品和服務(wù)，滿足不同顧客群體的期望，同時(shí)優(yōu)化每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)位。

4.持續(xù)時(shí)間控制：通過(guò)對(duì)內(nèi)管理瓶頸或?qū)ν庥绊戭櫩托袨?，?yōu)化資源約束，滿足顧客群體的需求。

定價(jià)基礎(chǔ)和庫(kù)存分配側(cè)重于通過(guò)細(xì)分和優(yōu)化顧客群體，有效提高流入企業(yè)的收入水平或金額，而產(chǎn)品配置和持續(xù)時(shí)間控制側(cè)重于高效配置資源和投資，從而支撐多個(gè)收入流。

讓我們逐一分析這四個(gè)工具。

定價(jià)基礎(chǔ)。四個(gè)收入管理工具的核心原則是顧客細(xì)分，即根據(jù)顧客購(gòu)買的商品或服務(wù)、愿意支付的價(jià)格、所需要商品或服務(wù)的數(shù)量以及滿足其需求的任何其他活動(dòng)，將企業(yè)所

服務(wù)的顧客劃分為不同類別。

買機(jī)票是個(gè)很好的例子，展示了顧客細(xì)分是如何作用于定價(jià)基礎(chǔ)的。通過(guò)定價(jià)基礎(chǔ)，航空公司根據(jù)每位顧客的支付意愿向其銷售機(jī)票。其結(jié)果是，航空公司能夠基于顧客群體如何看待其從所購(gòu)機(jī)票中獲得的價(jià)值來(lái)調(diào)整價(jià)格，更好地利用其運(yùn)力。

圖3展現(xiàn)了針對(duì)不同顧客群體應(yīng)用定價(jià)基礎(chǔ)工具時(shí)產(chǎn)生的影響。在左圖中，企業(yè)采用定價(jià)劃一方針，只有愿意支付該價(jià)格（或更高價(jià)格）的顧客才會(huì)購(gòu)買該產(chǎn)品。這會(huì)產(chǎn)生未被滿足的需求，即那些愿意購(gòu)買、但不愿意以此價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品的顧客的需求。同時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)者剩余，即當(dāng)消費(fèi)者支付的價(jià)格低于其認(rèn)為產(chǎn)品或服務(wù)所具備的價(jià)值時(shí)，企業(yè)承受的收入損失。

相比之下，右圖顯示的是企業(yè)將各細(xì)分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知與定價(jià)結(jié)合起來(lái)，并據(jù)此對(duì)顧客群進(jìn)行細(xì)分。企業(yè)運(yùn)用定價(jià)基礎(chǔ)工具，能夠以較低價(jià)格觸達(dá)更多顧客群，也能以較高價(jià)格獲得消費(fèi)者剩余（收入），從而更充分地利用產(chǎn)能。

庫(kù)存分配。成功運(yùn)用定價(jià)基礎(chǔ)工具涉及到另一個(gè)收入管理工具：庫(kù)存分配。該工具側(cè)重于更好地將生產(chǎn)性資源能力與顧客需求相匹配。此處對(duì)于庫(kù)存的定義來(lái)自收益管理，既包括傳統(tǒng)意義上可供銷售商品的概念，也包括服務(wù)業(yè)中滿足顧客需求的能力單位的概念。庫(kù)存分配通過(guò)改變庫(kù)存可用性和交付速度來(lái)適應(yīng)需求變化。

庫(kù)存分配工具通過(guò)為利潤(rùn)更高的顧客群保留產(chǎn)品和服務(wù)配給能力，或改變價(jià)格使需求與預(yù)定庫(kù)存水平保持一致來(lái)發(fā)揮作用。庫(kù)存分配調(diào)度系統(tǒng)通過(guò)優(yōu)先供應(yīng)利潤(rùn)最高的顧客，幫助企業(yè)從有限的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)中獲得最大收入。請(qǐng)注意，精準(zhǔn)計(jì)量顧客盈利能力對(duì)于確定供應(yīng)優(yōu)先級(jí)至關(guān)重要。

產(chǎn)品配置。大多數(shù)企業(yè)都將持續(xù)面臨這類壓力——需要更新其服務(wù)的特性或產(chǎn)品的實(shí)用性，或者根據(jù)不同的顧客需求履行并交付產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品配置工具關(guān)涉創(chuàng)新或差異化產(chǎn)品和服務(wù)的特性，以更好地滿足顧客群不斷變化的需求，實(shí)現(xiàn)其期望價(jià)值。

產(chǎn)品配置側(cè)重于在定價(jià)基礎(chǔ)和庫(kù)存分配的基礎(chǔ)上，以為不同顧客群提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)為目標(biāo)，并進(jìn)行控制。通過(guò)界定針對(duì)不同顧客群的產(chǎn)品或服務(wù)的特性，產(chǎn)品配置工具可幫助企業(yè)使用差別定價(jià)，并阻止顧客購(gòu)買更便宜但不能完全滿足其期望的產(chǎn)品。

許多企業(yè)通過(guò)物理屬性和定制流程在市場(chǎng)上區(qū)分其產(chǎn)品或服務(wù)。例如，航空公司可能會(huì)提供一些伸腿空間更大的座位，酒店可能為一些房間提供特大號(hào)床，而為另一些房間提供雙人床。這些做法可能需要耗費(fèi)相當(dāng)昂貴的資源。另一方面，企業(yè)可以通過(guò)非物理屬性來(lái)區(qū)分其產(chǎn)品或服務(wù)，如定制化標(biāo)簽、銷售條款或分銷渠道。當(dāng)產(chǎn)品配置工具應(yīng)用于產(chǎn)品非物理屬性時(shí)，所需資源通常比重新設(shè)計(jì)和重新投放截然不同的產(chǎn)品或服務(wù)便宜得多。例如，在機(jī)票上施加限制性條款和條件，就比提供額外的伸腿空間的成本更低。

持續(xù)時(shí)間控制。企業(yè)為不同類型的顧客提供服務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間往往是不同的。采用持續(xù)時(shí)間控制工具的企業(yè)，關(guān)注如何對(duì)特定顧客群所需的特定產(chǎn)品或服務(wù)的流程總用時(shí)和交付時(shí)間變動(dòng)進(jìn)行管理。這類管理可以在既定產(chǎn)能水平下提升顧客數(shù)量。當(dāng)關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部時(shí)，持續(xù)時(shí)間控制工具通常涉及瓶頸管理，即識(shí)別關(guān)鍵約束因素，然后通過(guò)讓整個(gè)流程的其他部分圍繞該約束因素進(jìn)行優(yōu)化，挖掘該約束因素的潛力。

當(dāng)對(duì)外時(shí)，持續(xù)時(shí)間控制工具側(cè)重于通過(guò)激勵(lì)或推動(dòng)顧客行為，使之更易預(yù)測(cè)，或者自行安排最佳庫(kù)存分配。如果你答應(yīng)了定期接受景觀公司的草坪維護(hù)服務(wù)，又或者安排時(shí)間去看打折電影場(chǎng)次，那么你已經(jīng)對(duì)持續(xù)時(shí)間控制工具做出了響應(yīng)。

識(shí)別有待改進(jìn)的領(lǐng)域

幾乎所有營(yíng)利性公司都能從更高水平的收入管理中獲益。收入管理模型起源于航空公司，后擴(kuò)展到具有類似市場(chǎng)和企業(yè)特征的其他行業(yè)，如酒店、汽車租賃、鐵路、拼車、廣告、休閑度假村和數(shù)字渠道（如亞馬遜或谷歌）。最初運(yùn)用收入管理的行業(yè)，其特點(diǎn)是在成本結(jié)構(gòu)上有高經(jīng)營(yíng)杠桿（高固定成本、低可變成本），但收入管理的四個(gè)工具可適用于所有規(guī)模、所有行業(yè)的企業(yè)。

圖4是一個(gè)簡(jiǎn)單的快速自我評(píng)估流程，可用來(lái)評(píng)估企業(yè)情況，識(shí)別并激勵(lì)對(duì)特定收入管理進(jìn)行有針對(duì)性的投資。該評(píng)估由收入管理四個(gè)工具、業(yè)務(wù)環(huán)境以及財(cái)會(huì)在收入管理決策中發(fā)揮的作用等部分組成。對(duì)每個(gè)問(wèn)題回答“是”或“否”，回答的“是”越多，表明投資于收入管理對(duì)企業(yè)越重要、價(jià)值也越大。

大多數(shù)企業(yè)可以通過(guò)認(rèn)真評(píng)估其收入管理方式、確定管理會(huì)計(jì)信息如何在其中發(fā)揮作用而受益。此類評(píng)估也可以幫助財(cái)會(huì)人員盡早獲得公司高管層的認(rèn)可，去開發(fā)覆蓋全公司的收入管理系統(tǒng)。鑒于管理會(huì)計(jì)師需要和其他業(yè)務(wù)部門合作，這種認(rèn)可尤為重要。

收入管理的局限

正如不同的顧客有著不同的需求，企業(yè)也有著各自不同的收入管理需求。運(yùn)用收入管理時(shí)不要一刀切。收入管理的四個(gè)工具可用來(lái)識(shí)別公司的運(yùn)營(yíng)環(huán)境及不同的組織架構(gòu)與目 標(biāo)，并提供相應(yīng)的支持。雖然并非每家企業(yè)都需要同等強(qiáng)度的收入管理，但如果能帶來(lái)積極回報(bào)，管理會(huì)計(jì)師就應(yīng)當(dāng)尋找機(jī)會(huì)調(diào)整強(qiáng)度水平。

表1的強(qiáng)度框架適用于不同的業(yè)務(wù)模式、行業(yè)環(huán)境和組織架構(gòu)。量表（強(qiáng)度由低到高）呈現(xiàn)了企業(yè)如何在管理過(guò)程中選擇實(shí)施四個(gè)工具的比較視圖。每個(gè)工具都有一個(gè)從低到高的強(qiáng)度增加過(guò)程，強(qiáng)度并非越高越好。財(cái)會(huì)人員應(yīng)該與管理層合作，考慮企業(yè)在顧客和競(jìng)爭(zhēng)方面的策略與資源，從而確定每個(gè)收入管理工具的“理想”實(shí)施強(qiáng)度。

定價(jià)基礎(chǔ)強(qiáng)度。如果定價(jià)以資源為中心，價(jià)格是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)部測(cè)量值或觀察到的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)模式確定的。隨著重心轉(zhuǎn)向顧客需求，企業(yè)可以根據(jù)顧客特征采用差異化定價(jià)。例如，隨著餐廳從固定價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)菜單轉(zhuǎn)向采用忠誠(chéng)度積分折扣、季節(jié)性調(diào)整和社區(qū)活動(dòng)促銷，其也從基于資源的定價(jià)轉(zhuǎn)向與特定顧客群的期望和體驗(yàn)相關(guān)聯(lián)的定價(jià)。請(qǐng)注意，企業(yè)要提高定價(jià)基礎(chǔ)工具的強(qiáng)度，可能需要進(jìn)行大量研究來(lái)確定顧客群及其價(jià)值偏好，并投資于更先進(jìn)的數(shù)據(jù)收集企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。

庫(kù)存分配強(qiáng)度。企業(yè)在使用臨時(shí)庫(kù)存分配期間，不太可能在不同類型的顧客群之間大幅調(diào)整分配產(chǎn)能。如果要調(diào)整，也只能以比較隨意的方式進(jìn)行。庫(kù)存分配強(qiáng)度更大的企業(yè)，會(huì)頻繁、系統(tǒng)性地監(jiān)控庫(kù)存利用率，并根據(jù)顧客需求的復(fù)雜模型進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。提高該工具的強(qiáng)度要求企業(yè)跟蹤并分析數(shù)據(jù)，清晰了解顧客群及其價(jià)值信念如何對(duì)定價(jià)基礎(chǔ)工具做出反應(yīng)。

產(chǎn)品配置強(qiáng)度。許多企業(yè)會(huì)通過(guò)定期調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性或流程的核心部分，差異化或“更新”其上市的產(chǎn)品或服務(wù)。但如果調(diào)整重心只放在產(chǎn)品的物理或核心屬性上，差異化對(duì)于關(guān)鍵顧客群是沒(méi)有特別針對(duì)性的。這種方法可能適用于某些企業(yè)，不過(guò)，這種低強(qiáng)度的產(chǎn)品配置策略通常會(huì)對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的資本投資及其他資源提出更多需求。相反，運(yùn)用非物理屬性（如改變銷售條款、重新設(shè)定標(biāo)簽或包裝，或建立專門的分銷渠道）來(lái)區(qū)分核心構(gòu)造上（物理）相似的產(chǎn)品或服務(wù)，是一種更高強(qiáng)度的策略。產(chǎn)品配置的強(qiáng)度更高，服務(wù)特定顧客群的靈活性也更高，進(jìn)而可維持或增加該顧客群帶來(lái)的收入。此外，通過(guò)將所有產(chǎn)品或服務(wù)的核心物理屬性標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)可以更高效地運(yùn)用其資本和資源。

持續(xù)時(shí)間控制強(qiáng)度。持續(xù)時(shí)間控制工具通過(guò)優(yōu)化流程中的約束因素以及使顧客行為更具預(yù)測(cè)性，來(lái)支持其他工具的運(yùn)用。在企業(yè)依賴被動(dòng)改進(jìn)的情況下，持續(xù)時(shí)間控制僅在響應(yīng)外部事件，或在企業(yè)重新設(shè)計(jì)其系統(tǒng)時(shí)發(fā)生變化，因此，所做的調(diào)整往往是即時(shí)的、暫時(shí)的。此外，由于與觸達(dá)特定顧客群的戰(zhàn)略沒(méi)有明確的聯(lián)系，架構(gòu)上的改進(jìn)往往很少。對(duì)于那些希望將顧客使用率穩(wěn)定下來(lái)的公司，持續(xù)時(shí)間控制專門設(shè)計(jì)用來(lái)改變顧客行為，減少在顧客接觸產(chǎn)品或服務(wù)所耗平均時(shí)間上的差異。

與產(chǎn)品配置工具類似，強(qiáng)化持續(xù)時(shí)間控制工具并不一定需要投入大量資源。相反，通過(guò)圍繞約束資源（瓶頸）穩(wěn)定流程、采用激勵(lì)措施或“推動(dòng)”架構(gòu)來(lái)穩(wěn)定顧客行為，企業(yè)可以更高效地配置用于維持或增加收入的資源。

收入管理實(shí)踐

國(guó)際航空公司代表了投資高強(qiáng)度收入管理的傳統(tǒng)企業(yè)。通過(guò)實(shí)時(shí)匹配票價(jià)及座位與波動(dòng)的顧客需求，可以實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的定價(jià)和庫(kù)存分配。產(chǎn)品配置采用支持顧客細(xì)分的、高水平的非物理產(chǎn)品種類，持續(xù)時(shí)間控制則常常通過(guò)向靈活性要求更高的顧客收取更高費(fèi)用來(lái)管理。

相比之下，小型獨(dú)立零售店為了保留更簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，要犧牲一些收入增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。定價(jià)基礎(chǔ)和庫(kù)存分配側(cè)重于需求最高和最低的產(chǎn)品，并通過(guò)維持包括新品和二手產(chǎn)品在內(nèi)的種類頗多的庫(kù)存來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品配置。在此類企業(yè)中，持續(xù)時(shí)間控制僅依賴于顧客排隊(duì)。

對(duì)于政府資助的大型家庭護(hù)理服務(wù)組織而言，定價(jià)基礎(chǔ)和庫(kù)存分配都基于顧客需求，讓顧客需求與家庭護(hù)理服務(wù)相匹配?；诓煌枨蟮念櫩腿捍龠M(jìn)了護(hù)理服務(wù)包的發(fā)展，服務(wù)包反映了這些需求且可更好地運(yùn)用現(xiàn)有資源。這些不同的示例展示了收入管理工具是如何運(yùn)用于不同環(huán)境的，這些工具可根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求、內(nèi)部資源和管理架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。收入管理強(qiáng)度的多樣性反映了每家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和戰(zhàn)略，以及愿意在其收入管理系統(tǒng)上投資多少。航空公司需要很高的收入管理強(qiáng)度進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；零售店由于競(jìng)爭(zhēng)較少且產(chǎn)品專業(yè)化程度較高，所需的收入管理強(qiáng)度較低；政府部門幾乎不存在競(jìng)爭(zhēng)，但在戰(zhàn)略上堅(jiān)持根據(jù)最佳實(shí)踐為顧客提供服務(wù)。