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做項目，千萬不要只會埋頭苦干，不懂匯報。因為如果等到領導問你項目工作進展，那就代表著間接釋放了一個更嚴重的信號：這件事情已經晚了。那么如何進行有效的向上匯報，超出領導預期，不妨參考以下幾點： 目的要明確，嘗試一句話說明白目的 小A說：“今天和領導反饋項目情況結果領導說本來他對項目情況了解的聽清楚的，聽我說完后，反而不放心了，我都不敢再去找領導溝通了” 我問他，你這次找領導溝通的目的是什么，他回復說想把自己知道的內容和領導匯報下，讓領導知道項目的實際情況。 這就是絕大多數人在匯報或溝通時容易犯的一個錯：目的不明確。那怎樣才能做到讓自己的匯報或溝通目的明確呢？在匯報工作時，我們可以嘗試用一句話說出這次匯報或溝通的目的。 即使我們能很清楚地說出自己要什么，很多時候別人也不一定能接收到。去匯報前，你一定要先要求自己能以一句話說出這次匯報或溝通的目的，同時可以用5W1H的方法做下驗證。 以上面舉例的小A為例，他一開始提煉出來的溝通目的是“跟老板反饋項目的實際情況”。 用5why驗證的話，我們就可以繼續(xù)追問“你為什么要跟老板反饋項目的實際情況呢？” “因為老板想項目進度再加快一周，但實際是不可能的？”他回答道。 “為什么項目進度再加快一周不可能做到呢？”我們可以繼續(xù)問。 “因為這個項目里有一個老板沒有意識到的重大風險”。 到這兒，我們就可以將一句話溝通目的改成：跟老板說明因為某重大風險的存在，項目進度不可能再加快一周。帶著這個溝通目的去找老板匯報，效果肯定就比“找老板反饋項目實際情況”要好上很多。
先說結果，精簡過程 沒有哪個領導愿意聽你述衷腸說苦勞，把成績擺出來更有說服力。和領導相處的時候，如果你不能短時間抓住上級的注意力，對話很可能就會被打斷。匯報，是必須讓領導一開始就明白，你希望他做什么？這樣他才能圍繞著這一點思考你的內容。
建議你先說結果，比如“這個月項目進度達到xx，比預期目標完成率低20%，有以下的問題xx需要您這邊協(xié)調”。少說一些過程，比如“我見了客戶，他和我說xxx”、“看到xxx出現了很多問題”。 沒錯你為這個項目付出了很多努力，有很多話想說，但這關領導什么事兒呢？功勞要賣，但不是現在。 帶著答案開口，而不是帶著問題 很多人容易犯的一個錯：沒經過思考就發(fā)問。 如果你只跟領導說：項目當前是什么情況，接下來要怎么辦全都聽老板指示。你猜領導會怎么看待你？ 要知道，提問題很簡單，給上級建設性甚至是可執(zhí)行的意見，才是在幫他聚焦問題、引導思考。不要拿問題去問領導，而是帶著答案去匯報，你能做的是給他一個可執(zhí)行結果，這才是你的價值體現。 在匯報的時候，可以先準備好大量的數據來找到問題，進行分析得出結論，最終形成一個或幾個決策意見，然后讓領導去選擇。 如果你自己實在解決不了，你也可以向自己的領導表現自己的思考，沒有哪位領導會欣賞不主動思考的員工。在工作匯報時，對于問題要盡量給出解決方案，哪怕你解決不了也要呈現思考的過程。 比如，“這個項目的背景和進度是這樣的，同時我建議的做法有3個，分別是ABC，這么考慮的原因分別是1/2/3，以上是我的看法，不知道您有什么建議？” 匯報時思考語言邏輯順序 有個傳說，說的是清末名臣曾國藩在圍剿太平天國時，前期作戰(zhàn)不利，一直在打敗仗。 幕僚在幫他擬的給咸豐皇帝的奏折中寫道“…屢戰(zhàn)屢敗…”，曾國藩看后改成了“…屢敗屢戰(zhàn)…”。結果朝廷看了后，不僅未責罰作戰(zhàn)不力，反而念敗軍勇氣可嘉，降旨嘉獎。 這個“屢戰(zhàn)屢敗和屢敗屢戰(zhàn)”的故事給我們揭示了一個很重要的道理：同樣的內容，如果邏輯順序組織的方式不同，透露出來的意思是有著天壤之別的。那怎樣做才能將要講的內容組織得更出色呢？ 核心點是：我們在匯報時，要按第一步“對方想聽什么”的分析結果來對內容做修正。 比如，給老板匯報項目進度無法加快一周時，不能說“老板，項目有風險，因此項目進度無法加快”，因為項目進度無法加快不是老板想聽到的。 你要換個說法，讓老板知道你是積極支持項目進度加快一周的，只是在推進中遇到了一個繞不開的風險。 修正后的說法參考如下：“老板，我將項目按加快一周做了實施調整，其中遇到了一個風險，現在的做法是兩種：一是投入更多資源來嘗試能否降低這個風險，但把握很低；二是維持原先的項目進度?！?/span> 這個排列順序影響是很大的，像曾國藩調整了下“敗”和“戰(zhàn)”的順序后，呈現出來的意思就完全不同了。 向上匯報是一個長期的問題，掌握正確的匯報思路和溝通方式，需要我們綜合能力的提升，如果在匯報中充分思考了以上的內容，相信你的匯報和溝通效果一定能得到提升。 |
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