無(wú)論你是做市場(chǎng)營(yíng)銷、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，還是商業(yè)投資，在所有工作中都通用的一個(gè)能力是——分析。拿到數(shù)據(jù)報(bào)表，面對(duì)一個(gè)行業(yè)現(xiàn)象，只有正中要害的分析才能正確指引接下來(lái)的工作。

而合理的分析當(dāng)然不能是空口說(shuō)白話，以下這些分析模型工具可以幫助你提高效率，以最快速度發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的問(wèn)題！

SWOT分析法：用于決策的戰(zhàn)略分析工具

5W2H分析法：簡(jiǎn)單易懂的提問(wèn)分析

AARRR模型：產(chǎn)品生命周期的階段性分析

波士頓矩陣：市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣

PAEI管理決策模型：管理角色劃分模型

PEST分析法：宏觀環(huán)境分析模型

波特五力模型：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析模型

KANO 模型：產(chǎn)品需求定性分析

SWOT分析法

SWOT分析法是一種戰(zhàn)略分析工具。緣起于美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授的理論模型，常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)分析等等。SWOT分析法可以對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，對(duì)四個(gè)要素綜合起來(lái)進(jìn)行分析，從而得出具有決策性的結(jié)果。

S （strengths）：優(yōu)勢(shì)

W （weaknesses）：劣勢(shì)

O （opportunities）：機(jī)會(huì)

T （threats）：威脅

SW主要用來(lái)分析內(nèi)部條件，OT則用來(lái)分析外部因素。于是利用SWOT分析法，就可以發(fā)現(xiàn)對(duì)自己有利的因素，以及需要遠(yuǎn)離的消極因素，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，找到問(wèn)題的解決方法。

舉個(gè)例子，同學(xué)A是公眾號(hào)小編，現(xiàn)在短視頻很火，她想轉(zhuǎn)行做短視頻，但同時(shí)又很糾結(jié)。于是用SWOT模型分析了一下。從分析結(jié)果可知，她雖然掌握了一些內(nèi)容技能，但還不足以支撐徹底轉(zhuǎn)行，這個(gè)時(shí)候先在維持本職工作的基礎(chǔ)上，慢慢嘗試學(xué)習(xí)技術(shù)，才是比較可取的選擇。

5W2H分析法

5W2H分析法是二戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)，常常用在企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)。

5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE

2H：HOW、HOW MUCH

互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者常常用5W2H分析法來(lái)判斷一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是否可取，如果這些問(wèn)題都可以被清晰界定，邏輯毫無(wú)問(wèn)題，那么通常來(lái)說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品方案是可行的。在其他行業(yè)，人們也可以通過(guò)這種方法去判斷某一行為是否有足夠的合理性。

舉個(gè)例子，比如購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，我們可以問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題：

· 用戶為什么要購(gòu)買？

· 購(gòu)買的什么？

· 誰(shuí)在購(gòu)買？

· 用戶什么時(shí)期購(gòu)買？

· 購(gòu)買的來(lái)源？

· 怎么購(gòu)買？

· 購(gòu)買價(jià)格是多少

這 7 個(gè)基本問(wèn)題下還可以衍生出更多的問(wèn)題：

· 用戶為什么要購(gòu)買？是營(yíng)銷活動(dòng)，還是產(chǎn)品上新，還是價(jià)格調(diào)整？

· 購(gòu)買的什么？購(gòu)買產(chǎn)品還是服務(wù)？

· 誰(shuí)在購(gòu)買？購(gòu)買者的角色-行業(yè)、性質(zhì)

· 用戶轉(zhuǎn)化的什么時(shí)期購(gòu)買？多久后購(gòu)買？做了什么操作后購(gòu)買？

· 購(gòu)買的來(lái)源？付費(fèi)用戶的來(lái)源是？靜默下單？

· 怎么購(gòu)買？自主下單？銷售跟進(jìn)？

· 購(gòu)買價(jià)格是多少？

AARRR模型

這個(gè)模型由硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資人Dave McClure提出，常被用于用戶運(yùn)營(yíng)。AARRR代表了用戶運(yùn)營(yíng)周期的5個(gè)不同階段。

Acquisition [用戶獲取]：新用戶來(lái)到產(chǎn)品

Activation [用戶激活]：用戶在產(chǎn)品上完成了一個(gè)核心任務(wù)(并有良好體驗(yàn))

Retention [用戶留存]：用戶繼續(xù)不斷使用產(chǎn)品

Revenue [用戶收益]：因用戶行為產(chǎn)生產(chǎn)品收益

Referral [用戶推薦]： 用戶推薦他人使用產(chǎn)品

公司常利用AARRR來(lái)分析問(wèn)題，以指定合適的策略實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)。5個(gè)不同的階段還可以繼續(xù)細(xì)分，比如用戶獲取下還可以分出新用戶數(shù)量、注冊(cè)轉(zhuǎn)化數(shù)、新用戶質(zhì)量等。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)成功的AARRR流程，需要不同部門的人各司其職，協(xié)同合作，如市場(chǎng)部主負(fù)責(zé)用戶獲取，產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重用戶留存。

波士頓矩陣

波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法，由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年提出。它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率（市場(chǎng)引力）和市場(chǎng)占有率（企業(yè)實(shí)力）把市場(chǎng)進(jìn)行分類，從而決定企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃。

波士頓矩形認(rèn)為市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要原因，其中市場(chǎng)引力是外在因素，企業(yè)實(shí)力則是內(nèi)在因素。兩種因素相互作用下，會(huì)形成四種特點(diǎn)不同的產(chǎn)品，它們有著不一樣的發(fā)展前景。

明星產(chǎn)品：

銷售增長(zhǎng)率高且市場(chǎng)占有率高，發(fā)展前景好，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，需加大投資。

問(wèn)題產(chǎn)品：

銷售增長(zhǎng)率高但市場(chǎng)占有率低，市場(chǎng)機(jī)會(huì)大但營(yíng)銷不足，采取選擇性投資戰(zhàn)略。

金牛產(chǎn)品：

銷售增長(zhǎng)率低但市場(chǎng)占有率高，說(shuō)明市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)維持現(xiàn)有地位。

瘦狗類產(chǎn)品：

銷售增長(zhǎng)率低且市場(chǎng)占有率低，不值得繼續(xù)投資。

可見(jiàn)，通過(guò)波士頓矩陣分析，可以判斷產(chǎn)品目前的定位，并制定接下來(lái)的策略，將利益最大化。

PAEI管理決策模型

PAEI認(rèn)為企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)成功的組織管理，單個(gè)管理者是不可能成功的，一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)必須有4個(gè)不同的管理角色：

生產(chǎn)者（Producer）

行政管理者（Administrator）

企業(yè)家（Entrepreneur）

整合者（Integrator）

執(zhí)行P角色關(guān)注的是短期目標(biāo)，能帶來(lái)短期效益；

行政A角色關(guān)注的是短期控制，能帶來(lái)短期效率；

創(chuàng)新E角色關(guān)注的是長(zhǎng)期目標(biāo)，能帶來(lái)長(zhǎng)期效益；

整合I角色關(guān)注的是長(zhǎng)期控制，能帶來(lái)長(zhǎng)期效率。

PAEI的邏輯在于，在理想狀態(tài)中，一個(gè)完美的管理者應(yīng)同時(shí)承擔(dān)這四種角色，但是在實(shí)際情況中，能夠?qū)⑺姆N角色發(fā)揮完全的人并不存在。因此，組織管理需要多個(gè)不同角色的管理者分工協(xié)作，同時(shí)關(guān)注短期的效益、效率，和長(zhǎng)期的效益、效率。

PEST分析法

PEST 為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，從政治(Politics)、經(jīng)濟(jì)(Economy)、社會(huì)(Society)、技術(shù)(Technology)四個(gè)方面分析內(nèi)外環(huán)境，適用于宏觀分析。PEST分析與外部總體環(huán)境的因素互相結(jié)合就可歸納出SWOT分析中的機(jī)會(huì)與威脅。

波特五力模型

由邁克爾·波特提出，主要用于分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種模型認(rèn)為一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，有5種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，他們決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)特點(diǎn)的激烈狀況。

· 供應(yīng)商的議價(jià)能力

· 購(gòu)買者的議價(jià)能力

· 新進(jìn)入者的威脅

· 替代品的威脅

· 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度

一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的議價(jià)能力影響的是產(chǎn)品的成本；其他四個(gè)因素要影響產(chǎn)品的價(jià)格。

用波特五力模型是為了制定合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略等，模型分析結(jié)果與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：

KANO 模型

這個(gè)模型常用于分析產(chǎn)品需求，是東京理工大學(xué)狩野紀(jì)昭教授發(fā)明的。KANO用于定性指標(biāo)，以分析用戶需求對(duì)用戶滿意度的影響為基礎(chǔ)，它反映了產(chǎn)品各個(gè)屬性和用戶滿意度之間的非線性關(guān)系。

KANO包含5種需求類型，基于對(duì)需求的滿意度、具備度二維分析，KANO將需求分為M、O、A、I、R，即必備型、期望型、魅力型、無(wú)差異型、反向型。

· 必備型需求：需求滿足時(shí)，用戶不會(huì)感到滿意。需求不滿足時(shí)，用戶會(huì)很不滿意。

· 期望型需求：需求滿足時(shí)，用戶會(huì)感到很滿意。需求不滿足時(shí)，用戶會(huì)很不滿意。

· 魅力型需求：用戶對(duì)該需求并沒(méi)有太大的期望，一旦這些隱形需求得到，用戶滿意度會(huì)急劇上升。即使不夠完善，滿意度也不受影響。

· 無(wú)差異型需求：不論提供與否，都不會(huì)對(duì)用戶的滿意度造成影響。

· 反向型需求：消費(fèi)者有不同類別的需求，如果提供某一人群不需要的需求，反而會(huì)使用戶的滿意度下降。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)優(yōu)先滿足用戶的必備型需求，然后盡力滿足客戶的期望性需求，這決定了企業(yè)能否在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保有優(yōu)勢(shì)。最后應(yīng)該去滿足客戶的魅力型需求，發(fā)現(xiàn)這樣的潛在需求可以很快超越對(duì)手。

要完成KANO模型分析需要用標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)研，將滿意度分為滿意度高、滿意度較高、滿意度零、滿意度較低、滿意度低，最終得出分析結(jié)果。