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本文作者為識干家（原博瑞森）簽約作者黃淵明，HR職業(yè)經(jīng)理人。以下正文選自于他的公眾號文章：
“分錢”，是管理者的人員管理方面的關(guān)鍵工作之一，無論是季度績效工資，還是年終獎、項目獎等，都涉及“分錢”的事宜。
“分錢”看上去好像比較容易和簡單，就是把總的額度分到團隊每個人“頭上”；但實際上，“分錢”，要把錢分得沒有“后遺癥”，并起到積極效果，不是易事。給員工“分錢”，首先要建立明確的、正確的“標(biāo)準(zhǔn)”——就是“分錢”的依據(jù)，這是源頭、出發(fā)點，是最為重要的。 “分錢”核心的依據(jù)，就是員工的價值貢獻——基于員工所做的事情，及其產(chǎn)生的價值。 這里面的底層邏輯需要特別注意：“分錢”是基于事，而不是基于人的。“分錢”不是基于人的價值觀、能力，而是基于績效貢獻、價值貢獻，這一點要特別強調(diào)。我們在做人才盤點、評估、晉升時，往往會關(guān)注價值觀、能力等因素，但在“分錢”的時候，卻不能把這些作為主要考慮因素。因為分錢是針對員工階段性的價值貢獻，它是有周期性的，也是有動態(tài)性的。價值觀、能力通常是相對穩(wěn)定的，我們不能根據(jù)這些穩(wěn)定的因素，一直給價值觀好、能力強的員工分更多的錢。一旦你固化到這些相對不可變的因素，則無法驅(qū)動員工去關(guān)注、影響可變的因素了——即做事情本身。用一把尺子——事的維度，作為分錢的唯一依據(jù)，才能彰顯公平。永遠要記得，“分錢”，起著標(biāo)桿、導(dǎo)向的作用。管理者可以做一個心理測試，就是當(dāng)你“分錢”的結(jié)果被公之于眾的時候，能不能做到“服眾”，讓所有人都覺得你分得公平、客觀、合理。這對管理者來說，是一個很大的檢驗，也是一個很大的挑戰(zhàn)。“分錢”要考慮其激勵效果，是否對每一個員工起到相應(yīng)的激勵作用。所以，員工的心理預(yù)期，是需要把握和考量的。有的員工月薪基線比較低，也許你給了一個不算高的額度，就已經(jīng)起到比較好的激勵作用了，但對一個月薪基線比較高的員工，激勵卻不明顯，甚至是負激勵。有時候，“分錢”不能和員工的月薪基數(shù)“解耦”，但有時候卻可以“解耦”。比如，我在設(shè)計季度績效獎金時，由于總體獎金額度不算高，我就把季度績效獎金與月薪基數(shù)解耦了，這樣做的考慮，就是不致于月薪高的員工，一旦被評為優(yōu)秀，就把團隊的績效獎金占去了大部分。有時候，如果把現(xiàn)金激勵給到一定水平，對員工的激勵已經(jīng)到位了，就不能過度激勵，即使你手里的獎金包還有多，也不建議一定把總額度用完。因為，你把“油”都加滿了，還溢出來了，就偏離了員工的實際價值貢獻，這樣反而是會讓員工有不切實際的關(guān)聯(lián)性預(yù)期。有時候，寧愿把錢留下來一點，也不要給予過度的激勵，記著“過猶不及”的道理。激勵力度的合理最為重要。“分錢”的前一環(huán)節(jié)操作是績效考核，可能是周期性的績效考核或項目評價（用于分配項目獎）。沒有績效考核、價值評估，就沒有分配。“分錢”一定是建立在績效考核、價值評估的基礎(chǔ)上的。當(dāng)員工和你理論“分錢”是否合理時，你必須能從績效考核中找得到依據(jù)。因此，績效考核、價值評估的客觀性、合理性是“分好錢”的前提。“分錢”后的溝通也是比較有講究的，要告訴員工為什么給他這個錢，要從過去一定周期內(nèi)員工的績效結(jié)果、價值貢獻的維度進行說明，讓其對兩者之間的關(guān)系產(chǎn)生明確的關(guān)聯(lián)性，才能鼓勵他繼續(xù)做出類似的行為或結(jié)果。要激勵可變的東西——員工的績效結(jié)果與價值貢獻，以及員工為其付出的努力與行為，而不是不可變的東西，如智商、能力等。
管理者應(yīng)該建立一個Core Team（核心團隊），給團隊成員“分錢”時，應(yīng)該召集核心團隊成員進行討論、評審，以確保“分錢”分得更加合理。這樣做的原因，是因為管理者一個人對人的評價，往往是一個角度、相對片面的，如果讓大家從各個角度都看一看、評一評，能夠確保評價的客觀性、全面性，因為每個人都員工的了解程度都有所不同，所謂“兼聽則明”。但要注意的是，這個核心團隊的成員，自身的分配應(yīng)該不在討論范圍內(nèi)的，不能自己評自己。另外一定要選擇有人才評價經(jīng)驗、為人公正的業(yè)務(wù)主管加入這個核心團隊，讓大家都站在部門/團隊全局的角度去提出意見，同時要明確好信息保密的原則。“分錢”不易，掌握了“分錢”的方法，把握好“火候”，就能用有限的激勵資源，發(fā)揮出最佳的激勵效果。
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