林衛(wèi)民

       我有著較長時間擔任教育管理和學校領導工作的經歷，除了讀書和實踐反思帶來的進步之外，領導著我并被我追隨的領導者，也讓我學到了很多東西。我曾跟隨的教育行政部門的領導和大學的領導，幾乎都有驚人之處，有的遇事冷靜能判別方向，有的擅長研究上級政策動向并適時作出發(fā)展方向的調整，有的能夠靈活地處理邊界事務、主動打造良好的人際關系并贏得了資源，有的精通鼓舞人心、下屬特別樂意為其分憂……當我成了學校領導者時，我一直在思考，除了職務帶給我的權力，我對于下屬的影響力還有哪些，作為學校領導者應當嫻熟哪些方面的領導能力？ 

       校長領導學校能夠取得成功的根本前提是：能夠號召全校教職工跟著校長一起“擼起袖子加油干”。那些成功的學校領導者總是能夠適時地鼓舞人、激勵人，時時用那些像“名家高手用意愿編織出的錦緞”去吸引教職工的關注力，不斷地創(chuàng)造出學校事業(yè)發(fā)展的一個個焦點，以熾熱而又富有理性的想法，讓教師加入到追求學校教育成功的變革行動中。 

       學校工作的特點是教師有足夠多的私人工作空間，教師關起門來干的工作是校長、中層干部無法全程看管的“良心活”，顯然，靠控制、監(jiān)督是無法實現有效的學校管理的。如果把“嚴格管理、全程管理”作為領導學校的教條，全面實施由各級干部領銜的“工頭式”的嚴管約束機制，此時，學校的整體格局出現了“管理過度”現象，即使在目標設立、干部帶動、責任到人、指揮協調方面設計得多么的精致，學校及其教育也逃脫不了逐漸衰敗的結局，因為，領導學校最忌諱的是：師生們或許能夠非常出色地把事情做完，但卻不知道為什么要做這些事。 

       有著強大號召力的學校領導者，總會有辦法把教職工的積極性調動起來，大至學校全面變革、小至安排一場考試或組織一次大型會議，都能有效地激發(fā)教職工的工作激情，讓每個教職工自覺地尋求自己能夠達到的最大工作高度。而那些沒有號召能力卻只知道自己是某個職務的學校管理者，做起事情要么束手無策、要么遲鈍浮躁，他所領導的整個學校或某個部門，總讓人覺得冗長單調、躁動不安，思想和行動充斥矛盾與極端，整體機構僵化死板，個體做事偷懶耍滑。 

       學校干部與教職工之間并不是發(fā)號施令和服從命令的關系，更需要領導者與被領導者之間的積極互動。一個決策，如果沒有廣大教職工特別是直面問題的一線教師的參與，想出來的解決辦法很可能是漏洞百出，甚至根本就拿不出辦法來。領導學校，絕不能用獨裁式或者單極式的思維，否則，學校內部的“政變”或優(yōu)秀教師的出逃，隨時都有可能發(fā)生。 

       沃倫·本尼斯（美國）在《領導者》一書中說：“無論借助何種形式，有效溝通是召集支持者所必需的能力”，領導學校取得成功的那些故事，讓我明白了一個道理，學校領導者非凡的說服、游說和溝通能力，可以有力地改變一所學校及其領導者的地位；還有一些失敗的案例表明，雖然當事人是學科教育或者學校教育方面的專業(yè)能手，其失敗的原因不是因為在教育的本質性方面把握不力，而是在溝通方面出了障礙，有些干部盡管在日常工作中做得很辛苦，但遇到一些需要說明的話題時，總是讓人無法明白他想要說什么，與其交流“就好像在欣賞一幅掛毯的背面，一團亂麻?！?/span> 

       學校工作的復雜性往往來自于人際的復雜性，包括與內部教職工、與學校工作的“邊界事務”相關的上級部門和機構的負責人等相處時，那些微妙的人際關系的處理。學校的主要領導，必須要直面一大堆似是而非、莫名其妙、相互抵觸、兼顧得失、進退兩難的事務，既要面對某些教職工由于視野有限、社會閱歷不足，而引發(fā)的“小事敏感”及有關事件的過度演繹；還要應付學校某些信息被自媒體胡亂搗鼓，導致外界對某些事件的模糊認識和難以容忍，使學校遭受到“誠信力缺失”的誤會和攻擊；特別還要嫻熟與學校發(fā)展有著“生殺大權”的關鍵人物溝通的技巧，稍有不慎，一切努力都可能成了“白忙乎”。學校領導者不僅要修煉清醒自知、高瞻遠矚的功力，還要掌握折中妥協、拖延時間、婉轉拒絕的技巧，甚至必要時還要容忍自己為了學校利益的“獻媚、屈服”的無奈。 

        一個新想法能否有效推進，不僅僅要看這一想法的質量如何，更要通過溝通使內含的意義感能夠被大眾所接受。傳達和塑造意義的方式、方法各有不同，有的是語言的，有的是行動示范的；有的是滔滔不絕的演講，有的是環(huán)境改造、音樂播放或活動展示，其核心任務在于讓教職工和相關人士知道，做這些事的意義和價值在于對孩子的成長和發(fā)展有利，符合教育者的良知和作為成年人對孩子的仁慈之心，使各個方面能夠用統一的價值觀、基于現實的必要性和可行性，來解讀學校變革行動的意義，從而贏得更多的支持。 

       優(yōu)秀的學校領導，有能力通過傳遞意義感來建立具有統一價值觀的認知共同體，并能夠為自己培養(yǎng)出新的聽眾群。學校各個層面的團隊還需要有“某個人”來厘清事實，尤其是當學校在某個階段出現變革的愿景，特別是這種變革需要某些人犧牲利益的時候。任何好的點子，如果沒有能夠獲得環(huán)境的關注和支持，在實施中必定“流產”。溝通力的背后是學校干部對于環(huán)境的熟悉程度、掌控力以及有智慧的“宣傳”，如果領導學校的團隊對于一項決策的意義感解讀不力，與相關人士的溝通力不足，這項決策到最后也只不過是學校領導者的“自說自話”而已。 

       成功的學校領導者一定是一個堅持不懈的人，那怕是作出了許多犧牲，但仍然還是堅持留在風口浪尖上。一個有事業(yè)心的領導者，最大樂趣莫過于能夠為了一個重大的發(fā)展目標而努力，而不是晉升職位或其他為了一己私利的企圖。學校領導者的堅持力，尤其在遭遇艱難困苦時的堅守，執(zhí)行具體事務時追求精致的堅定，對于已經確立的理想目標的堅信……能夠感動身邊的教職員工，從而使更多的下屬成為忠實的追隨者。雖然，并不是學校領導者的所有行為都能談得上“正確”，那怕是高明的領導也無法做到，但是，正如美國總統里根所說，“選擇哪條路未必是最重要的，重要的是在路上理智地堅守”，領導學校如果離開了堅持力，提升學校整體領導能力的話題就無從談起。學校工作像一條寬廣平緩的河流，無論過程多么的轟轟烈烈，必須堅守教育“作為人類文化傳承的本質”，必須堅持教育“修煉人的精神品質的根本要求”，必須堅定“一切為了孩子成長和發(fā)展”的信念。 

       很多時候，校領導的號召并不見得就會得到呼應，校長布置工作時，下屬干部看上去似乎畢恭畢敬，要么若有所思地點頭，要么認真地記著筆記，可是，所布置的工作并沒有“入心入腦”，事后也未得到認真的落實。只有那些能引起爭鳴甚至有反對意見的議事過程，表明大家在一起想事情，這樣的情形只會出現在有堅持力的校領導所主持的討論中，因為，對于有堅持力的領導來說，其行事風格不只是說說而已，而是說后必定要干，而且一定會堅定地干下去，因此，他的新思路、新想法會得到下屬的重視，同時，也只有那些經歷抵制、反對之后的新思路、創(chuàng)新和變革行動，值得整個學校組織堅定地執(zhí)行下去，進而打造整個學?！坝杏職狻⒂心托摹钡男路諊?。 

        一個優(yōu)秀的領導幾乎都具有一種“自我進化”的能力，修煉自己的品格，訓練自己的技能，增長自己的才干，顯然，沒有堅定、堅持的“定力”和嚴以律己的約束，是無法站立在領導學校組織的高地。領導者時刻要面對“攻擊”的場景，尤其在專業(yè)自由、崇尚真理的學校工作氛圍中，校領導時常要面對若明若暗的言語攻擊或行為反對，如果糾纏于幾句傷人的話語或其他是是非非的小細節(jié)，花費精力去與“異己”作斗爭，“那么，他首先就失敗了”。有堅持力的學校領導者，一定是將全部精力放在“檢索一個新空間”“解決一個問題”“設計或發(fā)現新的東西”等方面，將全部的專注力放在自己的工作任務中，而忘了哪些“攻擊”“沖突”的人和事。學校領導者對于發(fā)展目標和努力方向的堅定和堅持，以至于能夠做到對那些非主流“干擾元素”的置之不理，這是領導一所學校最終能夠大獲全勝的關鍵所在。