領(lǐng)導者決策指南：如何做出最好的決策？

A探索者 2022-05-02 發(fā)布于江西

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決策需要你承認當前的情況，收集足夠的信息來做出明智的決定，考慮備選方案，考慮決策的后果，最終采取行動。

領(lǐng)導一個團隊需要你做出艱難的決定，同時以同理心對待你的員工。

當然，這并不容易。但為了增加你成功的可能性，我們將引導你完成整個過程。但在此之前，我們需要先看看與決策相關(guān)的一些更常見的問題。

決策過程中最常見的三個問題

無論是對新領(lǐng)導還是有經(jīng)驗的領(lǐng)導來說，決策都是一項相當具有挑戰(zhàn)性的工作，但原因不同。不管一個人當了多久的領(lǐng)導者，下列問題都會影響他們的決策能力。

1/3 問錯問題

無論是新領(lǐng)導還是有經(jīng)驗的領(lǐng)導，都會時不時地提出錯誤的問題。

成功的決策就是用正確的方法來解決問題。但第一步實際上是正確地識別問題，而這從提出正確的問題開始。

當你錯誤地識別問題時，不好的事情就會發(fā)生。另一方面，當你提出正確的問題時，你將會觸及問題的根源——這使你更容易找到潛在的解決方案。

舉個例子，假設(shè)一個團隊成員的生產(chǎn)力連續(xù)兩周下降。這不是一個關(guān)于如何提高生產(chǎn)率的問題。更重要的是發(fā)生了什么事情導致團隊成員的工作效率下降。

當你弄清楚為什么工人的生產(chǎn)率下降時，你就可以找出產(chǎn)量下降的原因，并設(shè)計一個補救辦法來解決它。

2/3 信息過載

信息超載是許多新晉經(jīng)理都難以應付的問題。當你剛開始領(lǐng)導一個團隊時，你通常想知道關(guān)于一個問題的所有信息，這樣你就可以做出最好的決定。

不幸的是，這可能會導致分析癱瘓，因為管理者手頭上有太多的信息，這會妨礙他們做出決定——或者至少不能做出最好的決定。

好消息是，信息超載是可以解決的。您只需要實現(xiàn)一個導致決策的過程，然后遵循您需要做出的決策的確切過程。

一個例子就是新聞界的“五個w”。五個w代表何時（When），何地（Where），何人（Who），做了什么（What）和為什么（Why）。如果記者想要寫出一篇好報道，他們需要知道這五件基本的事情。

同樣的過程也適用于你的管理角色，但是，你需要創(chuàng)建自己的查詢系統(tǒng)，以幫助你丟棄不必要的信息，并保留必要的信息。

3/3 沒有足夠的信息

這通常發(fā)生在有經(jīng)驗的領(lǐng)導者身上。他們變得對自己的決策能力過于自信，以至于他們不再遵循能夠讓他們做出正確決策的過程。

但這里還有第二個問題——所謂的均值回歸。

均值回歸是當某一變量的樣本極端時出現(xiàn)的現(xiàn)象。例如，如果你看到新團隊成員在某件事上做得很好或很差，你可能會對他們產(chǎn)生偏見，并期望他們在未來繼續(xù)做出同樣的行為。

但回歸均值告訴我們，未來樣本更接近均值。這意味著如果某人做了一個很糟糕的任務(wù)，而你看到了，這個人可能會在下一個任務(wù)中做得更好。

如果你是一位經(jīng)驗豐富的管理者，要不斷收集信息，以便做出正確的決策。

為了做到這一點，讓我們來探索決策的四個層次，這樣你就能更好地了解如何做出好的決策。

決策的4個層次

決策有四個層次。我們將按照從最沒用的決策形式到最有用決策形式的順序來檢查它們。

1/4 情感

情緒決策是關(guān)于你如何對某些內(nèi)部或外部線索做出反應。例如，如果你在和一個固執(zhí)的、好爭辯的客戶通電話，你可能會感到憤怒，并強烈地想要報復。

某人做了一個情緒化的決定，可能會告訴客戶:“你不知道你在說什么!”這并不是提供最好服務(wù)的人應該采取的方法。

然而，也有一些例子表明情感決策是好的。

當你實現(xiàn)了團隊三個月的目標，你突然感到快樂和幸福，與你的團隊分享這些感覺!看到你為他們的工作感到如此自豪、快樂和幸福，他們會感到高興和高興的。

2/4 有意識的

另一種決策模式是有意識的決策。

這包括觀察情況，用理性的頭腦權(quán)衡選擇。在相同的情況下，做出有意識決定的人可能會抵制提出更多問題以更好地理解客戶或員工的觀點的沖動。

有意識的決策是你如何通過傾聽自己的情緒來應對任何內(nèi)部或外部刺激，找出在你的情況下的最佳反應，然后根據(jù)那個答案采取行動。

有了有意識的決策，你就不再是被動的了。你變得積極主動。

正如斯蒂芬·r·柯維(Stephen R. Covey)所說，“你不是環(huán)境的產(chǎn)物?！蹦闶亲约簺Q定的產(chǎn)物?！?/span>

有意識的決策總是合乎邏輯的，但并不總是正確的。

3/4 價值

與前兩種決策形式不同，基于價值的決策不是基于過去的信息和后天的信念系統(tǒng)。這是基于你想要體驗的未來。

基于價值的決策很難。當你面臨一個艱難的決定時，做出一個符合你價值觀的選擇可能需要勇氣和信念。這不僅僅是一個團隊的努力。這是公司的努力。

整個組織需要圍繞你的核心價值觀、使命、愿景和目標保持一致。然后你需要做出決定，在尊重你作為一個公司和團隊所代表的核心價值觀的同時，引導你朝著未來的愿景前進。

一個很好的例子就是巴塔哥尼亞公司，它以“綠色”的方式做所有的事情。他們不關(guān)心成本是多少, 不管多少專家告訴他們這樣做可以省錢。

例如，某專賣店用一個簡單的帶子來包裝他們賣的衣服，而不是他們的競爭對手通常使用的紙盒和塑料容器，因為這種包裝不符合他們的價值觀。

信不信由你，他們的銷售額實際上隨著這些改變而提高了。顧客可以用手觸摸衣服的材質(zhì)，讓他們更容易做出購買決定。

4/4 直觀的

這是決策的最后一層，當你吸收和整合了之前所有的決策層次時，它就會發(fā)生。

直覺決策仍然著眼于未來，并考慮到核心價值、目的、愿景和使命。但是，作為一個管理者，你需要憑直覺做決定。

本能和直覺的區(qū)別在于，一個人是先于經(jīng)驗而來的，一個人是伴隨著專業(yè)知識而來的。

當我們對情況一無所知時，我們的本能會告訴我們?nèi)绾螒獙Α?/span>

另一方面，直覺伴隨著經(jīng)驗而產(chǎn)生——當我們的潛意識已經(jīng)比我們的意識更清楚的時候。這是因為他們已經(jīng)看過無數(shù)次這樣的場景，知道在這種情況下該怎么做。

當你知道什么是正確的決定，而沒有邏輯地回顧所有必要的步驟來做決定時，直覺決策就出現(xiàn)了。它幫助你理解什么時候需要挑戰(zhàn)團隊成員，什么時候需要支持他們。

這個層次的決策最棒的地方是它幾乎是自動自發(fā)的。你只知道什么是正確的。但正如前面所述，這只能發(fā)生在你獲得專業(yè)知識之后。

這就是史蒂夫·喬布斯做出商業(yè)決策的方式:從直覺的角度來說，這些決策是有道理的。但這只會發(fā)生，因為史蒂夫·喬布斯在計算機行業(yè)工作了很多年。有了經(jīng)驗，決定是自動的。

決策背后的思維模式

斯托克代爾悖論

“你需要永恒的信念，相信最終你會勝利。但與此同時，你需要面對現(xiàn)實中的殘酷事實。”

這就是著名的斯托克代爾悖論。它講述了斯托克代爾將軍被囚禁在越南戰(zhàn)俘營的故事。

他活了下來，因為他相信，毫無疑問，他會勝利地從營地出來，見到他的妻子，重獲自由。

與此同時，他面對著當前局勢的殘酷事實，這意味著他日復一日地生活在集中營里，永遠不知道自由什么時候會到來。

有了這種悖論，你活在當下，處理今天“攻擊”你的問題。但你永遠不要失去信心，你可以在未來取得勝利。

這讓你立足于當下，但也給你留下了足夠的空間去想象未來，讓一切都步入正軌。它是一種積極的信念，相信只要睜大眼睛，看到當下所有不好的事情，一切都會好起來的。

在工作場所，當你的團隊未能實現(xiàn)目標，但你相信最終他們會實現(xiàn)目標時，就會出現(xiàn)斯托克代爾悖論。但要實現(xiàn)這一目標，它們需要克服當前阻礙它們充分發(fā)揮潛力的障礙。

準備好提高你的決策能力了嗎?

偉大的領(lǐng)導者能夠在最具挑戰(zhàn)性的情況下做出最好的決定。由于他們的專業(yè)知識和在壓力下的冷靜，即使在危機中他們也能夠憑直覺找到前進的最佳途徑。

既然你正在閱讀這些文字，你顯然對提高你的決策能力很感興趣。這可能需要一些時間。但是，如果你有意識地想要提高自己的決策能力，有意識地嘗試做得更好，隨著時間的推移，你會繼續(xù)變得更好。

這是幫助你的團隊成功應對每一個挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。

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《企業(yè)管理》雜志由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主管、中國企業(yè)聯(lián)合會主辦，讀者對象主要為企業(yè)中高層管理者。

雜志創(chuàng)刊四十一年來，以“為企業(yè)和企業(yè)家服務(wù)”為己任，堅持理論研究與企業(yè)管理實踐相結(jié)合的辦刊方針，聚焦企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點、難點、重點問題，為廣大企業(yè)管理和理論研究工作者提供全球視野的本土方案，在企業(yè)界和管理學界獨樹一幟，一直保持著同類刊物中的領(lǐng)先地位。

《企業(yè)管理》雜志主要欄目有：本刊特稿、管理批判、管理創(chuàng)新、實務(wù)·案例、方法、信息化·智能化、理論前沿等。

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反思經(jīng)典理論、方法的缺陷與局限/解析熱點問題、典型事件/對知名企業(yè)經(jīng)營活動的建設(shè)性批判。

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