前幾天看到一篇文章，寫(xiě)的是一座寺廟為解決喝水的事情，派來(lái)了主持和書(shū)記幫助解決，他們上任后又發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵是管理不到位，于是又招聘了寺廟管理部門(mén)來(lái)解決。他們建立了一系列的制度，找了國(guó)外的專家，還又為不斷出現(xiàn)的問(wèn)題招聘了一堆和尚，建立了各種權(quán)力部門(mén)來(lái)解決這些事情。

最后，因?yàn)橹笓]的和尚太多，挑水的和尚太少，寺廟倒閉了，一堆和尚都被渴死了……

為什么對(duì)這個(gè)故事特別有共鳴呢？因?yàn)樵?jīng)剛畢業(yè)的我也待過(guò)這樣的公司，機(jī)構(gòu)臃腫、會(huì)議頻繁、管理團(tuán)隊(duì)龐大等等，深刻體會(huì)到三個(gè)和尚沒(méi)水喝的道理。作為這樣公司的員工，最害怕的不是在公司任職的時(shí)候，而是在離開(kāi)公司后的半年時(shí)間。因?yàn)椤按笃髽I(yè)病”會(huì)讓你誤以為：職場(chǎng)本應(yīng)該就是這樣！

后來(lái)，在職場(chǎng)混跡多年，經(jīng)歷過(guò)不同的公司，才醒悟過(guò)來(lái)，迷途于“大企業(yè)病”的公司很可能會(huì)毀了你的前途！

什么是“大企業(yè)病”？

我的理解是這樣的，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模還處于千萬(wàn)級(jí)的中小企業(yè)，因要解決企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、人事等問(wèn)題，而采取一系列“曲線救國(guó)”、超團(tuán)隊(duì)負(fù)荷的管理舉措。以我曾經(jīng)所待的公司為例，有以下幾種表現(xiàn)：

總部和間接創(chuàng)效人員太多。一家公司總共65個(gè)人，總部人員就占了13個(gè)人，除去各分公司一把手、專業(yè)總監(jiān)和行政人員，剩余的負(fù)責(zé)直接創(chuàng)效的員工只有15個(gè)。相當(dāng)于平均每1個(gè)創(chuàng)效員工都有著4個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在指揮者他做事情，光消化指令就耗費(fèi)了大量的時(shí)間。

部門(mén)太多，決策時(shí)間太長(zhǎng)。65個(gè)人的公司，12個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有各自的制度和辦事流程。當(dāng)公司需要做決策，但又涉及到多個(gè)部門(mén)利益時(shí)，決策的時(shí)間就會(huì)變得特別長(zhǎng)，因?yàn)橐煌块T(mén)的反饋，整個(gè)流程就復(fù)雜了。

會(huì)議太多，員工叫苦連天。可能開(kāi)會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得最有效解決問(wèn)題的辦法，所以當(dāng)時(shí)我們的會(huì)議可以開(kāi)一整天，白天開(kāi)會(huì)晚上加班做事。開(kāi)完會(huì)，在領(lǐng)導(dǎo)的腦海里這事就算解決了，剩下的就是執(zhí)行的事情，到期一看問(wèn)題還是老問(wèn)題，根本沒(méi)人能解決。

成本太高，效益低下，矛盾激化。臃腫的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致公司固定費(fèi)用增加，各經(jīng)營(yíng)體本來(lái)每月只需要收入10萬(wàn)就可以養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，但因總部固定成本分?jǐn)偅麄兪杖?0萬(wàn)還虧損了2萬(wàn)。這些所謂的管理人員并沒(méi)有給到實(shí)質(zhì)性的幫助，整天只會(huì)出制度、開(kāi)會(huì)、外行指導(dǎo)內(nèi)行，雖是配置這么多管理團(tuán)隊(duì)，管理的問(wèn)題卻越來(lái)越多。后來(lái)公司又找了專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，先不說(shuō)效果，各經(jīng)營(yíng)體每月還是營(yíng)收10萬(wàn)，虧損額就增加到了5萬(wàn)。

就這樣惡性循環(huán)著，直到有一天，老板覺(jué)得業(yè)績(jī)做不上去是因?yàn)閱T工缺乏狼性，于是公司開(kāi)始推行KPI考核，將員工薪酬的20%作為考核薪酬。這一次，員工憤怒了，機(jī)制推行的第三個(gè)月，51%的員工選擇了離職，人事的變動(dòng)也激怒了客戶，訂單量下降了30%……

在經(jīng)歷這一系列的變故，企業(yè)老板終于決定改革，裁減了管理部門(mén)人員，縮減了部門(mén)。只是后遺癥太大，經(jīng)過(guò)半年多的調(diào)整企業(yè)才扭虧為盈，若不是資金補(bǔ)充及時(shí)，這家企業(yè)將面臨的是倒閉的結(jié)果。

前段時(shí)間，企業(yè)老板在跟離職的老員工聊天，說(shuō)到當(dāng)初公司得“大企業(yè)病”時(shí)，他給自己診斷了幾個(gè)原因，我認(rèn)為十分精準(zhǔn)，深刻。

“大企業(yè)病”的三個(gè)原因：

1、決策者的膨脹心

他說(shuō)：“以前我在國(guó)企工作過(guò)幾年，那些工作經(jīng)驗(yàn)讓我一直有個(gè)錯(cuò)覺(jué)，我錯(cuò)以為越多人認(rèn)同的決策就越對(duì)。所以，當(dāng)管理者們都認(rèn)同我的看法時(shí)，我很自信我做對(duì)了。然而結(jié)果卻常常相反，我忽略了離炮火最近的人的看法，所以栽了跟頭。”

作為一個(gè)小有知名度的老板能夠這樣反思，對(duì)他來(lái)說(shuō)真的是非常不容易的。我把這個(gè)理由歸結(jié)為膨脹心，因?yàn)楸徽J(rèn)同，所以自我感覺(jué)良好的膨脹心?；蛘哒f(shuō)是為了滿足領(lǐng)導(dǎo)者的控制欲而不斷擴(kuò)大管理團(tuán)隊(duì)，反過(guò)頭發(fā)現(xiàn)自己是控制了團(tuán)隊(duì)，但最終脫離了市場(chǎng)。

2、管理者無(wú)能

好的管理者擁有完善的企業(yè)管理體系，能夠助力企業(yè)健康成長(zhǎng)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策出現(xiàn)偏差，企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以及時(shí)預(yù)警，并給出解決方法。但，若是只為了博老板開(kāi)心，未對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的管理者，只會(huì)越管越亂，最終害了企業(yè)。

3、缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向

“大企業(yè)病”的本質(zhì)是企業(yè)僅向內(nèi)看，未向市場(chǎng)看。一堆的管理制度、決策會(huì)議、審批流程等等，都是為了解決公司內(nèi)部的問(wèn)題，而沒(méi)有以為客戶解決問(wèn)題、市場(chǎng)為導(dǎo)向。

針對(duì)一個(gè)問(wèn)題，建立一個(gè)新部門(mén)，再招聘幾名員工專項(xiàng)解決。一段時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)還是沒(méi)有解決，就又建立另一個(gè)新部門(mén)來(lái)解決，為了一個(gè)問(wèn)題不斷延伸出無(wú)數(shù)個(gè)部門(mén)，最終還不如不要解決這個(gè)問(wèn)題。這就是缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向的體現(xiàn)，問(wèn)題越變?cè)蕉?，離炮火越近的人越來(lái)越累。

其實(shí)現(xiàn)在的很多企業(yè)都有這種病，并不是企業(yè)決策者不想解決，而是無(wú)從下手，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的阻力太大。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有破釜沉舟的決心，要想改變是不可能的。

針對(duì)以上的問(wèn)題，不妨試試以下這3個(gè)方法：

1、精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)

人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的大贏家?！?lián)想·柳傳志

變倒金字塔型人才結(jié)構(gòu)為正金字塔型人才結(jié)構(gòu)，各層級(jí)人員的配比比例會(huì)根據(jù)不同行業(yè)的情況而有所不同，不可一概而論。若是一定要給個(gè)規(guī)律，中小企業(yè)可以參考這樣的比例：每1個(gè)高層管理者管理3名中層管理者，每1中層管理者可管理7名基層員工，即1:3:21。

2、管+服務(wù)，走向一線

管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，混亂的事情規(guī)劃化?！芸恕ろf爾奇

管理部門(mén)有兩大職責(zé)，一是管理，二是服務(wù)。而如今很多企業(yè)管理部門(mén)常常會(huì)忘記了服務(wù)的職能，越管事情越多，所以給到團(tuán)隊(duì)的印象就是“制度制造機(jī)”、“指標(biāo)監(jiān)控者”、“瞎指揮”的形象。不了解業(yè)務(wù)（一線）的管理者不是好管理者，想要企業(yè)的管理精準(zhǔn)有效，請(qǐng)讓管理人員離炮火更近一些吧。

3、重用創(chuàng)效，參與決策

企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。——松下幸之助

重用創(chuàng)效的人員，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和解決思路。對(duì)創(chuàng)效部門(mén)來(lái)說(shuō)，無(wú)法解決的問(wèn)題大多是因?yàn)楣镜呐涮壮隽藛?wèn)題，想要解決，更多的要考慮如何創(chuàng)造條件，而不是盲目的出制度，轉(zhuǎn)移問(wèn)題焦點(diǎn)。要記得，一定要讓能夠創(chuàng)效的人參與公司決策，才能保證決策的準(zhǔn)確性。

為什么企業(yè)越小越容易得“大企業(yè)病”？其根本原因還是在于老板，若老板的意識(shí)沒(méi)有改變，視野沒(méi)有拓寬，所有的決策都將反其道而行，產(chǎn)生內(nèi)耗。不知道對(duì)于“大企業(yè)病”你有什么更好的解決辦法，歡迎給我留言。

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