名大于實的一部親歷記。當然，作者是財務專家，因此能看到一些實際的管理運作，又由于他是核心圈子成員，因此對于一家大型房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營銷、金融等方面都有較為詳細的視角。當然，從他本人的敘述來看，畢竟是個財務專家，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理、運營管理和綜合管理的知識和經(jīng)驗都有明顯的欠缺。

碧桂園的商業(yè)模式，主要是從三四線城市及郊區(qū)視角看待城市化進程而提煉出來的，之所以能把重點放在三四線城市低價地塊，在于楊國強對于中國城市化進程的樂觀態(tài)度。

圍繞這一定位，形成了一系列干凈利落的組合策略，如低價拿地，低價的情況下敢于拿大地塊，敢于在一定價格區(qū)間內(nèi)拿地段好的地塊——房地產(chǎn)企業(yè)始終手中要有土地儲備。圍繞土地儲備，就必須維持資金鏈的健康。楊的主要思路是要快，拿到地，三個月內(nèi)就要開工，開工半年就要能開盤，一年內(nèi)就要能回籠買地資金，寧可少賺，也要換取周轉快。

有了思路，就得凝聚人心，讓員工發(fā)力，楊想到的是成就共享，即從總的利潤盤子里拿出一塊來進行額外激勵。這種直接從利潤總盤子里分出來獎勵的方法，在外部管理者或者專家看來，有些土帽，當然不如什么股權激勵來得時尚，但確如楊國強所說，他要解決的，是直接穿透趨利這個人性，直達人心，就是要造成不公平，要獨樹一幟。

典型的長沙土菜，搓菜子湯，臘牛肉，火培魚，曝辣椒，曝豆角，辣椒炒五花肉

外部職業(yè)經(jīng)理人引入家族企業(yè)，如何改變家族企業(yè)的慣性和態(tài)勢，這一直都是個沒有唯一方法和結論的問題。為此我深有感觸，之前因為業(yè)務關系，深度接觸過兩個家族企業(yè)，直到拿到這本書時，我還第一時間給認識的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)了過去，他回復說非常感謝，我說發(fā)給你是想看你也寫一本。

這哥們當年也是以空降兵身份，突然出任現(xiàn)在資本市場上火得不行的某家族企業(yè)任董事總經(jīng)理，需要完成對家族企業(yè)的改造，并在國內(nèi)主板上市。他在該公司最初的經(jīng)歷乃至在重組改造上市的過程，也與本書作者的極為相似，包括在推行改革過程中阻力重重時，只好請外部咨詢機構來開展咨詢，推動改革。

本書作者是作為首席財務官進入碧桂園的，因此也一再強調(diào)當前的財務與傳統(tǒng)財務的區(qū)別，主要在于當期的財務應當是績效觀，要參與公司業(yè)務的戰(zhàn)略層級決策——這也許就是空降兵們最大的障礙，不論如何重視，不論如何努力，也難以真正進入公司決策的核心。到最后，作者如同很多職業(yè)經(jīng)理人做的一樣，只能通過獲取外部認可或贊譽來維持住自己的地位。

乘勢而起的民企都有這樣的共同特征——極為重視速度和激勵。其一是以速度沖擊規(guī)模，以規(guī)模求利潤，這主要是因為中國特殊國情，給予民企生存和發(fā)展的空間和時間都有限，只能抓住政策窗口期或紅利期迅速擴張，為此，必然無法做實頂層設計或基層設計，因而為企業(yè)做大之后留下諸多問題。其二是以近乎夸張的方式為團隊和人才提供激勵，這些激勵方式多種多樣，都有同樣的效果——直接激勵到個人，且激勵方式多是在擴張期極為有效，一旦遇到特殊的下行期，就會戛然而止。

規(guī)模到了一定程度，民企將遇到與國企一樣的問題，專業(yè)化增強，科層化增強，從而在一定程度上失去創(chuàng)業(yè)期的活力和創(chuàng)造力。這個時候，保證創(chuàng)造力與活力的，就只能是創(chuàng)始人了。

創(chuàng)始人天然就是與企業(yè)生生聯(lián)系在一起的，他掌握了初心，也就掌握了企業(yè)未來走向。因此，創(chuàng)始人與管理層常常會出現(xiàn)矛盾和不一致的情況，這也是不可避免的。管理層是從專業(yè)化和精細化視角出發(fā)，管理企業(yè)本身，創(chuàng)始人則是從事業(yè)發(fā)展的格局看待企業(yè)本身。因此，楊常常責備作者格局不夠，要站到整個事業(yè)和行業(yè)的角度看待問題，不能總是糾纏于財務比率和報表的完善上，該加杠桿就加杠桿，該囤地損失流動性就要損失流動性等等。

由此想到了星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，他在退居二線后，發(fā)現(xiàn)了一個問題——在紐約的星巴克，創(chuàng)利最高的產(chǎn)品是三明治，大家也都非常得意這個結果，這個結果從財務和管理的角度來看，沒有任何問題，應當把三明治產(chǎn)品擴大提升。但舒爾茨卻果斷地干預了管理，他要求管理層把三明治下線，他的理由是，我們是做咖啡的，其他再賺錢，也不要忘了我們是做咖啡的?！@就是創(chuàng)始人，與后繼管理者財務者們的最大區(qū)別。所謂不忘初心，牢記使命。

相比之下，當前國內(nèi)諸多國企、民企，制造企業(yè)、金融企業(yè)，都在說轉型，都在強調(diào)執(zhí)行力，從上到下都在關注需求挖掘、信息傳遞、人工智能，都在仔細研究前臺的人減到幾個可以達到產(chǎn)出最大，諸如此類執(zhí)行上的細枝末節(jié)問題。而恰恰沒人，或者干脆不準大家去關注——我們這艘船是在駛向深海還是礁石灘？換成商業(yè)的話說，就是我們這項事業(yè)目的是啥？本源是啥？一味強調(diào)執(zhí)行力，就是在躲避在戰(zhàn)略和本質(zhì)上的無知。

霍華德·舒爾茨

反過來從民企自身的角度來看，空降職業(yè)經(jīng)理人加盟，一個最大問題即是，職業(yè)經(jīng)理人有其自身的經(jīng)驗和知識結構，與民企的融合，尤其是創(chuàng)始人思想的融合是很成問題的。

職業(yè)經(jīng)理人一般架子大，喜歡從專業(yè)角度質(zhì)疑一切，極少真正虛心從創(chuàng)始人角度考慮問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人的合作也確實難以長久。在楊看來，作者所做的貢獻，主要在于規(guī)范了財務體系，降低融資成本，而作者所引進的那些標準化、國際化的觀念、做法，乃至所有職業(yè)經(jīng)理人都喜歡干的，引入國際高端咨詢機構作出戰(zhàn)略建議，都并不能反映碧桂園的實際情況，甚至是格格不入（這也是現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)們喜歡干的，記得國內(nèi)某央企龍頭企業(yè)請了國際排名前3位的咨詢公司做戰(zhàn)略咨詢，人家純粹從市場角度出發(fā)，得出結論，認為應當放棄當前主業(yè)）。

書中所描述到的波士頓咨詢機構在向楊國強匯報他們的戰(zhàn)略分析時，楊國強聽了不到10分鐘就離開桌面，背對他們，最終15分鐘就打斷了匯報。這與我在學校期間，為某上市民企做戰(zhàn)略分析匯報時，該企業(yè)老板的行為一模一樣——我們這些外部研究人員，根本就沒法站在企業(yè)家的角度考慮問題，解決他們的困擾。很多企業(yè)之所以邀請外部咨詢機構，很大程度上并非為了解決表面的問題，而是依靠外部機構來為自己站臺，解決內(nèi)部矛盾。

民企，存在與國有企業(yè)不可比擬的天然缺陷，這種缺陷是難以從后天的機制層面輕易加以改變的——夾縫中生存的環(huán)境決定。

什么天然缺陷？以前一直有個說法，是針對官員個人的，為什么倒臺的官員大多是平民出身？平民出身的官員，個頂個的才華橫溢，而正因為平民出身，要博得上位，就必須膽大，必須劍走偏鋒，人走奇招，否則很難一步一個點的踩準。而這種偏鋒和奇招，就勢必留下諸多把柄，同時，也更多地依仗權勢照應，所以風險更高，倒臺幾率更大。因為他不像有家世人脈積累出身的官員那樣可以心無旁騖，一切都有人鋪墊和安排，自然眼光長遠，很多沒有即時回報的事也愿意去干，很多即時回報很大的事，他也不在乎。自然而然，就規(guī)避了諸多潛在風險。

同樣的說法也適用于民企。很簡單一點，民企每分錢都是自己打拼來的，花得就要有個去處，有個回報。國企可不是這樣，資金渠道多，成本也低，在回報問題上自然沒有那么糾結，當然就成了國企眼光長遠，注重戰(zhàn)略，民企眼光短淺，注重現(xiàn)實。

奧古斯塔某個小區(qū)里的first lady車

這樣的缺陷，更導致國內(nèi)企業(yè)家與國際經(jīng)營思路、國際資本市場在基本觀點上的差異——不論是職業(yè)經(jīng)理人，還是咨詢公司，站位是立足于整個行當，職業(yè)經(jīng)理人更關注企業(yè)外部對自己的評價，咨詢公司更關注企業(yè)表現(xiàn)在外部評級和資本市場的看法如何，都不是立足于企業(yè)成長的歷史和企業(yè)家本人立場。

企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家，需要的是如何更快速地達成事業(yè)目標，需要的是從企業(yè)的根本特征和歷史現(xiàn)狀出發(fā)做出的策略安排，而不是順從外部評級公司或資本市場的看法。實際上，縱觀歷史上優(yōu)異的企業(yè)，沒有任何一家是使用咨詢公司、評級公司的思路來建立自己的戰(zhàn)略的，不是宏觀環(huán)境如何，發(fā)展態(tài)勢如何，我們應當如何這樣的思路出發(fā)的，他們一定是從怎么才能做好產(chǎn)品賣出去，賣得更好這樣的問題出發(fā)的。他們一定是圍繞產(chǎn)品或者服務本身，一個個解決問題出發(fā)的。

之前盛田昭夫的自傳中也說到這個觀點，企業(yè)家，或者企業(yè)管理者本人也是人，也同樣是市場的組成部分，為什么非要從外部請外人才能說明市場的趨勢呢？為什么我們所想的就不會是市場所想的呢？盛田昭夫甚至認為，請外部咨詢公司來幫忙做戰(zhàn)略規(guī)劃，是一種不負責任的行為。

說到底，企業(yè)怎么做，怎么發(fā)展，在這個觀點上，企業(yè)家的事業(yè)觀點，與資本市場的觀點，一定是有錯位的，一個是堅持把一件事做好，實現(xiàn)初衷；一個是啥熱做啥，兌現(xiàn)價值。