持續(xù)且有針對性地提升服務品質(zhì)，是物業(yè)企業(yè)賦能地產(chǎn)開發(fā)端的客觀要求，也是物業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)核和基礎。

過去常常采用“第三方滿意度”單一指標評價服務品質(zhì)，但該指標數(shù)據(jù)抽樣的隨機性較高，如今，為強化客戶端對綜合服務品質(zhì)評價的準確性，越來越多物企開始引入更具復合性的評價指標。

譬如某典型物企的綜合服務品質(zhì)得分由客戶滿意度和品質(zhì)管控評價兩方面構(gòu)成，其中，客戶滿意度從數(shù)據(jù)測評主體上又分為第三方調(diào)研機構(gòu)數(shù)據(jù)和地產(chǎn)開發(fā)端/單一業(yè)主調(diào)研問卷數(shù)據(jù)兩類。

在引入“綜合服務品質(zhì)得分”的同時，為進一步保證各物業(yè)城市公司、物業(yè)項目間綜合服務品質(zhì)的可比性，評價時可根據(jù)需要剔除特定困難項目（指項目虧損、收繳率低于80%、客戶滿意度低于公司均值、員工離職率高于公司均值、非自有開發(fā)項目且已開發(fā)超過一定年限）。困難項目進行專項品質(zhì)提升。

有質(zhì)量的增值服務發(fā)展是資本市場評價物企短期估值水平的核心要素之一。然而，增值服務的核心問題并非同質(zhì)化競爭，而在于真正可以“跑通”商業(yè)模式的社區(qū)增值業(yè)務類型有限，同時在非住業(yè)態(tài)的增值業(yè)務挖掘方面遠遠不足。

通過戰(zhàn)略定位承接、價值評估、能力評估的“3W漏斗”（上圖），可幫助物企篩選出適配自身特點的增值服務類型。

以價值評估為例，一是以客戶（業(yè)主、企業(yè)、政府）實際需要為中心，衡量指標是滿意度、收繳率、消費頻次、復購率、留存率等；二是明顯提升收入和利潤，衡量指標為毛利率、收入、利潤水平等。

在非住業(yè)態(tài)增值服務的挖掘上，包括在設施設備管理業(yè)務、醫(yī)院后勤保障服務、團餐、制服等國際物企已實現(xiàn)規(guī)?；臉I(yè)務中，國內(nèi)雖已有一定數(shù)量的專業(yè)公司，但目前缺少如索迪斯、愛瑪客這樣大型的服務公司。

2021年除了卓越商企外，綠城服務、雅生活等企業(yè)也在考慮或已經(jīng)進入團餐等領域。物企開始重視非住業(yè)態(tài)增值服務的挖掘，但同樣也面臨著業(yè)務篩選和商業(yè)模式跑通的問題。

物企開展增值服務應堅持有所為、有所不為：

管理面積中的高能級城市、中高物業(yè)費水平項目占比較高的，到家服務往往更容易切入；

商辦業(yè)態(tài)項目較多且集中的物企，若自身食堂運營能力較強，可重點評估團餐業(yè)務可行性；

養(yǎng)老業(yè)務取決于政策變化，可視情況先布局，而托幼服務需找到供需不平衡的核心城市市場，并注重服務的多樣性和品牌口碑?？蓮酿B(yǎng)老托幼等口碑型業(yè)務開始逐步探索和跑通商業(yè)模式。

過程中應盡可能利用物業(yè)天然的平臺優(yōu)勢，結(jié)合業(yè)主端、客戶端的需求，鏈接外部專業(yè)服務資源，同時履行好物企作為平臺應實現(xiàn)的基本功能要求。

2021年10月萬科集團業(yè)務交流會上，萬物云CEO朱保全公布了萬物云SPACE板塊三駕馬車增長策略，發(fā)布了基于三空間板塊的“百城千街”戰(zhàn)略，即：深耕街道、聚力蝶變、做深濃度。

那時，萬科物業(yè)在全國百余個城市88條街道內(nèi)住宅市占率達25%以上，2021年底高濃度街道達300條；未來三年萬科物業(yè)、萬物梁行、萬物云城將共同完成百城千街計劃。

做深濃度即提高同城濃度，意味著通過規(guī)模效益降低成本、增強品牌影響力。

除了萬科物業(yè)之外，其他規(guī)?；锲笠布娂妼?span>提高同城濃度作為規(guī)模化發(fā)展的核心原則，這也是物企增值業(yè)務孵化、資源集約使用的基礎，特別是對于以面積為收費基準的業(yè)態(tài)更是如此，如住宅物業(yè)、商寫物業(yè)、產(chǎn)業(yè)園等。

在具體拓展方式方面，相對于收并購和依靠地產(chǎn)母公司項目交付等，更為長期的方式是堅定走市場化外拓之路。在這方面，那些沒有或較少地產(chǎn)開發(fā)背景的物業(yè)企業(yè)，已經(jīng)走出了一條艱難且行之有效的道路。

2021年商管與物管混業(yè)經(jīng)營趨勢進一步明顯：5月正榮服務收購正榮商管；6月遠洋服務收購遠洋集團商業(yè)物業(yè)運營板塊；7月中駿商管上市；11月融創(chuàng)服務收購融創(chuàng)文旅集團商業(yè)運營板塊運營公司等。

具體來看，房企輕資產(chǎn)板塊整合有三大動因：一是專業(yè)能力互補；二是多產(chǎn)業(yè)均好；三是助力資源打通。

同時，將商業(yè)管理、寫字樓管理等與物業(yè)管理打包上市，對于上市公司整體規(guī)模、利潤提升等均有所幫助，對地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務來說也能一次性回流大量現(xiàn)金，這也是房企進行輕資產(chǎn)業(yè)務整合的最直接動因。

具體到不同企業(yè)，實際的整合形式及進程也存在一定差異。

隨著人口紅利逐步減退，勞動密集型企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟效應顯現(xiàn)，物業(yè)企業(yè)越發(fā)關注效能提升。隨著上市企業(yè)樣本增多，2021年很多物企將效能對標及效能提升作為管理提升的核心工作之一。

人均凈利潤、人均管理面積和坪均利潤是過往物企進行效能對標分析的指標，然而，不同業(yè)態(tài)間人均管理面積可比性差；人均管理面積和人均凈利潤指標還會因業(yè)務外包比例不同，造成人員基數(shù)差異較大；片面追求高人均凈利潤可能會導致經(jīng)營性風險，影響品質(zhì)和增值業(yè)務開展。

以上三個效能指標更適用于單一企業(yè)內(nèi)部持續(xù)動態(tài)監(jiān)控。

回歸效能管理的內(nèi)核，即提高公司利潤率水平，可對利潤率指標進行分解：

利潤率=利潤/營業(yè)收入

利潤率=（利潤/人工成本）÷（人工成本/營業(yè)收入）

利潤率=人工成本利潤率×人事費用率

人工成本利潤率與人事費用率共同作用影響了利潤率水平，兩者也同時關聯(lián)到企業(yè)整體人工成本情況，且規(guī)避了人員基數(shù)可比性差的問題。

目前一些領先物企如保利物業(yè)、招商積余、雅生活服務等逐步采用人工成本利潤率和人事費用率進行外部效能對標和內(nèi)部公司級效能考核與監(jiān)控。

一些領先物企內(nèi)部不同組織層級、不同業(yè)務條線內(nèi)也在嘗試針對性設定效能控制指標及標準，其中總部中后臺部門普遍以人均服務人數(shù)為效能評估指標，物業(yè)城市公司根據(jù)不同條線工作服務對象可設置不同的效能評估指標。在物業(yè)項目層面，行業(yè)經(jīng)驗為重點關注人工成本和外包成本占項目總成本的比例。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年物業(yè)行業(yè)已披露相關信息的并購交易超過70宗，涉及并購方超過30家物企，累計交易金額超過300億元，是2020全年交易總額的兩倍多。

整體來看，2021年物業(yè)行業(yè)收并購呈現(xiàn)出大額交易多發(fā)、并購標的估值開始回歸理性等特點。在收并購熱度持續(xù)高漲的同時，投后管理痛點仍然存在。

第一，收并購標的企業(yè)的原股東如何定位及綁定？ 

第二，收并購標的企業(yè)的經(jīng)營與管理風險如何防范？ 

第三，收并購對象與本公司業(yè)務如何更好融合、實現(xiàn)1 1＞2？ 

針對投后管理的主要痛點，我們總結(jié)出投前投后管理體系：

在優(yōu)組織方面，根據(jù)不同收并購模式可對標的企業(yè)設計不同的組織體系，以打通董事會與經(jīng)營管理層。

在管要點方面，對于收并購標的企業(yè)的市場拓展、基礎業(yè)務、增值業(yè)務及科技智慧等專業(yè)業(yè)務，可以圍繞業(yè)務規(guī)劃、關鍵業(yè)務操作、關鍵標準及如何與公司現(xiàn)有專業(yè)業(yè)務協(xié)同的維度，進行管控要點的梳理；對于收并購標的企業(yè)的財務及人力行政，應圍繞關鍵業(yè)務操作、關鍵標準及如何與公司現(xiàn)有體系打通的維度進行管控要點的梳理。

在理權責方面，結(jié)合公司治理、角色配置及核心專業(yè)管控策略等，參照公司現(xiàn)行權責體系，可對收并購標的企業(yè)的經(jīng)濟類權責及業(yè)務類權責進行相應調(diào)整。 

在規(guī)劃投后管理的其他保障機制方面，還包括績效激勵管理、信息化監(jiān)控、審計監(jiān)察及風險清單篩查、收并購復盤和企業(yè)文化等。

增值服務業(yè)務相對基礎服務有更高的利潤空間，可有效提高物企整體利潤率表現(xiàn)。

物企在規(guī)劃增值服務邊界的同時，需要解決好基礎服務和增值服務的協(xié)同落地問題，具體包括：如何高效利用現(xiàn)有團隊進行業(yè)務落地？什么業(yè)務可以由基礎服務團隊落地？什么業(yè)務需要增值服務專職團隊執(zhí)行？什么業(yè)務要由兩個團隊協(xié)同？如何避免增值業(yè)務人員效能低甚至出現(xiàn)項目基礎服務團隊與公司增值業(yè)務團隊“搶活干”的情況？

針對上述問題，首先應完善增值服務的組織主體建設。

以某大型國有物企為例，為避免業(yè)務模式不清晰、業(yè)績考核指標不明確以及人員專業(yè)度偏低導致的增值業(yè)務低坪效，在總部層面設置了增值服務業(yè)務中心，統(tǒng)籌起增值服務體系搭建。

對于總部增值業(yè)務職能是否具體參與業(yè)務落地，有如下三種方式供選擇：

在明確總部增值服務業(yè)務中心設置及管理模式后，可進一步明確基礎服務與增值服務間的協(xié)同分工，形成“業(yè)績下達路徑與工作指導路徑”，如下所示：

從目前物企開展的絕大部分增值業(yè)務類型來看，最終仍要通過基礎服務團隊（項目團隊）落地，對于該類型業(yè)務，由區(qū)域/城市公司增值業(yè)務部門負責業(yè)務指導和幫扶。

另外，對于業(yè)務專業(yè)度要求高、業(yè)務環(huán)節(jié)復雜，或是意向客戶為物業(yè)業(yè)主/客戶外的其他社會性客戶的，可成立增值業(yè)務自營團隊，直接推動業(yè)務執(zhí)行。

近幾年，在規(guī)?；锲蟀l(fā)展過程中一直存在著地產(chǎn)母公司主動性引導地產(chǎn)開發(fā)板塊人才向物業(yè)業(yè)務流動的情況，一方面是因為地產(chǎn)板塊人員素質(zhì)水平整體高于物業(yè)板塊，特別是在管理素養(yǎng)和執(zhí)行力方面；另外一方面是通過人才流動，可以彌補物業(yè)板塊關鍵人才的不足，強化開發(fā)板塊與物業(yè)板塊業(yè)務協(xié)同。

除此之外，物業(yè)板塊內(nèi)部的人才流動同樣重要，可通過定期開展人才盤點，根據(jù)物業(yè)總部、各物業(yè)城市公司緊缺的人才類型、人數(shù)，包括高能級人才、一線項目經(jīng)營型人才、細分行業(yè)經(jīng)營人才等，按照人才素質(zhì)能力要求，有針對性地從地產(chǎn)端選拔/平移、從市場上選拔、在物業(yè)體系內(nèi)部培養(yǎng)或內(nèi)部調(diào)配等，快速實現(xiàn)關鍵人才的獲取及儲備。

為了規(guī)范化管理從地產(chǎn)端人才選拔/平移及物業(yè)體系內(nèi)部人才調(diào)配，某領先企業(yè)由集團總部牽頭，制定出內(nèi)部人才調(diào)配規(guī)則，促進地產(chǎn)與物業(yè)間、物業(yè)總部及城市公司間、物業(yè)不同城市公司間的人才良性流動。

另外，對于市場拓展類、增值業(yè)務類關鍵人才，物企較難通過內(nèi)部培養(yǎng)快速獲取，可采取外部市場招募方式，但應明確相關要求，例如限定物業(yè)總部及市拓、增值業(yè)務指標及落地要求較高的物業(yè)城市公司采取該方式，同時嚴控招募人數(shù)及人員能力素質(zhì)要求，例如選擇“專家型成熟人才”，要求其能力素質(zhì)超出當前同職能現(xiàn)有人員能力素質(zhì)水平。

2021年行業(yè)下行趨勢明顯，有部分地產(chǎn)公司面臨到信用債償付挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)正在加速推動旗下物業(yè)企業(yè)走向獨立化發(fā)展：

從地產(chǎn)開發(fā)端視角，希望通過推動旗下物業(yè)板塊上市，或主動或被動地出讓物管業(yè)務，實現(xiàn)融資，以增加地產(chǎn)端償債能力；

從物業(yè)端視角，特別是對于民營企業(yè)來說，對地產(chǎn)母公司或兄弟公司的業(yè)務降速、縮表要有清晰認識，體系內(nèi)開發(fā)及交付面積后續(xù)難以保證物業(yè)規(guī)模化發(fā)展要求，同時在大業(yè)主增值業(yè)務方面，定價及支付條件回歸合理，物業(yè)板塊只有盡快走上獨立化、市場化、專業(yè)化發(fā)展之路，才有未來。

良好的開發(fā)物管協(xié)同，有利于產(chǎn)品品質(zhì)、服務品質(zhì)的提升，也有利于物業(yè)業(yè)務更加健康發(fā)展。

管理機制上核心要做好三件事：

一是協(xié)同節(jié)點的梳理，在地產(chǎn)開發(fā)全周期流程節(jié)點總圖中明確物業(yè)參與的關鍵會議與工作節(jié)點，在相應制度流程中逐一明確物業(yè)所扮演的角色，并由物業(yè)、開發(fā)各自對其操作指引進行細化；

二是增值服務清單的梳理，參考外部行業(yè)經(jīng)驗與自身業(yè)務規(guī)劃，明確各協(xié)同節(jié)點中哪些環(huán)節(jié)適宜作為大業(yè)主增值服務來開展、相應的定價基準如何、服務內(nèi)容如何、驗收標準如何、結(jié)算方式如何，在符合市場、價值公允方面達成共識，充分考慮到開發(fā)物管雙方可能的爭議點，以確保物業(yè)提供服務能滿足地產(chǎn)板塊真實需求，確認收入也能得到地產(chǎn)板塊的認可與配合；

三是遺留問題銷項清單的梳理，對于已經(jīng)發(fā)生于存量項目上的開發(fā)遺留問題，要進行系統(tǒng)梳理及判定，制定全面覆蓋的遺留問題處理計劃（包含重要性、主責方、費用歸屬等），有序推進遺留問題銷項管理。

在體系機制建立完成之后，還需解決的是意識層的問題，需要通過宣貫與考核共同推進落實。

激勵重置即基于業(yè)務發(fā)展需要，對激勵機制進行重新設置。2021年起領先物企開始進一步梳理和重新規(guī)劃激勵體系：

以某企業(yè)為例，圍繞5項核心業(yè)務及職能策略要求，構(gòu)建起適配性激勵體系（如下圖）。同時，圍繞激勵對象、激勵兌現(xiàn)規(guī)則、分配規(guī)則等細化設計，堅持總額可控、增量業(yè)績創(chuàng)造獎金原則，形成完整的激勵總圖。

除了按照業(yè)務要求推導外，我們認為還可以按照激勵對象不同，從四個方面進行系統(tǒng)梳理：

一是針對各層級管理團隊的經(jīng)營分享獎，最常見的方式為股權/期權激勵以及強績效綁定利潤分享機制；

二是針對各項關鍵業(yè)務的專項激勵，向關鍵業(yè)績直接創(chuàng)造人員傾斜，以“抓重點、提能力、攻難關”為整體設置原則，以解決核心戰(zhàn)略能力短板、提升專業(yè)能力為導向，比如市場拓展獎、標桿項目打造獎等，如龍湖等企業(yè)的獎罰星也屬于此類；

三是針對增值業(yè)務的經(jīng)營團隊提成和銷售傭金。經(jīng)營團隊提成激勵對象包含基礎服務條線和增值服務條線管理團隊人員，同時還可預留少量資金激勵財務、人事、品牌等職能部門，亦有企業(yè)將預留資金作為職能部門團建基金，同樣能達到提高積極性目的。

銷售傭金方面，應重點激勵一線人員，提高業(yè)務轉(zhuǎn)化率，同時應注重及時性與平等性，讓基礎服務人員接觸業(yè)主時更有動力對業(yè)務進行推介。

四是項目一線層面的即時性獎罰激勵，對于該類激勵一般充分授權給區(qū)域/城市內(nèi)具體落地執(zhí)行，僅需將激勵方案報備給總部，作為一線項目日常管理的抓手。

其中，“強績效綁定利潤分享”機制設置和“增值業(yè)務經(jīng)營團隊提成和銷售傭金”激勵設置的難度較大，特別是后者，一般需要分為業(yè)務分類調(diào)整、明確激勵范圍、具體激勵標準及規(guī)則優(yōu)化三步展開。

物業(yè)行業(yè)在過去的幾年里取得了快速發(fā)展，特別是在業(yè)務探索和擴張方面，但是從業(yè)務發(fā)展階段整體來看，物企的管理水平嚴重滯后于業(yè)務發(fā)展要求。

2021年下半年以來地產(chǎn)行業(yè)的動蕩，堅定了眾多物企走獨立化、市場化、專業(yè)化之路，在這個過程中，越來越多的企業(yè)意識到管理提升的迫切性和重要性，在組織賦能、人員保障、機制設計、效能提升、業(yè)務提效等方面，積極優(yōu)化完善并開始顯現(xiàn)成效；而正在探索的效能提升、收并購后管理、開發(fā)物管協(xié)同、激勵重置等管理提升內(nèi)容，在2022年及以后漫長的實踐中會進一步得到普及和應用。

期待物業(yè)行業(yè)整體管理水平伴隨行業(yè)的成熟發(fā)展而持續(xù)提升！