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來源：胡言非語（ID：hutalking) 前陣子跟幾個創(chuàng)業(yè)的朋友聚會時，大家一談到“坑”這個詞覺得特別有意思，似乎踩坑已經成了發(fā)展道路中的常規(guī)動作，哪個企業(yè)家不是在不斷踩坑中成長的呢？ 即使努力學習其他企業(yè)的經驗教訓，但在這個不確定性加劇的市場環(huán)境里，仍也不可避免會踩坑，這并不可怕，可怕的是站在坑里卻毫無意識，甚至一直在重復“跺腳”，還以為自己在夯實基礎。 有很多企業(yè)是擁有做大做強的基礎的：行業(yè)賽道選擇很好、創(chuàng)始人有干勁有夢想、團隊踏實肯干、客戶基礎好… … ，這些企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段迅速崛起，可在達到一定階段后就開始停滯，根據(jù)老胡對眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這個階段的領導者都有共同的行為特征： 老板或創(chuàng)始人團隊開始有了一定的成就感，比上不足卻又比下綽綽有余（我做到30億了，行業(yè)里排前五，后面還有一群幾千萬、幾個億規(guī)模的小弟仰望），想再向上跨越一個大臺階卻又并不清晰如何做到，身邊開始多了很多外部建議者，他們加入很多高端學習群體，尤其是會通過一些經營之外的活動（圈層一起進行游學、考察、登山、長跑等運動）來強化自己已經是一個“領導者”的身份，對維護圈層的身份尤其注重，開始用多變的想法而非行動來影響下屬… … 這些行為特征當然會產生好的結果，例如能打開視野、增加企業(yè)生態(tài)資源、獲得新方法等，但副作用也很明顯，團隊成員已經感受到老板變了，他們眼里那個帶領大家奮斗的領頭羊變成了指點江山的“大老板”，所有人都知道做得不對的事，卻因為老板自己的“成功光環(huán)”加持而在不計代價地進行著。 要知道，坑并不僅僅出現(xiàn)在低谷或者平底，在有一定高度的位置上出現(xiàn)的概率反而可能更多，一方面難以看到自己在踩坑，因為回頭一看，還有那么多人都在比自己低的位置上努力著，另一方面處在更高位置上，要拔腿出坑需要的勇氣和能量是以前的數(shù)倍。但必須要提醒，很多企業(yè)的遺憾之處并非倒在了創(chuàng)業(yè)階段，而是在爬山階段，以下是近年出現(xiàn)頻次相當高的3個坑，看起來很簡單，卻嚴重地影響了企業(yè)做大做強。 01 第一個坑：盲目學習華為 這是近年來才興起的一個坑，由于華為的成功和標桿效應，幾乎所有的企業(yè)老板都認為這是中國企業(yè)最適合學習的對象，畢竟以前的管理書籍中大都是國外企業(yè)，國情不同，中國終于出了一家偉大的企業(yè)可以讓我們學習，于是風潮漸起。 最有意思的是，市場需求決定了供應情況，幾乎一夜之間，管理咨詢和培訓市場上突然出現(xiàn)了一大群有著華為工作經歷的“高管”來擔任老師和咨詢師，到處講述華為使用的那些方法論和工具，這對于成功經驗的推廣自然是有意的，但問題是絕大多數(shù)人只會講在華為怎么用，甚至他們在華為的經歷就像“陽澄湖”的速成方法一樣，而渴求取經的老板們已經陷入“追星”狀態(tài)無法自拔，聽著華為成功的案例、激動人心的項目，似乎自己也可以創(chuàng)造一個華為？ 學習華為并沒有錯，華為的確非常值得學習，但盲目學習就不可取了，你所在企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展狀態(tài)是什么時候的華為？那些全面引入華為“高管”的咨詢師團隊來進行變革的企業(yè)，即使營收已經上百億的企業(yè)，老胡目前沒見到一個成功的，反而是耗費數(shù)千萬的培訓和咨詢費用，沒有好的結果。 見到這種現(xiàn)象特別痛心，華為是一個極其龐大的組織，它所采用的管理體系必然是異常復雜的，很多手段之間都是相互關聯(lián)，但外部企業(yè)聽到的都是碎片化的方法，例如BLM、TUP、IPD等，為什么你的公司耗資千萬學習卻沒有成為業(yè)界華為呢？ 三個關鍵原因： 1. 你不是任正非； 這是一個首要的原因，所有學習華為的企業(yè)都應該想一想，如果華為的歷史重頭再來，所有的工具方法都照舊，只是把任正非換成了你，會造就今日的華為嗎？答案大概率是否定的，那你還癡迷地去學習華為工具和流程干什么呢？首先應該是提升自己的認知水平、管理思維啊！ 學習華為沒錯，但首先應該是老板自己的學習。 2. 團隊水平差距太大； 華為的雄厚資本已經足以讓他們招募和培養(yǎng)出業(yè)界最優(yōu)秀的團隊，他們可以撐得起復雜的管理系統(tǒng)，有足夠的能力去接受公司導入的各種方法和流程。而絕大多數(shù)企業(yè)的團隊水平無論先天還是后天都與華為團隊有著巨大鴻溝。 最擔心的情況就是學習了優(yōu)秀的企業(yè)，見識了優(yōu)秀的團隊，回來反而看自己的團隊不順眼了，甚至認為沒有做大做強的原因是現(xiàn)在的團隊拖了后腿！ 只有你尊重和正視當前的團隊，才會開始思考應該學習華為的什么？才會意識到什么階段該用什么？ 3. 行業(yè)屬性不同； 華為所處的行業(yè)決定了它必須保持高速增長，擁抱最新的技術，引進最好的人才，匹配世界一流的薪酬水平。但如果你身處傳統(tǒng)行業(yè)，在使用華為的體系時會有很大的差異，本身增長就不夠，再把精力大量耗費在一些形式的東西上，不僅增加內耗，還反而更加迷茫。 其實，你就是你，不必要把自己公司的員工變成“華為人”，如果作為領導者沒有自己的想法，沒有發(fā)展路徑，盲目地全盤學習華為，不一定會遭遇失敗，但卻損失了寶貴的發(fā)展時間。 02 第二個坑： 老板是這個公司最聰明的人 這個坑比第一個坑還要厲害，盲目學習華為可能損失的是時間和資源，但如果老板們因為過去的成功而把自己當作公司最聰明的人，那就會潛藏著最致命的傷害。 很多老板不承認自己這個問題，還雙手一攤，說道：“我們很開放啊，每年都吸引數(shù)位核心技術人才進入公司，他們都在各自崗位上發(fā)揮著作用，我只是提供平臺而已，大家各有分工。”話雖說得漂亮，但做法是什么樣呢？當一個企業(yè)里老板是最聰明的人時，往往會有以下一些特征：
老板本身就是組織里最有權力的人，如果他對于各種事情都強烈地表達自己的看法，并且是排他性的意見，這個組織將失去活力，因為組織就是社交網(wǎng)絡，不管你層級如何，網(wǎng)絡的正常運行需要人與人之間發(fā)生關聯(lián)，當老板表現(xiàn)出“我最聰明”的時候，就是在拒絕別人的擁抱和參與。 另一方面，“我最聰明”的老板更容易采取評價式的工作方法，他們會“敏銳”地發(fā)現(xiàn)各種問題，卻對自己的問題毫無感知，即使有人提出意見，也會在“我最聰明”的觀念驅使下，結合權利位置讓那些意見變得鴉雀無聲，長此以往，導致這些老板會思維僵化，被自己的認知和意識所束縛，因此他們頭腦中的信念和想法就會變得更加固執(zhí)，但凡相反的意見就被歸于對立面。而組織成員們?yōu)榱私档妥约罕慌u的風險以及穩(wěn)定的工作狀態(tài)，他們會選擇沉默或迎合。 在這樣的思維模式下，靈活性就喪失了，對多種可能性的探索也停止了，就意味著老板們更感興趣的只是體會“我就是對的”這種快感，是贏得內部的“勝利”，而不是共同創(chuàng)造和積極關聯(lián)。 只有老板們擺脫了自己“必須正確”的觀點，他們的思維才會變得開放，當不再捍衛(wèi)自己的“面子、地位”和所謂的“老板真理”時，才會變得愿意接受多方意見、探索新的可能性和看到團隊的價值，這是企業(yè)做大做強道路上，老板的必修課。 03 第三個坑：缺乏利他之心 這幾年關于“企業(yè)生態(tài)建設”的研究日益增多，這說明許多企業(yè)開始關注到與合作伙伴相互“擁抱”的重要性，從最初的單打獨斗、純買賣交易到供應鏈管理，再到生態(tài)圈建設，這是一個飛躍式的觀念進步，但真正做好生態(tài)的企業(yè)卻并不多，因為很多中小企業(yè)不認為自己能構建生態(tài)，那是頭部企業(yè)干的事，而頭部企業(yè)即使構建了生態(tài)圈，我們也從圈內伙伴那里聽到的是諸多抱怨，大家僅僅是利益捆綁而已，還談不上生態(tài)圈。 其實，打造生態(tài)圈建設，將各種資源攏聚的訣竅無他，唯“利他之心”爾。 在輔導一家通信運營集團時，他們對自己制定的“主導DICT生態(tài)圈建設”這一戰(zhàn)略目標缺乏信心，認為目前集團資源在這一領域不具備優(yōu)勢，無法獲得較大的市場份額。 我給他們提出了三個問題： 第一個問題，主導生態(tài)圈建設，是否就等于我們要拿最大的市場份額？例如一個DICT建設項目，我們是不是要拿下最大的蛋糕？ 第二個問題，生態(tài)圈建設需要整合多方資源，這些資源是要來幫我們一家得利，還是大家都能得利？ 第三個問題，如果在DICT項目上，我們自己并不獲取最大份額的利益，那該用什么來主導和建設我們自己的生態(tài)圈？ 這些中高層人員認真地對三個問題進行了思考，最后統(tǒng)一認知，清楚地進行了回答：第一，生態(tài)圈建設更重要的地方在于主導性，而非自己公司占最大份額；第二，當然我們需要幫助那些愿意跟我們一起去贏得項目的資源方共同獲利，而非對其施加采購壓力來獲得自己的獨家利潤；第三，真正主導和建設生態(tài)圈的，是我們要確定相應的標準和規(guī)范，并且讓更多的合作伙伴加入到這樣的規(guī)范中來。 答案自然就呼之欲出了，如何建設生態(tài)圈？這家公司后續(xù)做出了非常好的成績。核心在于你的運營思路是“利己之心”還是“利他之心”。 在企業(yè)內部管理也是如此，當然要營收要利潤是必不可少的，但在管理上，需要老板們要有更多的利他之心，如果只想著利用，而非利他，是做不大的。 老胡現(xiàn)在特別反感一些企業(yè)，那就是只有老板自己在學習，花費數(shù)十萬乃至上百萬進入到某些著名商學院讀EMBA，卻舍不得花一分錢給那些正在給企業(yè)創(chuàng)造營收的團隊進行培養(yǎng)。這樣的老板即使真的學到了，即使真的開悟了，但團隊還是以前的團隊，就像個大頭娃娃，只有腦袋大，四肢孱弱，能干什么呢？ 真正舍得花大力氣提升團隊的能力，真正幫助員工成長的企業(yè)，才會獲得最大的“自己的利”。 對稻盛和夫先生在《領導者的資質》一書中關于“利他之心”的觀點記憶尤為深刻，他寫道：
稻盛先生的話已經指出了企業(yè)家能否帶領企業(yè)做大做強的本質，如果缺乏利他之心，就不會在真正正確的道路上努力，就不會產生對優(yōu)秀人才的吸引力。 |
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