“就算華為這個(gè)流程型組織變革的

老司機(jī)，

依然有可能在陰溝里翻個(gè)小船。”

? 作者：蔣偉良博士 喬諾商學(xué)院組織變革實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家

? 來(lái)源：?jiǎn)讨Z商學(xué)院在線課程分享（有增減）

? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）

從最近發(fā)生的四件事說(shuō)起。

第一件事，跨年。

跨年的時(shí)候總是很熱鬧的，記者、管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家都要出來(lái)講一講他們對(duì)2019年的看法。

在1939年，德魯克大師就講過(guò)，經(jīng)濟(jì)人時(shí)代的末日，工業(yè)人時(shí)代的到來(lái)。他告訴我們，創(chuàng)造世界的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)測(cè)，而是企業(yè)家通過(guò)持續(xù)的變革創(chuàng)造未來(lái)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特做了對(duì)過(guò)去20年歷史的研究，企圖弄出一個(gè)模型來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)，最后預(yù)測(cè)模型完全是失敗的。因?yàn)槲磥?lái)是創(chuàng)造出來(lái)的，而不是預(yù)測(cè)出來(lái)的。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一定越來(lái)越激烈，客戶(hù)要求一定越來(lái)越高，你用什么樣的變革的姿態(tài)去迎接2019年？

第二件事，華為最近出了個(gè)小事，有一個(gè)員工通過(guò)推特發(fā)出了華為的全球新年祝福聲，但是他沒(méi)有按照流程操作，他是通過(guò)自己的蘋(píng)果手機(jī)發(fā)出來(lái)的，華為的官方推特上就自動(dòng)顯示了來(lái)自蘋(píng)果手機(jī)。

怎么會(huì)犯這樣的低級(jí)錯(cuò)誤？流程是非常清楚的，但是依然不可避免犯錯(cuò)。所以華為反思自身的流程沒(méi)有執(zhí)行到位，也許流程是沒(méi)有問(wèn)題的，是執(zhí)行者出的問(wèn)題。

第三件事，最近小米的雷軍非常生氣，狂懟華為。他對(duì)華為喊出“生死看淡，不服就干”的口號(hào)。

小米和華為一直有良性競(jìng)爭(zhēng)，但是相安無(wú)事。雷軍詬病的是華為的榮耀團(tuán)隊(duì)無(wú)底線地對(duì)小米進(jìn)行攻擊。以華為團(tuán)隊(duì)的狼性，一定有這樣的情況。華為倡導(dǎo)以客戶(hù)為中心，但是一定也會(huì)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，這顯然是找錯(cuò)了方向。

所以要實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心真的非常不容易，做著做著就變成以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心。

第四件事，新東方員工創(chuàng)作了吐槽自己公司的年會(huì)節(jié)目，歌詞改編地很有趣，“1個(gè)續(xù)班10個(gè)入口，用戶(hù)不知道往哪走”，一個(gè)客戶(hù)信息要收集5遍等等，不以客戶(hù)為中心的現(xiàn)象極為嚴(yán)重。同時(shí)，俞敏洪發(fā)文痛批公司高層管理者不作為，新東方已經(jīng)到了不得不變革的時(shí)候。

以上這四個(gè)案例，讓我們來(lái)共同回答：

2019年到底要變什么？

到底怎么變？

以什么為中心來(lái)變？

變什么具體的內(nèi)容？

這是作為一個(gè)變革者和企業(yè)家，必須在2019年做的戰(zhàn)略級(jí)的思考。

為什么流程型組織是企業(yè)管理的目標(biāo)，是企業(yè)管理的抓手？

很多企業(yè)都會(huì)談變革，但是多數(shù)企業(yè)的變革可能只是走過(guò)場(chǎng)。因?yàn)樗麄冏龅氖呛芏嗑植康恼{(diào)整，缺乏方向和真正的目標(biāo)。

變革必須以客戶(hù)為中心，一切的變革都要指向客戶(hù)，指向客戶(hù)價(jià)值，指向創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。否則一切的變革都只是一場(chǎng)內(nèi)部斗爭(zhēng)，或者是一場(chǎng)鬧劇。

要實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心，就要去思考一個(gè)詞“連接”，我們讓企業(yè)管理的一切內(nèi)部工作連接向客戶(hù)。

當(dāng)然我們還有很多要素，比如說(shuō)考核、激勵(lì)、戰(zhàn)略、目標(biāo)，這些都只是停留在內(nèi)部，它只是不斷的驅(qū)動(dòng)內(nèi)部的組織實(shí)現(xiàn)激活，但是依然沒(méi)有連接面向客戶(hù)。

如果無(wú)法連接面向客戶(hù)，這些工作都只是內(nèi)部的變革，不能真正帶來(lái)最終的客戶(hù)價(jià)值。

所以要去尋找，企業(yè)管理中，哪一個(gè)要素是連接客戶(hù)的？

那就是流程。

因?yàn)榱鞒淌嵌说蕉说模瑒?chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的活動(dòng)連接。它通過(guò)連續(xù)的活動(dòng)連接，把公司內(nèi)部的管理指向了客戶(hù)，把內(nèi)部的員工連接客戶(hù)。

我們要?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，就是讓客戶(hù)有感。有感什么？

有感快速，有感便宜，有感服務(wù)更好，有感產(chǎn)品有體驗(yàn)。所有這些都只能通過(guò)流程來(lái)得到連接。

所以流程型組織并不是空談的思想，而是從90年代開(kāi)始到今天，這個(gè)世界從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代走向過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)變革的唯一出路。

如果不能突破流程，就不能突破職能型組織、深井型組織、以老板為中心的組織，導(dǎo)致流程無(wú)法穿越部門(mén)，無(wú)法穿越科層制，就導(dǎo)致一切的客戶(hù)需求都停留在公司內(nèi)部，陷入死循環(huán)的過(guò)程中。無(wú)休止的爭(zhēng)吵和審批，將客戶(hù)需求消耗殆盡，最后只能對(duì)面對(duì)客戶(hù)需求望洋興嘆。

同時(shí)我們要強(qiáng)調(diào)，流程型組織并不是僅僅做流程，最終著力點(diǎn)是要把整個(gè)組織顛倒過(guò)來(lái)。

要從過(guò)去的金字塔型的科層制組織，變成倒金字塔型面向客戶(hù)的創(chuàng)新型組織，就要激勵(lì)組織里的每一個(gè)員工走進(jìn)流程。

這些員工將獲得授權(quán)，這些員工將成為一條龍經(jīng)理，他們積極踴躍的充滿活力奔向客戶(hù)，在服務(wù)的客戶(hù)的過(guò)程中，創(chuàng)造組織和個(gè)人價(jià)值。

所以最終歸根究底，我們需要通過(guò)流程，來(lái)打破組織巨大的競(jìng)爭(zhēng)力和巨大的面向客戶(hù)的爆發(fā)力。

以客戶(hù)為中心唯一的變革抓手是流程型組織。

這里的邏輯是，通過(guò)客戶(hù)連接流程，流程連接組織，把組織里的每一個(gè)員工都面向流程，最終他們面向客戶(hù)。

以上的思考回答了一個(gè)問(wèn)題——2019年變什么？把你的組織變得更加輕盈活潑，面向客戶(hù)。通過(guò)流程型組織的變革，讓你的組織一切工作面向客戶(hù)。

變革路上的5個(gè)坑

第二個(gè)案例告訴我們，就算華為這個(gè)流程型組織變革的老司機(jī)，依然有可能在陰溝里翻個(gè)小船。

這說(shuō)明流程型組織的變革，就好像共產(chǎn)主義一樣，我們還停留在初級(jí)階段，我們還只是摸著他的后腳跟而已。我們的組織要不停的變革，才能夠在永遠(yuǎn)變革的路上，走向流程型組織。

路上有五個(gè)坑等著我們，這五個(gè)坑必須一個(gè)一個(gè)跨越，從理念到行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)根本性的跨越。

第一個(gè)坑，關(guān)注管理而非領(lǐng)導(dǎo)！

我們經(jīng)常會(huì)做很多管理的工作，到今天為止我都不知道什么叫管理。

我們喜歡用管理的名義來(lái)加強(qiáng)管理，其實(shí)是控制員工。所以要實(shí)現(xiàn)流程性組織，不能用管理的手段，而必須用領(lǐng)導(dǎo)力的手段。

領(lǐng)導(dǎo)力是什么？

干部引領(lǐng)群眾，以愿景價(jià)值使命作為召喚，高舉以客戶(hù)為中心的旗幟，帶領(lǐng)群眾突破現(xiàn)在組織的禁錮。

我們只有把領(lǐng)導(dǎo)力作為驅(qū)動(dòng)發(fā)生變化的核心動(dòng)力，而非管理，才能夠真正實(shí)現(xiàn)流程性組織。

在這個(gè)過(guò)程中，我們要鼓勵(lì)員工思考，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)誤。很多的未來(lái)流程都是員工創(chuàng)造出來(lái)的，我們不是要去控制員工，而是要實(shí)現(xiàn)管理和行為的規(guī)范，規(guī)范本身是沒(méi)有邊界的，但是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值是有目標(biāo)的。

所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，善于驅(qū)動(dòng)變革，成就下屬，讓下屬在變革中成為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要成為領(lǐng)導(dǎo)者背后的領(lǐng)導(dǎo)者。

但凡用管理去實(shí)現(xiàn)變革，都只是對(duì)員工的表面控制而已，不能真正達(dá)成員工內(nèi)心對(duì)變革的接受。這樣的變革往往由于管理力度過(guò)大，短期內(nèi)會(huì)取得結(jié)果，但是從長(zhǎng)期角度來(lái)看，反而適得其反。

所以不能用行政管理，用考核的方式來(lái)驅(qū)動(dòng)變革。必須用領(lǐng)導(dǎo)力，用愿景價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，才能真正讓變革成為每個(gè)員工的變革。

第二個(gè)坑，關(guān)注局部而非全局。

我們?cè)诜?wù)很多企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多的變革喜歡改一條流程。

一條流程是不足以讓整個(gè)組織發(fā)生根本性變化的。

流程都是連接在一起的，戰(zhàn)略流程后面有市場(chǎng)流程，市場(chǎng)流程后面有研發(fā)流程，如果只改一個(gè)部門(mén)，只改一個(gè)流程，也許能夠取得局部效果，但是不會(huì)發(fā)生根本性的整體變化。

一定要用系統(tǒng)的、整體的觀點(diǎn)，進(jìn)行全局性的、根本性的變革。

允許做局部試點(diǎn)，先取得局部突破，再引申到全局。但要防止規(guī)劃局部實(shí)施局部，要做到規(guī)劃整體，分步實(shí)施，才能夠既保證整體的完整性，又能夠注重局部的突破性。

用系統(tǒng)整體的觀點(diǎn)，才能夠庖丁解牛，看清全局，又能夠細(xì)致入微，抓住局部勝利。

第三個(gè)坑，關(guān)注員工而非領(lǐng)導(dǎo)。

我們很多的變革要去變員工，但是忽略了變革的最大障礙不是員工而是領(lǐng)導(dǎo)，甚至就是老板本人。

老板要善于解放思想，實(shí)事求是。要用領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀來(lái)引領(lǐng)和改變自我，驅(qū)動(dòng)員工實(shí)施變革，而不是把矛頭指向員工的執(zhí)行力，員工的改變。

在一個(gè)錯(cuò)誤的系統(tǒng)中，每個(gè)人都可能是系統(tǒng)問(wèn)題的制造者，尤其作為管理者，位高權(quán)重?fù)碛匈Y源，如果他們不能在變革中發(fā)生變化，他們不能發(fā)自?xún)?nèi)心反思和批判自我，實(shí)現(xiàn)心靈覺(jué)醒，變革是不會(huì)取得成效的。

一個(gè)好的變革要自上而下和自下而上的結(jié)合，自上而下是從創(chuàng)始人到員工，以戰(zhàn)略以市場(chǎng)為導(dǎo)向形成貫通；自下而上，是從一線客戶(hù)到總部形成一線呼喚炮火的機(jī)制。

在變革中，領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)現(xiàn)自我的心靈覺(jué)醒，因?yàn)闆](méi)有人能變他們。

不管是顧問(wèn)還是員工，他們的提醒都只是局部的，只有自我認(rèn)識(shí)到需要變革，才能夠真正驅(qū)動(dòng)一場(chǎng)真正的變革。所以變革的方向，不能僅僅針對(duì)員工，而必須是領(lǐng)導(dǎo)者和員工。

第四個(gè)坑，關(guān)注流程而非組織。

我們?cè)谧兏镏泻苋菀装阎c(diǎn)僅僅關(guān)注在流程，而非組織。

我們要認(rèn)識(shí)到，流程型組織變革最后的落腳點(diǎn)是落到組織變革，要把組織的職責(zé)、員工的能力、團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)利、干部管理、績(jī)效激勵(lì)……這一系列的問(wèn)題在流程變革中得到系統(tǒng)性解決。

流程面向客戶(hù)，組織面向內(nèi)部，組織的問(wèn)題不解決，依然不能實(shí)現(xiàn)流程對(duì)職能型組織的穿越。所以必須把著力點(diǎn)放在組織變革中。我們認(rèn)為用力可以四六開(kāi)，四分流程，六分組織。

在變革中尤其要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，要打破職能型組織的禁錮，要建立各種以員工自主面向流程的團(tuán)隊(duì)。

比如說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，比如說(shuō)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，讓這些團(tuán)隊(duì)能夠進(jìn)行自組織、自管理，要充分給予這些團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，要給予足夠的激勵(lì)，要弱化考核，強(qiáng)化轉(zhuǎn)身，強(qiáng)化能力建設(shè)。

把著力點(diǎn)建設(shè)上來(lái)，驅(qū)動(dòng)組織能力發(fā)生根本性變化，最終驅(qū)動(dòng)組織想干、能干。這樣才能滿足更高級(jí)的流程管理的要求。

第五個(gè)坑，關(guān)注形式而非本質(zhì)。

我們?cè)谧兏镏泻苋菀钻P(guān)心流程圖畫(huà)得好不好，漂不漂亮，PPT匯報(bào)漂不漂亮，這些都是表面功夫，真正要關(guān)心的是本質(zhì)。

什么是本質(zhì)？

新流程落地有沒(méi)有改善績(jī)效？有沒(méi)有讓客戶(hù)更滿意？有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)員工更好的激勵(lì)和成長(zhǎng)？

所以表面的功夫要減少。流程圖畫(huà)到位即可，把真正的功夫放在組織建設(shè)和客戶(hù)價(jià)值傳遞上，要驅(qū)動(dòng)走向客戶(hù)，真正去解決一個(gè)客戶(hù)的問(wèn)題。

在解決問(wèn)題的過(guò)程中，讓流程在不知不覺(jué)中落地。

所以流程變革有一個(gè)從模糊到清晰，從概念到落地的過(guò)程。

流程落地的最高境界，就是有一天沒(méi)有流程了，員工執(zhí)行的是新的流程，依然準(zhǔn)確高效。

我們要讓員工從知其然不知其所以然，到理解流程的本質(zhì)，從知到行落地，最終實(shí)現(xiàn)流程價(jià)值。

這五個(gè)坑在流程變革中非常常見(jiàn)，我們會(huì)把流程圖當(dāng)做流程設(shè)計(jì)的主要捷徑，但是忽略了最終的價(jià)值。

解決之道是什么？

解決之道就是要把流程變革當(dāng)做一個(gè)過(guò)程，而不是當(dāng)作一個(gè)時(shí)刻。

過(guò)程這個(gè)詞本身就是流程的意思，都是英文process，

它是一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，是一個(gè)從分析客戶(hù)需求，思考流程，設(shè)計(jì)流程，解決根本問(wèn)題，提出變革策略，到整個(gè)流程持續(xù)落地，砥礪前進(jìn)的一個(gè)過(guò)程。

它是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程，是全體員工參與和動(dòng)員的過(guò)程，是從思想到行為的過(guò)程。

它是由內(nèi)而外，由表及里，最終落地的過(guò)程。

首先不能心慌，不要認(rèn)為流程落地是一個(gè)項(xiàng)目。流程落地不是一個(gè)項(xiàng)目，它是企業(yè)管理的終身使命。

對(duì)一個(gè)小公司來(lái)說(shuō)，流程落地平均時(shí)間一年到一年半，對(duì)于大公司甚至幾年時(shí)間，要做好砥礪前進(jìn)的準(zhǔn)備去推動(dòng)流程落地。

要防止功利主義，防止追求短期流程勝利，然后束之高閣的思想。

要防止把流程變革當(dāng)做一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，顧問(wèn)過(guò)來(lái)教幾天，就希望能夠獲得成果的功利思想。顧問(wèn)教的只是方法，自己學(xué)的是本質(zhì)。

不忘初心，砥礪前進(jìn)，只有這樣才能真正在變革中找到價(jià)值。

最后我想說(shuō)，變革永遠(yuǎn)在路上，不管是今天全球企業(yè)管理風(fēng)卷浪潮，還是中國(guó)的改革正在進(jìn)入深水區(qū)。以客戶(hù)為中心，永遠(yuǎn)是企業(yè)變革的核心使命。

不管今天是一個(gè)億的企業(yè)，還是7000億的企業(yè)，面對(duì)客戶(hù)都只能俯首稱(chēng)臣。

每個(gè)組織應(yīng)該找到創(chuàng)立公司時(shí)的初衷，真正把客戶(hù)作為上帝，誠(chéng)心正意的去改一改你的流程和組織。

讓一切工作面向客戶(hù)，這是2019年我們跨年的最根本思考。

在線問(wèn)答

問(wèn)題一：

如何推動(dòng)公司的老板進(jìn)行組織變革？

在我過(guò)去的實(shí)踐中，很多不管是人力資源經(jīng)理，還是部門(mén)主管，他們來(lái)學(xué)習(xí)聽(tīng)課，都會(huì)邀請(qǐng)老板來(lái)第二次第三次聽(tīng)課。在聽(tīng)課過(guò)程中，他們跟老板一起去思考。

他們也會(huì)把一些變革的信息告訴老板；

他們甚至?xí)呀裉斓闹v課的內(nèi)容推送給老板；

他們也會(huì)在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略研討中提出看法和建議；

他們也會(huì)讓我和老板見(jiàn)一次面，拉一個(gè)微信溝通一下；

等等，各種形式和方法。

這些都非常感動(dòng)人。因?yàn)檫@是真正替公司著想的人，真的替公司操心的人。

很多這樣的員工，他們忘我地去推動(dòng)工作，也相信會(huì)感動(dòng)老板。

我們欣喜地看到，中國(guó)的企業(yè)家很多都是愿意變革的。他的能夠感覺(jué)到員工的焦慮和聲音，他們也愿意去花出時(shí)間去研究公司怎么變。

所以我覺(jué)得作為一個(gè)管理者，更多是一個(gè)促動(dòng)者，你全力以赴推動(dòng)，一定能夠讓你的組織發(fā)生變化。

請(qǐng)顧問(wèn)不是最重要的，更重要的是推動(dòng)組織發(fā)生變化，用人的力量，用精神的力量去推動(dòng)，你就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

問(wèn)題二：

流程型組織和項(xiàng)目型組織的關(guān)系？

流程型組織中的一個(gè)特例是項(xiàng)目型組織。項(xiàng)目型組織一定是流程性組織，但是流程興組織不全是項(xiàng)目型組織。

比如說(shuō)訂單履行，他就沒(méi)必要變成項(xiàng)目。做項(xiàng)目管理也是有成本的，它需要按照項(xiàng)目管理的規(guī)范，五個(gè)流程組、九大執(zhí)行領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行操作。所以并不是所有的事情都需要項(xiàng)目化運(yùn)作。

大量的日常工作是需要流程打通，變成流程型組織和非項(xiàng)目型組織。

但是對(duì)于像一些比較復(fù)雜的、臨時(shí)性的、跨部門(mén)的重點(diǎn)工作，像產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、突破大客戶(hù)、管理變革，這些需要通過(guò)項(xiàng)目型組織來(lái)運(yùn)作。 

中國(guó)主流企業(yè)都在合作▼