組織變革對(duì)于企業(yè)來說，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道必答題，企業(yè)家更多應(yīng)思考如何能確保組織變革的順利推動(dòng)，而非變革的必要性。

2021 年，在小米成立十周年主題演講中，雷軍做了“我的夢(mèng)想 我的選擇”主題演講。雷軍提到，他除了作為小米的創(chuàng)始人外，還有另外一個(gè)身份：金山集團(tuán)董事長(zhǎng)。在金山的這一段旅程，他概括為情義無(wú)價(jià)。那么，雷軍到底在金山做了什么，讓一個(gè)曾經(jīng)士氣低迷、瀕臨倒閉、收入不足 10 億元的企業(yè)，僅用了 10 年成長(zhǎng)為營(yíng)收超 120 億元的企業(yè)？了解雷軍的變革方法，或許能為很多處于發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供一些轉(zhuǎn)型變革思路。

01

一張紙的金山改造計(jì)劃

在一次核心高管的會(huì)議上，雷軍用一張白紙，寫下了他對(duì)金山的改造計(jì)劃，并發(fā)布到他的微博。

1. 關(guān)停并轉(zhuǎn)。聚焦 WPS、網(wǎng)絡(luò)游戲和金山毒霸三大核心業(yè)務(wù)，退出所有無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)。

2. 包產(chǎn)到戶。把事業(yè)部子公司化，授權(quán)子公司管理層直接決策，并制訂管理層持股計(jì)劃，同時(shí)積極引進(jìn)外部投資者，鼓勵(lì)子公司在合適時(shí)機(jī)單獨(dú)上市。

3. 放水養(yǎng)魚。著眼公司的長(zhǎng)期發(fā)展，放下短期的業(yè)績(jī)壓力，堅(jiān)定推動(dòng)公司全面轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

4. 騰籠換鳥。在聚焦主業(yè)后，用騰出的資源重新布局未來10 年的新業(yè)務(wù)，All-in-Cloud。

5. 筑巢引鳳。人才是把企業(yè)做好的根本，“內(nèi)部提拔 + 外部引進(jìn)”，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)作頭等大事來抓。

從管理邏輯的角度，對(duì)雷軍的改造計(jì)劃進(jìn)行拆解后重組，發(fā)現(xiàn)他主要開展了以下變革舉措。

第一，戰(zhàn)略聚焦。關(guān)停并轉(zhuǎn)和騰籠換鳥，實(shí)際上就是對(duì)金山戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)梳理，重新聚焦資源到核心業(yè)務(wù)上，并投入資源布局到未來 10 年的業(yè)務(wù)中去。

第二，組織變革和長(zhǎng)期激勵(lì)?！鞍a(chǎn)到戶”最早是安徽小崗村農(nóng)民首開先河，鄧小平總結(jié)并推廣到農(nóng)村改革中的一句話。從管理的角度去拆解，實(shí)際上就是給予員工充分的授權(quán)和超額利潤(rùn)的分享，從而極大地調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性。

第三，績(jī)效變革。放水養(yǎng)魚提到要放下短期的業(yè)績(jī)壓力。這是因?yàn)?，?jī)效是管理的指揮棒，如果要推動(dòng)全面轉(zhuǎn)型，同樣需要在績(jī)效上進(jìn)行變革，只有對(duì)績(jī)效進(jìn)行變革，才能促使改革方案落地。

第四，建立人才體系。筑巢引鳳，人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。

從以上的改造計(jì)劃來看，雷軍抓住了矛盾的主要方面，從戰(zhàn)略、組織、激勵(lì)、績(jī)效和人才 5 個(gè)維度循序鋪開。然而企業(yè)變革除了這 5 個(gè)主要方面外，還有其他變革計(jì)劃，也不得不關(guān)注。下面將結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)歷詳細(xì)地闡述企業(yè)變革實(shí)操路徑。

02

企業(yè)組織變革重點(diǎn)與路徑

( 一 ) 明晰治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)變革的前提

雷軍在金山改革中，也是這么操作的。雷軍答應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)金山后，原創(chuàng)始人求伯君和張旋龍分別出售了 9.79% 和 5.88% 的股權(quán)給騰訊，并且將出售之后保留股權(quán)的法律效力全權(quán)委托給了雷軍，讓雷軍在金山掌握了絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，為后續(xù)的金山改革掃清了控制權(quán)障礙。

變革一定會(huì)觸及企業(yè)的權(quán)利格局和利益格局，沒有穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)的支持，企業(yè)變革很難取得全面成功。這就是為什么歷史上商鞅變法取得了巨大的成功，而吳起變法卻功敗垂成。

( 二 ) 組織變革十一法

有了清晰的治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定支持后，企業(yè)變革便成功了一半，另一半則是專業(yè)層面的工作。結(jié)合約翰·柯特《領(lǐng)導(dǎo)變革》總結(jié)的變革方法和筆者的變革經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)組織變革十一法。

1. 營(yíng)造氛圍

領(lǐng)導(dǎo)者要善于尋求機(jī)會(huì)在組織內(nèi)部營(yíng)造變革的氛圍，也就是變革的緊迫感，來提高員工的參與度，讓全體員工都感受到變革的緊迫性，對(duì)變革的成功可起到事半功倍的效果。營(yíng)造變革的緊迫感，可通過分析企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位、內(nèi)部的管理問題，讓管理層如坐針氈，讓員工知恥而后勇，那么變革的氛圍營(yíng)造就成功了。

比爾·蓋茨說，“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月”，任正非總在內(nèi)部討論華為能不能活下去，總在討論華為如何過冬天。這都是企業(yè)家憂患意識(shí)的傳遞。

2. 建立團(tuán)隊(duì)

變革的推動(dòng)需要一群人，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，變革團(tuán)隊(duì)成員通常由企業(yè)內(nèi)部一群志同道合、危機(jī)意識(shí)較強(qiáng)的人和企業(yè)外部變革經(jīng)驗(yàn)豐富的專家組成，方可有效推動(dòng)變革。商鞅變法啟動(dòng)前，秦孝公便為商鞅配備了幾位年輕的、積極擁抱變革的干部作為變革的核心人員，而不是位高權(quán)重的氏族大夫，可見一斑。

3. 確立愿景

變革初期確立愿景，可充分凝聚變革的群眾力量。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，推動(dòng)變革既可以通過組織賦予的權(quán)力強(qiáng)硬推動(dòng)，大刀闊斧。也可以依靠溝通技巧說服員工參與。但最好的方式，是塑造一個(gè)有吸引力的、對(duì)大家都有益處的共同愿景。愿景通常應(yīng)是長(zhǎng)期的，能反映企業(yè)所在領(lǐng)域的江湖地位。

小米的愿景：讓每個(gè)人都能享受科技的樂趣，和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。

迪士尼愿景：成為全球的超級(jí)娛樂公司。

變革愿景確立后，還需要進(jìn)一步細(xì)化為近 3~5 年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和下一年度的經(jīng)營(yíng)企劃，從而為后續(xù)的工作指引方向。戰(zhàn)略目標(biāo)梳理是極為困難的工作，對(duì)處于復(fù)雜行業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，未來很難預(yù)見。這也正是雷軍在金山發(fā)揮的最大作用，他利用極強(qiáng)的行業(yè)敏銳度和對(duì)未來的判斷，在一團(tuán)迷霧中指明了未來的發(fā)展方向。接下來便是專業(yè)層面的工作。正如時(shí)任金山 CEO 的鄒濤在一次全體干部會(huì)上對(duì)雷軍說：“其實(shí)你回來給我們指明一個(gè)方向就行，我們的執(zhí)行力都是超強(qiáng)的，再說這點(diǎn)兒活兒在這里都存續(xù)這么多年了，我們已經(jīng)干得賊熟，不需要你再當(dāng)勞模了。”

4. 充分溝通

變革工作是復(fù)雜的，充滿未知和不確定性的，企業(yè)如果不能明確地將變革的意圖和策略傳遞給員工，那必將會(huì)讓變革遇到很多不確定性。在變革工作開始后，與員工之間充分溝通便尤為重要。

變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也應(yīng)建立好溝通機(jī)制和溝通渠道，不斷將變革工作與員工進(jìn)行充分溝通，常用的溝通渠道和溝通機(jī)制。

5. 調(diào)整組織、梳理流程、有效授權(quán)、保障激勵(lì)組織變革大多伴隨組織架構(gòu)的調(diào)整，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整、所處的行業(yè)、發(fā)展階段以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況匹配適合當(dāng)下的組織架構(gòu)，從而保障戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。組織調(diào)整到位后，需緊接著梳理組織的職責(zé)，清晰職責(zé)后，可為后續(xù)的授權(quán)、績(jī)效、激勵(lì)等一系列工作提供基礎(chǔ)。

清晰的流程既能保障組織運(yùn)行效率，又能控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。流程梳理應(yīng)逐級(jí)展開，一級(jí)業(yè)務(wù)流程主要反映組織的價(jià)值產(chǎn)生過程，為保障一級(jí)流程的有效運(yùn)行，組織應(yīng)依次梳理二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)流程。流程梳理過程中，需對(duì)標(biāo)行業(yè)最佳實(shí)踐，找出流程中的痛點(diǎn)問題，并加以解決。

有效的授權(quán)機(jī)制，可充分激發(fā)組織和個(gè)人的活力，發(fā)揮每一位員工的主人翁意識(shí)。授權(quán)在很多企業(yè)是敏感的話題，筆者在和企業(yè)家溝通的過程中，遇到過幾類困惑，例如，授權(quán)后企業(yè)不僅效率沒有提升，反而管理陷入混亂；管理者只運(yùn)用權(quán)力，卻不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；權(quán)力授出去后，不容易收回，反而讓企業(yè)家逐步被架空等。這些問題通常是由于授權(quán)體系出了問題。解決授權(quán)問題，首先要明確企業(yè)的授權(quán)原則和方法。

保障激勵(lì)。變革的初衷是通過變革來改善現(xiàn)狀，把組織帶到一個(gè)新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)家應(yīng)充分尊重人性，把組織的發(fā)展和員工發(fā)展相結(jié)合，充分考慮員工的短期利益訴求和中長(zhǎng)期利益訴求。這就需要在激勵(lì)體系上做足工作，否則變革必難取得成功。在金山變革中，雷軍進(jìn)行組織調(diào)整后，使得原先的業(yè)務(wù)都以子公司的形式運(yùn)營(yíng)，以便每一塊業(yè)務(wù)后期都能單獨(dú)上市，保障了員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。此外，雷軍也非常善于運(yùn)用其他激勵(lì)手段，例如，2021 年是金山轉(zhuǎn)型的第 10 年，雷軍贈(zèng)送給每位金山員工 600 股作為禮物，這對(duì)員工來說也是一個(gè)額外的激勵(lì)，極大地提升了員工對(duì)金山的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度。

調(diào)整組織、梳理流程、有效授權(quán)、保障激勵(lì)通常是組織變革中的例行工作，在管理邏輯上也具有順承關(guān)系的，通常會(huì)整體考慮，缺一不可。

6. 持續(xù)勝利

變革過程中，組織信心很重要，要想辦法讓整個(gè)組織不斷看到勝利。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)遵循先易后難，循序漸進(jìn)的原則，讓組織變革每到一個(gè)里程碑，都可以取得階段性勝利，這樣變革才能持續(xù)取得成功。

7. 鞏固變革

組織變革牽涉的范圍通常比較廣，涉及的業(yè)務(wù)單元、管理模塊比較多，大多數(shù)組織變革的項(xiàng)目中，業(yè)務(wù)單元之間相互影響，管理模塊之間相互聯(lián)系。然而變革應(yīng)循序展開，而不宜同時(shí)全面拉開，因此，在變革取得階段性勝利后，要及時(shí)鞏固變革成果，并及時(shí)在其他業(yè)務(wù)單元和管理模塊上發(fā)起新的變革。

8. 建設(shè)文化

熱力學(xué)第二定律指出熵增是常態(tài)，組織要想對(duì)抗熵增，變革應(yīng)是持續(xù)的。成功的組織變革，不是為了達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)或階段就停止，而是把變革的思想和文化植入新的組織發(fā)展階段中去。當(dāng)組織轉(zhuǎn)型成功后，需及時(shí)把新的運(yùn)作方法植入整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程中，把變革的基因植入企業(yè)的文化中?？梢圆扇∫恍┢髽I(yè)文化建設(shè)的方法來實(shí)現(xiàn)，例如，在變革過程中選擇典型的人物和事例，樹立榜樣并鼓勵(lì)他們，幫著他們建立影響力，進(jìn)而影響其他的員工。旗幟鮮明地倡導(dǎo)變革的思想，反對(duì)阻礙變革的思想。樹立新的員工行為規(guī)范等。

03

抓住企業(yè)組織變革難點(diǎn)

在和企業(yè)家交流過程中，很多人都會(huì)說一句話，不變革等死，變革是找死。這句話反映出很多企業(yè)家對(duì)變革的態(tài)度，既有期待又有擔(dān)憂，也反映出組織變革的確不是一件容易的事。只要企業(yè)配備好 5 個(gè)變革要素，便能幫助企業(yè)成功開展變革。

1. 視野。企業(yè)家必須具備廣闊的視野和對(duì)行業(yè)的洞察，并對(duì)變革給予堅(jiān)定的支持，否則變革將走向混亂。

2. 技巧。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一定不是僅使用硬權(quán)力去強(qiáng)推，而是要掌握溝通技巧、工作技巧等各種變革技巧去開展工作，否則變革將讓組織員工變得焦慮不安。

3. 激勵(lì)。給予變革工作專門的激勵(lì)，確保變革不會(huì)成為間斷性的變革。

4. 資源。給予變革工作以人、財(cái)、物等資源的保障，否則變革必將受挫。

5. 行動(dòng)方案。毫無(wú)疑問，沒有清晰的行動(dòng)方案的變革，將會(huì)毫無(wú)頭緒，有勇無(wú)謀。

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的時(shí)代，組織變革對(duì)于企業(yè)來說，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道必答題，以上是組織變革中的一般路徑和一些難點(diǎn)相應(yīng)的對(duì)策，企業(yè)家更多應(yīng)思考如何能確保組織變革的順利推動(dòng)，而非變革的必要性。

（本文刊載于華夏基石管理評(píng)論第五十九輯）