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授權(quán)，事業(yè)的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心同德，人人都能發(fā)揮所長，組織也才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。

但是，授權(quán)并非一蹴而就，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者與被授權(quán)者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通了解。在授權(quán)之時，授權(quán)者必須有心理準備，要讓接任者依他自己的方式去處理事情，并且隨時給予支持、扶助。同時，也保留權(quán)力，在接任者出現(xiàn)不可原諒的錯誤時，隨時取消他的接任資格。

——里歐納德·查雪爾

授權(quán)是什么

授權(quán)，具有嚴格的管理學的內(nèi)涵，西方管理學者稱之為Delegation of Authority，是指上級委派給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告及完成任務的責任。

授權(quán)實質(zhì)上是將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬做出決策，也就是說，將決策的權(quán)力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即由組織中較高的層級向較低的層級轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)交。

追溯授權(quán)的管理學歷史，我們知道，“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃工作和思考工作，要工人只是按管理者的指令去完成具體的任務。這種方法曾在20世紀初葉極大地促進了生產(chǎn)效率的提高，并記入了管理學的歷史，但是在今天，卻早已成為明日黃花。教育、培訓的極大提高，工作復雜性的幾何增加，使今天的員工通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者認識到，他們可以通過重新設(shè)計工作和讓員工決定那些與他們工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、效率和員工的責任感得到改進。這種變化已經(jīng)十分接近今天的授權(quán)。

現(xiàn)代管理學意義上的授權(quán)思想最初來源于人力資源理論家。他們指出，許多組織壓抑住了它的員工們的才能與創(chuàng)造力，把員工當作不會思考的機器，授權(quán)式的管理革新則對組織效率和員工的發(fā)展帶來了多重的收獲。

管理思想在超越了泰勒的科學管理時代之后，大量引入了行為科學的觀點和視角，50年代的管理進入了全面的人本管理的時代。在授權(quán)與人本管理之間有著千絲萬縷的關(guān)系，世界上大多數(shù)現(xiàn)代化水平較高的公司組織，已經(jīng)十分廣泛地運用了授權(quán)的管理手段，例如，蘋果電腦公司(Apple)、美國電話電報公司(AT&T)、達美航空公司(Delta Airlines)、聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)和沃爾瑪公司(Walmart)等等。

授權(quán)帶給現(xiàn)代組織的是一種全方位的轉(zhuǎn)變，已成為一股不可阻擋的潮流。

授權(quán)不是什么

當我們試圖了解一個概念時，知道“它是什么”只意味著我們的旅程剛到中點，另一半路程是知道“它不是什么”。

我們已經(jīng)知道“授權(quán)是什么”，而“授權(quán)不是什么”的問題常常被主管們忽視，正是這種忽視往往導致授權(quán)偏離最恰當?shù)能壍馈?/p>

授權(quán)具有它特定的含義：

授權(quán)不是參與

如果我們把決策方式看作一個連續(xù)態(tài)，可以確定組織在這一維度上的位置：

參與，只是表示員工對決策形成產(chǎn)生影響，他們以特定方式和標準的程序同主管一起制定決策，此時組織的權(quán)力狀態(tài)是“共享式權(quán)力”；如果嚴格地考查，這種權(quán)力共享往往只是表面的，決策形成不可能是由員工和主管對等投票的結(jié)果。實際上，決策總是主管意志的表達，所謂的參與對決策的影響是一種“軟約束”。

授權(quán)，則是決策權(quán)的下移，主管同下屬擬定目標之后，任由下屬選擇到達的途徑，即制定決策，雖然這種決策權(quán)是嚴格限定的，但在限定的范圍內(nèi)，一個合格的授權(quán)者給予下屬充分的決策權(quán)，而絕不實施干涉。

授權(quán)不是棄權(quán)

事實上，許多失敗的“授權(quán)者”所做的，并不是“授權(quán)”，而是“棄權(quán)”。他們把任務推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應該做的具體工作，沒有對下屬自主決策的范圍做出明確的界定，沒有限定任務完成的時限要求，更沒有事先確定績效評估的標準，結(jié)果只有一個，他們很快會面臨一系列的麻煩。

授權(quán)意味著一種管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，并不是把不重要的事放棄不管。授權(quán)之后的主管仍然享有職權(quán)，或者說仍對授出的職權(quán)負有責任。這種權(quán)力體現(xiàn)在他要通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權(quán)帶給主管們的實質(zhì)性變化。

明白這一點，對于主管來說，意義是非凡的。它首先意味著，作為主管，自身面臨一種轉(zhuǎn)變，他的職責不再是“把事情做好”，而是“讓人把事情做好，自己實施有效的控制”，控制的管理技能在主管的能力結(jié)構(gòu)中地位凸現(xiàn)。

授權(quán)不是授責

許多嘗試授權(quán)的主管在把工作交派給下屬之后，常常在辦公室里偷偷地舒一口氣：終于把肩上的一副重擔卸下來了！

事實卻恰恰相反，授權(quán)之后的主管肩上的擔子不是減輕，而是加重了。因為授權(quán)無疑能帶來工作實質(zhì)內(nèi)容的擴展，而作為主管，你對所有的工作——授權(quán)的和未授權(quán)的——都負有同樣的責任。

授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時存在的“責”分散下去。換言之，當一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級部屬時，雖然二級部屬因而獲得該決策權(quán)，但一級主管仍然負有相同的責任。

例如，一個防疫站長，當他所管理的科室不能按期完成任務時，即使科長覺得自己應負完全責任，但該站長還是避免不了要最后負責。

杰出的管理專家史羅馬曾說過：“責任是某人肩負的某種東西，無人能授予它。一個負責任的人將永遠負起責任，而一個不負責任的人永遠都必定是不負責任的?！?/p>

作為主管，你應該記住這一點：錯誤是授權(quán)的一部分。下屬犯錯誤幾乎是肯定的，尤其是你的授權(quán)剛剛啟動，下屬們初次獨立決策完成任務時，失敗和錯誤在所難免。你應該預料到并接受下屬所犯的一些錯誤，意識到你對這些錯誤的后果有義不容辭的責任。

其實，下屬錯誤對于組織來說并不能完全記入“損耗”，有時會是“代價”，能用它換來其他更加寶貴的東西，如能力提高、經(jīng)驗、經(jīng)典案例等。代價并不太大地犯錯誤，對于下屬來說常常是很好的鍛煉機會；對于高明的主管，他也能意識到，提升管理水平，樹立威信的契機來到了！

一個信心十足，決定授權(quán)的主管應該大聲對下屬說：“別怕什么失敗，充分行使你們的職權(quán)吧！全部責任由我來負！”

授權(quán)不是代理職務

代理職務是在某一特殊時期，依法或受命代替某人執(zhí)行其任務，在這個代理期間，代理者相當于被代理者的職位，是平級關(guān)系，而不是授權(quán)關(guān)系。

而許多主管并不能完全區(qū)分代理與授權(quán)的差異，在把一件任務交給下屬去完成時，他們總是說：“小王，這件工作由你負責，我就不管了。”

代理的發(fā)生，常常是主管經(jīng)理因為外出或被其他重要事務纏身，本部門本公司群龍無首時，由主管任命或按程序規(guī)定選擇適當?shù)娜嗽谥鞴懿荒芄芾聿块T時代行職責，負全部職權(quán)與責任。

代理指向的常常是日常性管理工作，而授權(quán)則要針對具體的工作任務。

代理人的選擇客觀上比受權(quán)者選擇更受局限，前者要求更多的是對主管意圖的理解和在部門內(nèi)的權(quán)威魅力。

代理關(guān)系常常伴隨主管歸來或恢復行使職權(quán)而告終結(jié)，而授權(quán)關(guān)系則穩(wěn)定地存在于任務完成的整個區(qū)間。

代理與授權(quán)的深層關(guān)系在于，高明的領(lǐng)導者會通過這兩種手段物色他的高級助手或接班人，在這種情況下，代理和授權(quán)之間的界限會變得十分模糊不清。

授權(quán)不是助理或秘書職務

有一位主管宣稱在他的部門內(nèi)是充分授權(quán)的，因為他整整有五六位專職秘書和一個助理、幕僚班子，他的每一項工作都能得到他們的幫助。

如果把“小王，請把這份文件復印三份”之類的管理工作稱為“授權(quán)”的話，授權(quán)真的無處不在。

然而，授權(quán)是不同于助理、秘書甚至幕僚工作的一種高難度管理手段。助理或秘書只是幫助主管工作，而不承擔責任，授權(quán)的主管依然應負擔全責；在授權(quán)中，被授權(quán)者應當承擔相應的責任。

助理和秘書完成事務性工作，或在決策性工作中提供基礎(chǔ)性的材料，即使他們由于出色的領(lǐng)悟力和深刻見地，使他們的個人意見成為主管的決策，此時，決策的“版權(quán)”也完全是主管的，助理或秘書的角色總是隱在幕后的；而授權(quán)則是把下屬推向前臺，讓他獲得充分展示自己的舞臺，在被允許的決策范圍內(nèi)，授權(quán)下屬獨立決策，此時，決策的“版權(quán)”頁上寫著受權(quán)下屬的名字，而他們也必須為他們的決策負起責任。

授權(quán)不是分工

現(xiàn)代組織無疑是社會大分工的產(chǎn)物，這是組織產(chǎn)生和生存的大背景，而現(xiàn)實中，分工的精神已成為人類社會的一種基本的行為方式。

當有人告訴你說波音737飛機的制造涉及幾十個國家上百個廠商的參與時，分工的工作方式得到了一個典型的呈現(xiàn)。

組織內(nèi)部分工同樣是大量存在的，在管理的初期，甚至于在中國六七十年代的農(nóng)村，生產(chǎn)隊長也已經(jīng)把“分派工作”當作了自己工作的一個重要內(nèi)容。直到今天，許多主管仍然把分工和受到提倡的授權(quán)相提并論，相互混淆。

分工是在一個集體、組織、團體內(nèi)，由各個成員各負其責，彼此間無隸屬關(guān)系。對于主管來說，恰當?shù)貫橄聦龠M行分工，是將工作任務合理切割的過程；而授權(quán)則是授權(quán)者和受權(quán)者有上、下之間的監(jiān)督和報告關(guān)系。

分工和授權(quán)的區(qū)別還體現(xiàn)在工作任務的中心不同，在分工中，主管處于任務中心，主管的工作重心是協(xié)調(diào)下屬的工作，以保證任務被恰當?shù)赝瓿桑欢谑跈?quán)中，任務中心向垂直的下層移動，受權(quán)者在任務完成中擔當重心的角色，而主管作為獨立于任務的上級，聽取有關(guān)工作的報告，解決超出下屬能力權(quán)限的各種困難。

分權(quán)：授權(quán)的擴展與制度化

大量的管理學著作都曾詳盡地論述了分權(quán)與集權(quán)的問題，那么，授權(quán)與這個問題的討論之間是什么樣的關(guān)系呢？

分權(quán)是授權(quán)的延伸和擴展，授權(quán)是分權(quán)的一種重要形式。按照經(jīng)典的管理學理論，分權(quán)主要有兩種形式，一種是制度性分權(quán)，另一種便是工作授權(quán)。而事實上，前者的實質(zhì)與后者相同，都是將權(quán)力或職權(quán)按照組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級主管人員手中，最終形成制度或組織的形式。

分權(quán)是在與集權(quán)的對照中提出的概念，集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。絕對的集權(quán)，意味著沒有下層管理者，就如同在一個醫(yī)院里，沒有內(nèi)科、外科等科室主管人員，僅有院長一樣，其正常運轉(zhuǎn)是不可想象的。而職權(quán)的絕對分散意味著沒有上層的主管人員，形同一個醫(yī)院沒有院長，其正常運轉(zhuǎn)更是難以想象。

集權(quán)和分權(quán)是一個連續(xù)態(tài)的兩極，中間有無數(shù)兼有集權(quán)和分權(quán)特征的狀態(tài)點，根據(jù)這些點靠近的一極的性質(zhì)，可大體分成兩類，即集權(quán)制(System of Centralization)與分權(quán)制(System of Decentralization)。集權(quán)制和分權(quán)制具有不同的特征，集權(quán)制的特征：

·經(jīng)營決策權(quán)多數(shù)集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務決策權(quán)限；

·對下級的控制較多，如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核；

·統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算。

分權(quán)制的特征：

·中下層有較多的決策權(quán)；

·上級的控制較少，常以完成規(guī)定的目標為限；

·在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營，獨立核算。

在“集權(quán)—分權(quán)”模式中，授權(quán)的比重越大，分權(quán)的程度也相應地越高。這對于組織而言，帶來的影響是：

·組織層次管理的決策數(shù)會更多。

·組織低層次管理的決策更加重要。例如，在沒有請示任何上級的情況下，工廠管理人員批準的資本支出數(shù)額越大，分權(quán)程度就越大。

·被組織的低層次管理做出的決策影響的職能更多。例如，凡是允許分廠唯有制造方面有決策權(quán)的公司，其分權(quán)程度就小于那些也允許分廠做出財務以及人事方面決策的公司。

·管理人員必須與其他人一起審核的決策更少。在完全不必審核時，分權(quán)程度就較大。在決策之后必須上報上級時，分權(quán)程度就較低。如在決策之前必須請示上級，則分權(quán)程度就更低了。被請示的人越少、管理層次越低，則分權(quán)程度較大。

授權(quán)的要素

授權(quán)行為一般由三種基本要素構(gòu)成：

·工作指派

·權(quán)力授予

·責任創(chuàng)造

在授權(quán)過程中，工作指派向來最受主管、經(jīng)理們的強調(diào)。不過，許多管理者和主管、經(jīng)理們在進行工作指派時常常存在兩方面的錯誤：其一，他們往往只讓下屬獲悉工作性質(zhì)和工作范圍，而未能讓下屬明確他所要求的工作績效，這一點實在是主管在授權(quán)過程中的一大敗筆，因為如果下屬對主管所期待的工作績效不甚了解，他們的努力在客觀上就缺乏一個目標。這同時給主管的授權(quán)后管理帶來困難，因為主管無法依據(jù)事先確立的績效標準對下屬實施考核，獎優(yōu)罰劣，這是一筆管理損失。其二，主管有時會把必須由自己分內(nèi)完成的工作也指派給下屬，他們未曾意識到，并非主管的所有工作均能授權(quán)于下屬來完成，這些不能授權(quán)的工作是可以以一定標準由主管做出判斷的，這一點在本書后面部分有專門論述。這里給出的例子是，目標的確立、政策的研究與擬定、員工的考核與獎罰等等，這是主管工作的“命脈”，不可謀求假手他人。

在指派工作的同時，管理者應對下屬授予履行工作所需要的權(quán)力。這就是“授權(quán)”兩個字的由來?！皺?quán)力授予”與“工作指派”之間應是怎樣的關(guān)系，權(quán)力授予的合理區(qū)域應該是多少，這是實施授權(quán)的主管最為關(guān)心的問題。主管所授予的權(quán)力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現(xiàn)了權(quán)力授予的原則，即以完成工作為最終目的?？陀^上，工作任務的執(zhí)行所需要的權(quán)力——用來調(diào)動完成工作所需的人、財、物、信息等組織資源——構(gòu)成了權(quán)力授予的合理限度。

在權(quán)力授予中最主要的問題，也是授權(quán)管理的難點之一即是權(quán)力授予的適度問題。如果授予的權(quán)力不足以支持工作任務完成的權(quán)力需要，則指派的工作難以完成，授權(quán)因而喪失其意義；然而，如果授予權(quán)力過度，超過了執(zhí)行工作任務實際的需要，則勢必導致下屬濫用權(quán)力，授權(quán)帶來的負面作用太大，同樣會導向授權(quán)失敗。

授權(quán)的另外一個要素即為責任創(chuàng)造，其含義在于，主管在進行工作指派和權(quán)力授予之后，仍然對下屬所履行的工作績效負有全部責任。這即是管理上所謂的“授權(quán)不授責”原理。這意味著，當下屬真的無法做妥指派的工作時，主管將要承擔其后果，因為下屬之缺陷將被視同上司之缺陷。

許多主管在這里犯的錯誤是當他發(fā)現(xiàn)下屬無法做妥指派的工作時，均試圖將責任推卸到下屬身上，他們以為責任隨權(quán)力一同下移了，而事實上卻恰恰相反，權(quán)力在管理中有向下分散的趨向，而責任卻有向上集中的趨向。

責任創(chuàng)造的第一層含義是對主管而言，第二層則是針對下屬的。即為了確保指派的工作能順利完成，主管在授權(quán)的同時必須為承受權(quán)力的下屬創(chuàng)造完成工作的責任，在主管和受權(quán)下屬之間建立起一種連帶責任關(guān)系。下屬若無法圓滿地執(zhí)行任務，則身為授權(quán)者的主管可以唯他是問，這當然并不妨礙主管承擔對任務的最終責任，尤其是當這件任務涉及本公司、本部門之外時，更是如此。

授權(quán)的十一條原則

管理學家們所討論的一個長勝不衰的話題是管理學本身到底是什么？他們的一個結(jié)論是，管理學既是一門科學，又是一門藝術(shù)，即是說它隨實際管理者的領(lǐng)悟力和才情而呈現(xiàn)出不拘一格、五彩繽紛的局面。

作為一種管理技能的授權(quán)，同樣是科學和藝術(shù)的結(jié)合，它其中包含著能用科學概括、歸納和總結(jié)的東西，又有只能依賴于藝術(shù)思維去把握的內(nèi)容。

為了探討各種授權(quán)所具有的共同性的準則，我們需要了解授權(quán)所涵蓋的范圍是怎樣的，即授權(quán)的內(nèi)容：

·用錢之權(quán)

·用人之權(quán)

·做事之權(quán)授權(quán)中的“用錢之權(quán)”需要注意的同類有五種，即考慮預算內(nèi)或預算外賬目的種類、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級別層次。

授權(quán)中的“用人之權(quán)”包含兩個方面：其一，決定某個時間內(nèi)要增加哪些人的權(quán)力；其二，在這些增用的人中，選用哪些特定人員的權(quán)力。

授權(quán)中的“做事之權(quán)”需依據(jù)下屬個人能力、工作性質(zhì)等因素授予，以期下屬能夠自動、及時、有效地承擔面臨的例行工作，而不必事事都請示上司。

管理學家研究各種授權(quán)之后，不管提出哪種授權(quán)，總是存在一些共同的準則可以遵循，這些準則如下：

有目的授權(quán)

授權(quán)要體現(xiàn)其目的性。首先，授權(quán)以組織的目標為依據(jù)，分派職責和委任權(quán)力時都應圍繞組織的目標來進行，只有為實現(xiàn)組織目標所需的工作才能設(shè)立相應的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標。分派職責時要同時明確下屬要做的工作是什么，達到的目的和標準是什么，對于達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔的責任，盲目授權(quán)必然帶來混亂不清。

因事設(shè)人，視能力授權(quán)

主管要根據(jù)待完成的工作來選人。雖然一個高明的組織者主要從所要完成的任務著眼來考慮授權(quán)，但在最后的分析中，人員配備作為授權(quán)系統(tǒng)至關(guān)重要的一部分，是不能被忽視的。受權(quán)者的才能大小和知識水平高低、結(jié)構(gòu)合理性是授予權(quán)力的依據(jù)，一旦主管發(fā)現(xiàn)授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔職責時，管理者應明智地及時收回職權(quán)。

無交叉授權(quán)

在現(xiàn)代組織中，即使是一個小的公司，也會有多個部門，各部門都有其相應的權(quán)利和義務，主管在授權(quán)時，不可交叉委任權(quán)力，那會導致部門間的沖突，甚至會造成內(nèi)耗，形成不必要的浪費。

權(quán)責相應的授權(quán)

授權(quán)解決了下級有責無權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動下級的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，即避免發(fā)生有權(quán)無責或權(quán)責失當?shù)默F(xiàn)象。有權(quán)無責，用權(quán)時就容易出現(xiàn)隨心所欲、缺乏責任心的情形；權(quán)大責小，用權(quán)時就會疏忽大意，責任心也不會很強；權(quán)小責大，下級就無法承擔權(quán)力相應的責任。因此，授予多大的權(quán)力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權(quán)力。權(quán)與責應保持對應、對等的關(guān)系。

逐級授權(quán)

授權(quán)應在直接上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權(quán)。例如，局長直接領(lǐng)導處長，就應向處長授權(quán)，而不能越過處長直接向科長或科員授權(quán)。越級授權(quán)，勢必造成權(quán)力紊亂，造成中層主管人員的被動，部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的正常工作關(guān)系，不利于工作正常運行。

單一隸屬的授權(quán)

下級被授予的權(quán)力應當是確定的，這只有在一個下級只對一個上級負責的情況下才能做到。如果是多頭領(lǐng)導或隸屬關(guān)系不清，下級會感到無所適從，左右為難，難以行使被授予的互不相干甚至互相沖突、干擾的各種權(quán)力，當然也難以履行各種互不相干或者互相沖突的職責，同時給授權(quán)之后的考核帶來困難。

適度授權(quán)

授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務所必需的。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。授權(quán)的客觀合理以工作所需為界，主管們應該清楚，某些權(quán)責是需要保留在自己手中的，必須親手為之，這主要指涉及有關(guān)組織全局的問題以及對授權(quán)的控制等。

充分交流的授權(quán)

主管在完成授權(quán)之后，所授權(quán)的工作任務并未從他的肩上卸去，只是換成一種更有效率的方式，主管不能因為授權(quán)而放棄對于職權(quán)的責任，因此不存在管理的獨立性，科學合理的授權(quán)不應造成上下級關(guān)系的隔斷，這就是說，上下級之間的信息應該自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授權(quán)限的信息?，F(xiàn)代高科技介入公司管理，尤其是網(wǎng)絡的介入，為這種開放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多世界知名的大公司在其公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上建立了類似的主頁，為上下級、同級之間的信息交流、謀求咨詢、協(xié)調(diào)溝通提供了一種便利的通道。

信任原則

授權(quán)，必須基于主管人員和部屬之間的相互信任的關(guān)系。一旦你已經(jīng)決定把責任授予部屬，就應該絕對信任，不得處處干預其決定，而部屬受權(quán)之后，也必須盡可能做好分內(nèi)的工作，不必再事事向主管請示。從另一種角度，這種信任原則可以看成中國傳統(tǒng)用人之術(shù)中“用人不疑，疑人不用”精神的現(xiàn)代翻版，但不同的是授權(quán)所基于的不再是帝王將相的謀術(shù)，而是人本管理的現(xiàn)代理念。

有效控制的授權(quán)

授權(quán)不是撒手不管，撒手不管的結(jié)果必然是導致局面失控，而失控會抵銷授權(quán)的幾乎所有積極作用。權(quán)力一旦失控，后果必然是不堪設(shè)想的。既要授權(quán)又要避免失控，既要調(diào)動部屬的積極性和創(chuàng)造精神，又要保持領(lǐng)導者對工作的有效控制，就成為授權(quán)工作中必須遵守的一條原則。有效的主管人員在實施授權(quán)前，應先建立一套健全的控制制度，制訂可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫?，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計和技術(shù)的運用，是授權(quán)主管需要學習掌握的管理技巧，其中最重要的一點是要求主管具有非凡的眼光和氣魄，為使控制不致干預授權(quán)，控制必須是比較概括的，其目的是可以看出部屬行為偏離計劃的現(xiàn)象，而不是干預下級的日常行動。

有效授權(quán)的及時獎勵

主管在授權(quán)中的責任，不僅是授權(quán)的提出與實施，他還有責任為授權(quán)活動不斷地注入動力，這種動力有兩種，一種是來自外部，另一種是來自內(nèi)部，后者更具有經(jīng)濟性和便利性。提供內(nèi)部動力的一種重要方法是對有效和成功的授權(quán)給予及時的獎勵。盡管主管們應用的獎勵手段大多是獎金，但是，授予更大的自由處理權(quán)，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高層次的職位上——往往有更大的激勵作用。這種有效的獎勵，將會使授權(quán)本身產(chǎn)生推動的力量，使你的授權(quán)達到新的境界。

授權(quán)的四種方法

授權(quán)的原則提供的是授權(quán)必然遵守的共同準則，這在某種意義上構(gòu)成授權(quán)的底線。然而，原則本身并不能產(chǎn)生授權(quán)操作的具體方法。不同的授權(quán)方法會產(chǎn)生不同的效果，試圖授權(quán)的主管應對主要的授權(quán)方法了然于胸。授權(quán)的方法按照不同的維度，有不同的劃分方法。按照授權(quán)受制約的程度，授權(quán)的方法有：

·充分授權(quán)

·不充分授權(quán)

·彈性授權(quán)

·制約授權(quán)

充分授權(quán)是指主管在向其部屬分派職責的同時，并不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權(quán)力，而是讓下屬在主管權(quán)力許可的范圍之內(nèi)，自由、充分地發(fā)揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。這種方式雖然沒有具體授權(quán)，但在事實上幾乎等于將主管自己的權(quán)力——針對特定的工作和任務的——大部分下放給其下屬。充分授權(quán)的最顯著優(yōu)點在于能使下屬在履行職責的工作中實現(xiàn)自身價值，獲得較大的滿足，最大可能地調(diào)動下屬的主觀能動性和創(chuàng)造性。對于授權(quán)主管而言則大大減少了許多不必要的工作量。充分授權(quán)是授權(quán)中的“高難度特技動作”，一般只在特定情況下使用，基本要求授權(quán)對象是具有很高素質(zhì)和責任心的部屬。

不充分授權(quán)是指主管對其部屬分派職責的同時，賦予其部分權(quán)限。根據(jù)所給部屬權(quán)限的程度大小，不充分授權(quán)又可以分為幾種具體情況：

·讓下屬了解情況后，由領(lǐng)導者做出最后的決策；

·讓下屬提出詳細的行動方案，由領(lǐng)導者最后選擇；

·讓下屬提出詳細的行動計劃，由領(lǐng)導者審批；

·讓下屬采取行動前及時報告領(lǐng)導者；

·讓下屬采取行動后，將行動的后果報告領(lǐng)導者。

不充分授權(quán)是現(xiàn)實中最普遍存在的授權(quán)形式，它的特點是較為靈活，可因人、因事而異，采取不同的具體方式，但它同時要求上級和下級、主管和部屬之間必須事先明確所采取的具體授權(quán)形式。

彈性授權(quán)是綜合充分授權(quán)和不充分授權(quán)兩種形式而成的一種混合的授權(quán)方式。彈性授權(quán)是根據(jù)工作的內(nèi)容將下屬履行職責的過程劃分為若干階段，在不同的階段采取不同的授權(quán)方式。彈性授權(quán)的精髓在于動態(tài)授權(quán)的原理。彈性授權(quán)具有較強的適應性，當工作條件、內(nèi)容等發(fā)生了變化時，主管可及時調(diào)整授權(quán)方式以利于工作的順利進行。主管在應用彈性授權(quán)時的技巧在于保持與部屬的及時協(xié)調(diào)，加強雙向的溝通。

制約授權(quán)是指主管將職責和權(quán)力同時委托和分派給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互制約地履行其職責的關(guān)系。如會計制度上的相互牽制原則。制約授權(quán)形式的應用要求主管準確地判斷和把握使用的場合，它一般只適用于那些性質(zhì)重要、容易出現(xiàn)疏漏的工作之中。制約授權(quán)在應用中的另一個警惕點在于，警惕制約授權(quán)可能帶來的負面效應，過分的制約授權(quán)會抑制下屬的積極性，不利于提高管理工作的效率。制約授權(quán)作為較特殊的一種授權(quán)方法，一般要求與其他授權(quán)方法的配合使用，以其利，去其弊。

授權(quán)的十大要點

實施授權(quán)的主管們應該清楚地知道，任何的管理，包括授權(quán)，不僅需要通曉“他應該怎樣去做”，你還應知道“他怎樣做會有更好的效果”。在授權(quán)的過程中，存在許多細節(jié)，如果能對這些細節(jié)給予充分的注意，授權(quán)會取得良好的效果，我們把這些細節(jié)歸納為授權(quán)的十大要點：

主管人員心態(tài)的自我調(diào)適

許多主管不敢把權(quán)力授予下屬，這根源于他內(nèi)心對個人權(quán)威缺乏安全感，對授權(quán)缺乏領(lǐng)悟。決心實施授權(quán)的主管首先必須進行心態(tài)的自我調(diào)適，勇敢地面對自己內(nèi)心潛在的對授權(quán)的恐懼，建立起自信心。如果必要，可以參加例如卡耐基“溝通與人際關(guān)系”訓練班等課程，或研修有關(guān)著作，卡耐基式的成功心理訓練已經(jīng)在美國的白領(lǐng)管理者中甚為風行。

引導各級主管明白授權(quán)的必要性

公司的各級管理者應該明白，如果他們被限制于從事一些技術(shù)性的工作，便無法充分發(fā)揮自己的潛能。管理者的績效不是用本人的專長技術(shù)來衡量的，而是要看他們是否充分發(fā)揮了下屬的能動性。

創(chuàng)造授權(quán)氣氛

授權(quán)主管應致力于在全公司創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、承擔責任的氣氛，這種氣氛將成為授權(quán)推行的深厚土壤，它能產(chǎn)生出的授權(quán)推動力是恒久而深遠的。

自上而下協(xié)調(diào)一致的授權(quán)

應使管理層自上而下對于授權(quán)有深刻理解，由最高主管開始做起，一直推行到基層。每一階層的管理人員都應了解：為了公司和全體員工的共同成長，主管必須容許屬下做決定。如有錯誤，亦應妥善處理。為了授權(quán)制度能獲成功，公司必須準備付出這類錯誤的代價，并作為全體職員追求進步的成本支出。管理學家統(tǒng)計，假如允許新進的管理人員在低層次的管理工作上犯錯誤，則他們會從錯誤中學習，反而可以避免以后更大的錯誤，在數(shù)量上，后者的進益遠大于前者的支出。對公司和員工來說，這是“雙贏”的行為。

訓導受權(quán)者

授權(quán)不是一種單向的管理手段，而是主管與部屬之間的互動與合作。授權(quán)行動只有同時得到受權(quán)者的認同，才能真正順利推行，獲得成功。事實上，授權(quán)正是訓練部屬的一個好方法，應該引導受權(quán)者認識到接受授權(quán)是個人追求進步的一個過程，讓他們了解到：這新得的權(quán)力和附帶的責任，會使他們?nèi)蘸蟪蔀楹玫墓芾碚?。受?quán)不僅意味著接受了一份任務，還意味著得到了一個舞臺，在這個舞臺上，他的全部才華將得到充分展現(xiàn)，得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。

讓受權(quán)者明白該達成的結(jié)果

授權(quán)的主管應該在部屬前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目標，讓受權(quán)者明白期望的結(jié)果是怎樣的。主管應要求受權(quán)部屬把行動計劃寫出來，看他們認為自己該如何達到預期效果，并需要哪些協(xié)助，通過這種形式，主管可以確切地了解受權(quán)部屬對期望績效的認知程度。

主管應了解部屬的能力

優(yōu)秀的主管不是依據(jù)部屬的技術(shù)和現(xiàn)在表現(xiàn)出的能力來分派職務，而是以他們的工作動機和潛在能力來決定。許多的主管無法充分利用屬下的潛能完成任務，這是失敗的管理，更是人才的浪費。主管應時刻記住：下屬是你寶貴的財富，你沒有理由不深入地了解你的部屬。

事先確立績效評估的標準

主管在授權(quán)的同時必須把績效評估的標準訂立出來并公之于眾，這有利于協(xié)助部屬和主管雙方適時地衡量工作的成果。在“以人為導向”的公司里，考核標準不是由主管單方面制訂的，而是由參與其事的所有工作成員共同協(xié)助制定出來的。因此，主管應具有額外的自由來衡量自己的進度，并修正自己的計劃。當然，他們?nèi)皂氊撈鹑康呢熑巍?/p>

給予部屬制定決策的充分權(quán)力

授權(quán)是決策權(quán)的下移，要求部屬完成工作任務，就必須給予其充分的權(quán)力，這些權(quán)力包括部屬調(diào)用公司人、財、物各方面資源的權(quán)力，當然，這些權(quán)力必須是完成工作必需的。

主管給予適時的幫助

授權(quán)的主管對受權(quán)的部屬負有的責任包括兩個部分，其一是監(jiān)督部屬達到預期成果，其二便是在下屬需要幫助的地方，主管應隨時提供協(xié)助。授權(quán)主管在公司政策的理解，信息的擁有量上占據(jù)優(yōu)勢。有效的授權(quán)主管會提供給部屬任何咨詢、討論及施行時的各種協(xié)助，當然，主管不應去干涉部屬的具體行動方式。

※授權(quán)已經(jīng)成為一項必然的“戰(zhàn)略選擇”——它解放了主管，還員工以尊嚴和創(chuàng)造性，帶給公司管理升華的契機，你應當深深懂得——管理是“通過別人完成工作的藝術(shù)”。戳 ? 學會授權(quán)的十堂管理課 了解更多。