人的碎片化內(nèi)容、貨的同質(zhì)化競爭、場的全域化連動，對所有人來講都是一個巨大的挑戰(zhàn)。如何跟上巨變的市場趨勢，保持已有的競爭優(yōu)勢，建立迭代的增量模型，是擺在每一個人面前的大問題。

無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是新晉網(wǎng)紅品牌，今天都是一個非常好的時間點，去重新思考自己的初心使命、培養(yǎng)終局思維。 

零到一的破局期，怎么完美譜寫“產(chǎn)品孵化”四部曲？

一到十增長期，如何從“網(wǎng)紅”到“主流”，持續(xù)迭代怎么做？

分化期，怎么判斷是否到了極限點？何時啟動第二引擎？

新晉網(wǎng)紅和長青企業(yè)之間，可以相互學(xué)習(xí)什么？

新消費品牌可以走多遠？

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本周六，擁有超過25年的全球及本土市場品牌運營經(jīng)驗，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶恕⑶翱煽诳蓸稢MO——魯秀瓊老師，帶來課程《新消費修煉，穿越周期的成長》，展開了一場關(guān)于新消費各個周期問題的深入探討，以下是課程精華筆記。

授課老師｜魯秀瓊 貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可樂CMO

編輯｜混沌商業(yè)研究團隊

支持｜混沌前沿課

新消費增長路徑：如何“跑得快”？

穿越周期的戰(zhàn)略修煉，要先從增長面講起，增長面要解決的問題是跑得多快，整個的增長路徑有非常清晰的三階段：

• 零到一的破局期，重點在于聚焦破局；

• 一到十的增長期，重點在于擴張破圈；

• 分化期，重點在于精耕破界。

1. 0-1破局期 

零到一的破局期，我們要有靈魂四問：一問，有意義，中國不缺好產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)可能要做100件事情，第一件事情就是找到存在感，找到你的意義和價值。二問，有貨，是不是有核心大單品，打透核心渠道。三問，有錢，是不是已經(jīng)打造了一個有正向收益的商業(yè)模式，跑通了可以復(fù)制擴容。四問，有富余，是不是有額外資源擴張，可以培養(yǎng)新能力，從核心渠道上開始擴張。

1）用十三個字選對賽道

選對賽道比努力更重要，我總結(jié)了十三個字“真需求、大賽道、小切口、高附加值”，看起來很容易做起來卻很難。

真需求。是“Need ”，而不是“want”，必須是從顧客出發(fā)的，往往是一種非常強的隱性需求。比如妙可藍多的創(chuàng)業(yè)者是乳業(yè)行業(yè)的老玩家，如何在中國市場賣奶酪？創(chuàng)始人從一個非常清晰的場景出發(fā)，看到消費者的潛在真需求——下午三四點鐘接孩子的時候，要給小朋友補充營養(yǎng)的健康零食，所以他們做了奶酪棒，并用四年的時間做到了奶酪賽道第一名。

大賽道。要市場規(guī)模大、趨勢正當(dāng)紅。賽道一定是消費者需求驅(qū)動的，不要看現(xiàn)在的品類有多大，而是要看潛在需求的賽道有多大。小品牌的創(chuàng)新是救不起一個大賽道的，選擇一個天花板比較高的賽道，努力的回報率往往比較高。

小切口。要需求明顯、滲透率低、增長快。比如功能性護膚品就屬于這類賽道，2019年其行業(yè)占比只有5.5%，但是存在35%的消費者表示有很多需要功能性醫(yī)美和護膚品的場景，CAGR（年復(fù)合增長率）高達20%。

高附加值。這意味著核心人群有迭代訴求，并且愿意支付高溢價。

2）為什么“核心大單品”更重要？

打造核心大單品，是破局期的一個要務(wù)。只有孵化出來核心大單品，你才可能走過零到一的破局期。所謂核心大單品，即長遠來看具有十億人民幣潛質(zhì)的產(chǎn)品，不到這個數(shù)量級，你連貨都鋪不好，你連供應(yīng)鏈都找不好。它還具有高人氣，高動銷和高通路毛利的特點。

核心大單品可以起到三個作用，是進入終端、打開整個全渠道的敲門磚。

第一，消費者的招募營。消費者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進入你的私域，以后才有可能進一步的運營，讓他去看其他的產(chǎn)品。

第二，渠道的杠桿點。要進入一個渠道去賣產(chǎn)品的時候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動銷好不好，是不是有人來主動找這個產(chǎn)品。

第三，增長的效益池。推一個新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方?？渴裁词兀亢诵拇髥纹?。

3）“產(chǎn)品孵化四部曲”

工業(yè)時代的品牌創(chuàng)業(yè)故事大多是供應(yīng)優(yōu)勢或者渠道為王，今天的新品牌側(cè)重于找到消費者的痛點，通過有明顯差異化的新產(chǎn)品理念，用品牌的價值主張做為支點，建立起第一輪核心用戶池，零到一的破局期總結(jié)來講，可以稱為“四部曲”。

第一，需要有品牌的價值主張，產(chǎn)品反復(fù)打磨。比如內(nèi)衣品牌蕉內(nèi)，選擇的賽道（基本款的內(nèi)衣）可能是最不Sexy的，但是他們找到了消費者潛在的需求，用工業(yè)設(shè)計和體感科技，重新設(shè)計了基本款，也重新定義了品類的性價比。 

第二，當(dāng)你開始打造產(chǎn)品，需要小范圍測試去確定主推的產(chǎn)品。所有的新消費品牌都做得非常好的一點，是線上的私域和線下的面對面，收集數(shù)據(jù)和消費者的反饋，用更敏捷的方法找到消費者的隱藏需求，更快地迭代產(chǎn)品。

第三，結(jié)合新渠道，聚焦資源、重兵投入打造爆品。所謂爆品就是天貓細(xì)分品類的前三名。完美日記是個特別好的例子，它選擇每年三到四月和八到十月上線新品，再以小紅書為首的公域平臺去打造一到兩個爆款，前期造勢到后期維護就一個半月，再用“618”和雙十一的勢能，把它推到最高水平，接著才開始做線下的推廣。

第四，也是最難的一點，打透核心渠道，建立口碑復(fù)購，撬動起新一輪的飛速增長和沉淀。比如元氣森林，會以便利店作為渠道，要求自己的PSD（即單店、單品、單日的銷售額）是主要競品的兩到三倍，核心人群的復(fù)購率達到50%以上。通過這樣的測試，才開始往外推產(chǎn)品。

2. 1-10增長期

1）為什么增長期這么難？

新消費面臨的問題是破圈很難，長紅不易，一是因為線下和線上“人貨場”的底層邏輯是不一樣的。線上的邏輯是無限虛擬貨架、無限的產(chǎn)品和近似無限的客流，“人貨場”通過大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)推動實現(xiàn)小眾匹配，即使是長尾的產(chǎn)品，也可以找到自己最適合的消費者。線下的邏輯是有限的貨架位置，是一種大眾配置。

另一方面是因為消費者有限的心智記憶。一個消費者能記住多少品牌？不會超過十個。這也是所有產(chǎn)品從一到十最難跨越的一點，因為它的跨越不僅僅是能力問題，更是認(rèn)知層面上的完全改變。

你會發(fā)現(xiàn)最難的一點是，如何戰(zhàn)略復(fù)盤、持續(xù)迭代、擺脫同質(zhì)化競爭，如何全面去塑造品牌。

2）如何全面投放塑造品牌？

第一點是主流渠道擴張。一到十的增長期需要從網(wǎng)紅到主流，去建立全渠道的能力擴張下沉市場。OATLY燕麥奶進入中國的時候，發(fā)現(xiàn)如果從豆?jié){出發(fā)的話永遠做不好，于是選擇聚焦，人群聚焦，場景聚焦和渠道聚焦。針對小紅書上的白領(lǐng)階層，去進駐OATLY和上海整個的精品咖啡館，從而形成品牌聚焦的心智占領(lǐng)和溢價。在這個基礎(chǔ)上進駐天貓，并和植物乳品類一起合作，打造新的植物基品類。

第二點是占領(lǐng)心智。占領(lǐng)心智除了砸錢沒有其他辦法，這個錢不一定是真金白銀，可以是通過品牌的溢價形成的資源互換。小富即安的心理要不得。是不是敢于破局取決于兩點，第一是不是把小通路跑通了，第二是不是敢于全民壓上，重兵入局，這件事情是沒有捷徑的。

第三點是積累品牌的資產(chǎn)。賣貨成就不了品牌，一個有理想、有組織力、有創(chuàng)新力、有數(shù)字化能力慢慢打磨的才有可能成為品牌資產(chǎn)。什么叫品類品牌的潛在資產(chǎn)？品牌的潛力資產(chǎn)，是品牌的沉淀價值（包括消費市場的估值和資本市場的估值），去乘以內(nèi)生增長力加上外生增長力。內(nèi)生增長力是什么呢？是品牌自己通過管理可以改變的，包括創(chuàng)新力、組織力、數(shù)字化能力和品牌理想。外生增長力是外部決定的，行業(yè)的增長速率乘以頭腦的競爭力加上數(shù)字份額的競爭力，再加上品牌的獨特性競爭力。

第四點是建立產(chǎn)品矩陣。能不能把零到一打磨的產(chǎn)品復(fù)制化。這是核心能力的可復(fù)制化，做成一個產(chǎn)品可以靠運氣，持續(xù)做成產(chǎn)品要靠能力體系。

3）增長期戰(zhàn)略復(fù)盤怎么做？

第一個問題是Why，我們針對的是什么樣的消費者？消費者的底層需求是不是改變了？品牌的心智站位需要改變嗎？

第二個What’s the problem，生意的本質(zhì)問題是什么？我的成功圖像是什么？后面有很多抄作業(yè)的，我要打的是防御戰(zhàn)還是攻擊戰(zhàn)？

第三個Where to play？戰(zhàn)略如何取舍，四處受敵，誰才是最近的對手？其實都不是，真正的競爭對手是行業(yè)第二名，我只要能夠把他打掉，其他所有的競爭對手都不是問題。

第四點How to win？關(guān)鍵戰(zhàn)役如何環(huán)環(huán)相扣，什么是最獨特核心的優(yōu)勢？什么是最核心的戰(zhàn)役？這道問題最難的是做減法。我只打一場仗，80%的資源覆蓋在一場仗里，二八原則。

第五個What if，深度復(fù)盤、多手準(zhǔn)備、及時調(diào)整。KPI的指標(biāo)是什么？我的備份方案是什么？我的體系安排是什么？我在什么樣的環(huán)節(jié)知道得改變方向了，這一塊是很容易被大家忽視的。

一到十的增長期，是一個需要自我磨煉的過程。每一步走過去可能都是補短板的過程，難點在于，一手堅持自己的強板，一手去補上自己的短板，都需要步步為營地去打磨。

3.分化期

第三個階段，分化期。難點在于既要精耕第一引擎核心大單品，又要開始考慮是否需要第二引擎的破解。當(dāng)中最大的痛點一是增長焦慮，天花板越來越低，失速點如何突圍。二是戰(zhàn)略定力，不做容易的選擇，不走快速的捷徑，也可以叫守得住初心，耐得住寂寞。有些增長真的是慢工出細(xì)活，這也是分化期最大的難題。

1）失速

失速現(xiàn)象在大單品增長當(dāng)中非常普遍，我們看到的問題一般都出在這幾步。

第一，如何持續(xù)產(chǎn)品的迭代。賣貨只能帶來短期的增長，品牌資產(chǎn)才是長期的護城河。

第二，渠道的管控力?？梢哉f所有的產(chǎn)品最大的難點，在于產(chǎn)品力是不是還在，在于渠道網(wǎng)絡(luò)是不是有基本的管控力。

第三，提高供應(yīng)鏈的效率。很多聰明的創(chuàng)業(yè)者低估了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和價值，把產(chǎn)品簡化為概念和包裝設(shè)計，這只是內(nèi)在價值的顯化而不是替代。輕創(chuàng)新只能取悅一時，磨煉好供應(yīng)鏈才是創(chuàng)新的持續(xù)。

第四，優(yōu)化創(chuàng)始人精力管理。一旦你成為網(wǎng)紅以后，怎么樣抵制住誘惑，多看業(yè)務(wù)多走一線，不要認(rèn)為自己無所不能，是個特別難的事情。

第五，及時去問自己是不是要啟動第二引擎。第一曲線的增長的空間比大家想得要長，仍然大有機會。如果可口可樂在經(jīng)過130年以后還能保持兩位數(shù)的增長。那請問新消費品牌有什么理由輕易放棄第一曲線？

2）極限點

有很多人問過我，怎么判斷極限點，這里給大家準(zhǔn)備了五道問題：招募拉新速度是否變慢（這個速度不僅僅是品牌自己的速度，還是和平臺的一個相對比）？媒體聲量是否開始下滑？產(chǎn)品復(fù)購率增速變慢？線下價盤是否穩(wěn)定？營銷投入的邊際回報是不是開始下降？

如果五個問題里出現(xiàn)兩個，說明你已經(jīng)開始接近極限點，這時候先問問自己第一曲線哪里還有潛力可以挖掘。布局第二曲線必須要在第一曲線有核心力的基礎(chǔ)上尋找時機。它需要內(nèi)在能力的溢出，以及外在資源的復(fù)用。

舉個例子，泡泡瑪特從一個賣心理陪伴的潮玩，如今在北京已經(jīng)建造游樂園了，這就是一種新模式的打法。也就是說第二引擎的做法不只是開個新品類，那只是方法的一種。不管是新品類新模式還是新領(lǐng)域，必須要在核心業(yè)務(wù)已經(jīng)建立起強有力的基礎(chǔ)上才能去做。

分化期最難的是掌握好戰(zhàn)略節(jié)奏。需要預(yù)防失速，打造、打磨核心和布局增量。這需要所有的創(chuàng)始人，所有的品牌人和產(chǎn)品人，隨時保持清醒，不停地捫心自問進行戰(zhàn)略復(fù)盤。

新消費賽道的“五力”

第一點，模式。消費者的底層變了，商業(yè)模式也發(fā)生了巨大的變化。大市場時代（包括今天很多的低線市場）是一種弱關(guān)系觸達（Brand to consumer），生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，從生產(chǎn)、運輸、庫存、到達經(jīng)銷商幫助分銷，每一步營銷工作都是幫品牌觸達消費者的頭腦。今天的新消費時代更多的是強共情聯(lián)動的一個時代（Consumer to brand），可謂是認(rèn)知、關(guān)系、交易三位一體。

最典型的案例就是直播，在直播間了解了某品牌，Oh my god一講，直接開始“剁手”。這也就要求所有的品牌變成C端創(chuàng)造需求，共情、創(chuàng)新、表達去激發(fā)消費者的隱性需求。B端的履約，組織起一張網(wǎng)格式的履約效率，使得到家、到貨、到店更加有效。

第二點，產(chǎn)品。傳統(tǒng)上市場營銷的基本理論是STP理論——細(xì)分消費者，選定目標(biāo)消費者，針對性市場定位。事實上，人和人之間不是根據(jù)人群細(xì)分標(biāo)簽，而是興趣和場景驅(qū)動了人的行為的變化。這是非常底層的改變，改變了我們傳統(tǒng)做營銷的細(xì)分市場的所有方法。

第三點，營銷。市場上可以分成勢能品牌和動能體系，勢能品牌講究的是共情消費者和品牌的溢價力，動能體系講究的是產(chǎn)品更新速度為王。Nike就是一個勢能品牌，我們買Nike更多是受到它的品牌使命激發(fā)，為流血流汗的運動精神而戰(zhàn)。阿迪達斯就是很典型的產(chǎn)品更新速度為王，這也是為什么每一季傳統(tǒng)上阿迪達斯都會有非常多的代言人，每一季都會有非常多的有趣新品出來。

第四點，渠道。互聯(lián)網(wǎng)的下半場，線下體驗式的消費逐漸成為主流，線下消費的未來是游戲化、沉浸化、心靈化，必須提供的是零售和商品以外的附加值。這一方面和線上產(chǎn)生了極致的區(qū)分度，另一方面又要跟線上協(xié)同，形成消費者的全域互動。最大的問題是你從哪條路走？除了賣貨以外，如何提供線下體驗，如何成為權(quán)益互動的拉新渠道的入口，這個才是正確的KPI和問題的核心。

第五點，組織。在今天的新組織當(dāng)中，更重視快速決策的靈活小團隊?，F(xiàn)在比較火的兩家公司，元氣森林和KKV。它們都建立了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字系統(tǒng)，以消費者為導(dǎo)向，社交化地聆聽消費者每周的反饋，元氣森林建立數(shù)字化的銷售系統(tǒng)，推智能冰箱，從而收集數(shù)據(jù)，并通過大數(shù)據(jù)分析、設(shè)定銷售目標(biāo)。KKV建立標(biāo)準(zhǔn)化的選品系統(tǒng)，一年的新品占銷量1/3不止，從十大選品標(biāo)準(zhǔn)化體系開始買手初選，到三篩過會，然后再到內(nèi)部測評，到正式的上新，一套完整的數(shù)字化體系。消費品行業(yè)生意的邊界，過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。

什么是真正的護城河？

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，高市場份額，有效執(zhí)行，卓越管理，這些都是常見的假護城河。

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)能給企業(yè)帶來可喜的短期業(yè)績，但是也很容易被仿效；較高的市場份額，如果沒有形成絕對領(lǐng)導(dǎo)力，面對瞬息萬變的市場，完全可能被新對手取代。搶占先發(fā)優(yōu)勢的新消費品牌，需要時刻警醒：如果大公司入局，你還能保持優(yōu)勢嗎？有效的執(zhí)行，卓越的管理，可以視為加分項，但是不足以形成長久的護城河。因為個人管理者充滿了不確定性，創(chuàng)始人的親力管理和與時俱進的學(xué)習(xí)能力都是一塊很大的問題。

護城河是指企業(yè)能夠長久保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，核心問題在于守得多好，在于如何建立長期的競爭力。建設(shè)、加固、夯實自己的護城河，是新消費品牌們抵御競爭，維持市場優(yōu)勢，實現(xiàn)從“網(wǎng)紅”到“主流”，持續(xù)迭代的關(guān)鍵。

真正的護城河其實是4個S：Special Know-How、Switching Cost、Scalability、System Rigidity。

1，無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)（Special Know-How），第一是專利標(biāo)準(zhǔn)，我們看到很多新品牌，現(xiàn)在都在不停地推動專利。第二是品牌價值，如果只注重傳播外延，沒有一個非常深刻的品牌內(nèi)涵，那本質(zhì)其實是流量的運營，流量的運營是沒有辦法真正變成品牌的核心的。

品牌的內(nèi)涵，是可樂最新出的Real magic，是Nike講的Inspire和Innovation for athletes，是Apple講的Thinking differently，一個好的品牌內(nèi)涵，是讓用戶深有同感，也許不能帶來短期的銷量，但是會成為一盞指路明燈，去讓企業(yè)走對路。

一個好品牌代表的是價值觀，我總結(jié)叫品牌的五個維度：價值高度、人設(shè)溫度、場景強度、記憶深度、關(guān)系厚度。

價值的高度，也就是剛剛講的存在的意義。人設(shè)的溫度，比如寵物食品，你可以選擇貓主子的角度，也可以選擇最專業(yè)的寵物醫(yī)生，兩個完全不一樣的人設(shè)溫度，會帶領(lǐng)你的品牌走完全不一樣的路線。場景強度，意味著在什么樣的情況下，消費者會第一時間想到你。記憶深度是什么？Nike的鉤子，可口可樂弧形瓶，在黑暗當(dāng)中用手摸出可口可樂的暢爽感覺。

關(guān)系厚度是什么？我們反復(fù)地講，消費品的核心和指標(biāo)在于復(fù)購，如果你有1億消費者，買了一次他就不再來了，那叫賣貨，不叫品牌。好的品牌必然是反復(fù)和這個品牌互動、共情、復(fù)購的產(chǎn)品。消費者需要的不是一個產(chǎn)品，而是品牌帶來的生活方式、情感溢價和社交網(wǎng)絡(luò)。

2，習(xí)慣效應(yīng)

第二點轉(zhuǎn)換成本（Switching Cost），意思是當(dāng)我們習(xí)慣了一樣?xùn)|西就很難去轉(zhuǎn)變。對于消費品來講，就是培養(yǎng)消費者的習(xí)慣。習(xí)慣能夠幫助筑起競爭壁壘，確保溢價能力，在購買行為當(dāng)中去占得先機，消費品的最高境界是用新習(xí)慣去取代舊場景的習(xí)慣。

洽洽可以說是“中國瓜子之王”，2015年到2017年它們意識到，對消費者來講，以前吃瓜子是個休閑的事情，比如看電視的時候吃著瓜子，而今天一個很現(xiàn)實的問題是，現(xiàn)在你要一邊看電視一邊玩手機，殺掉你品類的人，甚至跟這個品類里同質(zhì)競爭對手沒什么關(guān)系。

但是出現(xiàn)了一個新的場景：消費者，尤其是白領(lǐng)需要隨時隨地去補充營養(yǎng)，所以他們推出了每日堅果，打造堅果的每日剛需。每日一份小包裝，按月組合包裝。通過強大的線下分銷能力和逐漸建立的線上電商，成了新消費的隱形冠軍，每一個單品都超過了10億元，這就是一個好的場景習(xí)慣打造的新概念。

3，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模

第三點網(wǎng)絡(luò)規(guī)模（Scalability），核心在于可復(fù)制的模式和規(guī)?；木W(wǎng)絡(luò)。

瑞幸舊模式的第一階段是高舉高打，即迅速地把門店開遍了寫字樓，通過廣告霸屏，咖啡券大規(guī)模的補貼，獲取大量的客戶拉新，目標(biāo)是足夠的人群轉(zhuǎn)化，規(guī)模夠大，速度夠快。但這一階段用戶的留存率非常低，過度地擴張了門店的規(guī)模，單店也缺乏增值運營，造成難以維系，直接造假。

風(fēng)暴過后，它們開始理性去追求門店數(shù)量，關(guān)閉業(yè)績水平相對比較低的門店，聚焦咖啡的主賽道，小鹿茶并進了瑞幸，打造出色爆品，每研發(fā)22款產(chǎn)品才有1款推向市場，創(chuàng)造出厚乳咖啡、生椰咖啡、絲絨咖啡等多款近幾年領(lǐng)潮咖啡市場的產(chǎn)品。

同時，它們打通線下線上，精細(xì)化地運營私域，過去主要側(cè)重拉新和裂變，當(dāng)前主要做提頻和留存，通過建立幾百條用戶決策鏈路策略，根據(jù)不同的會員人群、不同的場景來進行不同的運營，目前已經(jīng)積累了1000多萬的會員，每天凈增加5萬+，次月的留存率遠高于50%，開始逐漸形成可復(fù)制的模式，這是一個舊模式和新模式對護城河的推演。

4，成本優(yōu)勢

今天的成本優(yōu)勢（System Rigidity），很大方面取決于新的商業(yè)模式的設(shè)計，從而產(chǎn)生了頭部效應(yīng)和規(guī)?；苿庸?yīng)鏈的優(yōu)勢。

比如海倫司小酒館，它們抓住了年輕人線下社交夜間經(jīng)濟這個機會，死磕極致性價比，用樸素的情懷，像朋友但不是朋友的服務(wù)，不讓客人產(chǎn)生任何微妙的心理壓力，讓中國的年輕人喝到又好又便宜的酒。

為什么能做到成本優(yōu)勢？

第一是選址藝術(shù)，海倫司擅長在最好的地段用最差的位置把生意做飽，好地段能夠保證區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)客戶至少有一定的密度和一定的消費欲望，差位置的底氣在于它們運營的方法論不是基于隨機性消費，而是基于消費者間的口碑需求。

第二點是用心的員工，海倫司一直在努力讓每一個小伙伴有尊嚴(yán)、自由、開心地工作，同時在連鎖門店進行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的全鏈路數(shù)字營銷。

第三點，規(guī)模效應(yīng)，528家店，標(biāo)準(zhǔn)化的SKU，雖然一共只有41款產(chǎn)品，但是有大量自營產(chǎn)品。海倫司70%的營業(yè)額都來自自營產(chǎn)品，這就造成了明顯的成本優(yōu)勢。從創(chuàng)始人的初心開始，重新設(shè)計了整個的商業(yè)模式，打造了一個有體驗感的線下店，用網(wǎng)絡(luò)規(guī)模去打造了成本優(yōu)勢。

新消費品牌可以走多遠？

先來問大家兩個問題：蒙牛一年的業(yè)務(wù)增長，和所有今天在乳業(yè)賽道的網(wǎng)紅品牌的總量，哪個更大？歐萊雅一年的業(yè)務(wù)增長，和整個美妝賽道頭部品牌相比，哪個更大？

答案是：蒙牛一年的增長大于所有乳業(yè)網(wǎng)紅品牌的生意量的總和。同樣的，歐萊雅一年的增長大于美妝賽道頭部品牌的生意量。在這個時代，創(chuàng)業(yè)者一定要有敬畏之心，因為很多長青品牌的長青力值得我們深入學(xué)習(xí)。長青品牌正在默默發(fā)力，它們才可能是這個賽道的隱形冠軍。

所以新消費修煉，長青品牌和新晉網(wǎng)紅能互相學(xué)習(xí)點什么？對于長青品牌來講，真正要學(xué)習(xí)的是新晉網(wǎng)紅的互聯(lián)網(wǎng)思維，是其創(chuàng)新模式和變革性賦能的組織構(gòu)架，是心智洞察力和認(rèn)知的改變。新晉網(wǎng)紅品牌需要學(xué)習(xí)的，是基本盤的打造、規(guī)?；倪\營和復(fù)雜性的把控。

所以今天的市場，不是長青企業(yè)或者網(wǎng)紅品牌之間的戰(zhàn)爭，大家共同的敵人是千變?nèi)f化的消費者需求。沒有耐心，沒有定性，隨時隨地，層出不窮的新欲望。這個時代是一個競合的時代，更加需要的是無論長青企業(yè)還是網(wǎng)紅品牌，無關(guān)輸贏，彼此成就，打造以人為本的新物種。

我非常喜歡一位創(chuàng)始人說過的話，他說真正的困難還在后面，我們現(xiàn)在只是趕上了一波脈沖，最難的在于如何打造基本盤，成長的煩惱是每一個企業(yè)成長過程當(dāng)中不得不踩的坑。

中國古老的智慧，魂、道、法、術(shù)、器，是一個最具有長青力的管理思想，魂以擔(dān)當(dāng)，道以明相，法以立本，術(shù)以立策，器以成事，直擊增長本質(zhì)，在今天仍然具有指導(dǎo)意義。

魂，是創(chuàng)始人的信仰和發(fā)心，也是企業(yè)的靈魂和內(nèi)核。哈佛有一篇文章叫做《第五級領(lǐng)導(dǎo)力》，講的是第五級的領(lǐng)導(dǎo)人擁有強烈的使命感和永不放棄的決心，有著看似矛盾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：平和而執(zhí)著，謙虛而無畏。

道，社會責(zé)任心。在工業(yè)化的時代，消費的是批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，品牌代表的是信任。在今天，優(yōu)秀的消費品牌應(yīng)該有正念的消費心，用優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)去幫助用戶去定義生活和世界。

法，是自驅(qū)型組織。成功的企業(yè)一定有一套自己非常獨特的組織方法論。從文化觀和數(shù)字化這兩個方面去建立自驅(qū)型組織。

術(shù)，整個思維的遷徙力。新消費賽道非常成功的創(chuàng)新，都是增長黑客這樣一種互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的思維。從MVP開始，先試錯，再找對，真正地做到用戶第一、快速迭代、灰度測試，數(shù)據(jù)說話。

器，重要的是實戰(zhàn)出真知，直擊靈魂拷問的戰(zhàn)略復(fù)盤。不僅僅是雙11打得好不好，而是雙11之后，我怎么去看看整個消費者資產(chǎn)的積累，怎么去看賽道的轉(zhuǎn)換，怎么去看整個核心大單品的打磨。

很多人問過我，作為一個打過終局的人，怎么去看待長青力，基業(yè)長青在今天這個時代是不是一個偽命題？我的答案：不是，基業(yè)長青是非常難做到的，但這仍然是我們所有人的夢想。