近期，壽險保費收入增速放緩、保險代理人隊伍流失、增員難、收入下降成為行業(yè)的熱門話題。有統(tǒng)計顯示，保險代理人年流失逾百萬。有的公司提出要深化改革，有的公司提出要“清虛”，有的公司推出轉型發(fā)展，也有人提出代理人隊伍發(fā)展進入了拐點。

其實，隊伍流失也好，收入下降也好，都是表面現(xiàn)象，深層次的問題是，自引入個人代理人營銷模式的30年來，我們只注重代理人的銷售方式，并沒有深入地研究這種營銷模式的經(jīng)營和管理，只強調提升代理人的銷售能力（生產力），卻沒有重視代理人利益分配（生產關系）與銷售能力之間的協(xié)調。

所以，解決代理人隊伍增員、流失、收入低等問題，還需要從解決深層次的問題入手，還需要重新認識代理人隊伍的特點，了解促進代理人隊伍發(fā)展的驅動因素，了解影響代理人留存的因素以及代理人隊伍發(fā)展的基本規(guī)律。

代理人隊伍的特點：

靠利益分配維系團隊

（一）壽險產品靠推銷

人壽保險發(fā)展已經(jīng)有一百年多年的歷史了，但在世界發(fā)達和比較發(fā)達的市場，人身保險產品仍然主要靠人推銷。一是保險需求是潛在的，需要靠人去激發(fā)購買者的“欲望”。二是人們購買人壽保險的主動性很低，需要有人去游說、勸說，讓人直面風險。因而有人把銷售人身保險產品總結為靠“一張嘴（勸說），賣一片紙（保險單）”。三是人身保險產品是一份契約，法律條文、專業(yè)術語很多，一般普通大眾很難看懂弄通，需要保險專業(yè)人員去解讀，由此才有了保險“靠推銷”的說法。

（二）代理人按銷售結果獲取報酬

壽險產品“靠推銷”，便產生了保險中介機構和保險代理人這個職業(yè)。代理人與保險公司簽訂的是委托代理合同，依據(jù)保險代理行業(yè)的特點，保單銷售成功后保險公司依據(jù)收到保費按一定比例支付給代理人報酬。也就是說，壽險公司并非是對代理人的所有勞動都支付報酬，只是對有成果的勞動支付報酬。代理人日常工作是尋找客戶，推銷人壽保險公司的產品，但是，并不是每天、所有的推銷活動都能取得成果。代理人只有在成功地說服投保人購買了人壽保險產品后，保險公司才支付給代理人勞動報酬。如果代理人的推銷不成功，代理人的勞動是一種無效勞動。所以，代理人推銷的保單越多，自己獲得的勞動報酬越多。

（三）代理人隊伍靠主管招募建立

壽險產品“靠推銷”，自然就需要龐大的代理人隊伍。由于代理人與保險公司是委托代理關系，因此，代理人隊伍不是靠公司“招聘”，而是靠主管“招募”發(fā)展壯大的。代理人根據(jù)保險公司委托授權，在市場上招募新的代理人。當新的代理人達到保險公司合格代理人要求后，相互之間建立起招募與被招募的關系，招募者成為主管，被招募者成為其下屬業(yè)務員。主管招募的人數(shù)以及留存的人數(shù)越多，主管的隊伍就越大。個人代理人隊伍就是這樣靠各級主管招募建立、發(fā)展起來的。

代理人之間的這種招募關系具有一種“血緣”關系，它與勞動關系下的招聘員工不同之一是保險公司不能隨意調動、調整代理人。代理人除接受保險公司的基本培訓外，最主要的是在日常的推銷工作中接受其上級主管的具體指導，他們在上級主管的言傳身教中走向成熟。這期間，主管對所屬代理人培養(yǎng)進行了一定的知識和技能的投入，這種投入通過從代理人業(yè)績中提取管理津貼的方式得到補償。

（四）隊伍靠利益分配關系維系

維系代理人隊伍的核心是各個層級利益分配關系。主管招募形成代理人隊伍在公司基本制度、政策框架下“自主經(jīng)營”的管理模式，即由營銷主管招募銷售人員，組織、實施公司的銷售計劃，按銷售業(yè)績提取報酬，實行團隊自主經(jīng)營管理。而維系這種管理模式的基礎是保單銷售后的利益分配關系，具體而言就是代理人的銷售利益、增員利益、管理利益、育成利益和福利利益。

銷售利益，是指營銷人員從銷售業(yè)績中直接提取的個人利益，主要包括直接傭金、銷售業(yè)績獎勵、保單繼續(xù)率獎； 增員利益，是指營銷主管增員的能夠獲得的利益，主要包括增員獎和賦予權；管理利益，是指營銷主管對團隊管理能夠獲得的利益，主要包括管理津貼、職務津貼、業(yè)績獎；育成利益，是指營銷主管育成下屬團隊與自己同級或超越自己職級所能獲得的利益，主要包括育成獎、育成管理津貼；福利利益，是指公司給予營銷人員、營銷主管的福利保障制度，主要包括：團體人壽保險、團體意外傷害保險、團體健康保險和養(yǎng)老年金保險。

如果說代理人或營銷團隊的銷售能力是生產力的話，那么，代理人的利益分配就是生產關系。生產關系要適應生產力的發(fā)展，這是經(jīng)濟學中最基本的原理。

團隊發(fā)展的核心驅動力：

主管利益

驅動代理人隊伍發(fā)展的核心動力是主管利益。主管的利益主要有招募利益、管理利益和育成利益以及其他獎勵。

（一）增員利益。

通常，增員利益主要有增員獎和賦予權。

1、增員獎

增員獎是對主管招募新人給予的一種報酬獎勵，屬于主管增員的直接利益。增員獎的支付方式有固定金額法和變動金額法。

固定金額法：只要招募了新人，不管新人是否有業(yè)績，就給予招募者一個固定的金額作為獎勵。

變動金額法：增員獎的發(fā)放與被招募者的業(yè)績（一般是FYC）掛鉤，在一定時期內（如6個月），按被增員者業(yè)績的一定比率核發(fā)。

2、賦予權

賦予權，是指上級主管或招募者享有所招募代理人離司后，其有效保單的續(xù)期傭金和客戶資源再開發(fā)的權利。賦予權是壽險公司代理人制度特有的一種利益轉移方式，是基于代理人隊伍血緣管理關系，主管對被招募者有過“付出”，因而理應得到的“回報”。

正常情況下，主管招募新人除了獲得增員獎，還能享有被招募者銷售業(yè)績帶來的一系列管理利益，形成一個按時間順序排列的利益鏈。（見下圖）

只要被招募者一直留存，主管的管理利益就能夠得到保障。但如果被招募者離司，其所經(jīng)手仍然有效的保單就成為“孤兒保單”。保險公司對“孤兒保單”的不同處理方式，對主管招募利益的影響不同。

如果采用賦予權方式，“孤兒保單”歸招募者或主管，主管原有利益鏈不斷，不僅可以繼續(xù)享有管理津貼、職務津貼和業(yè)績獎，而且還可以通過享有賦益權進一步獲得招募利益，使主管實際得到的利益不僅沒有因為下屬離職而減少，反而有所增加。被招募者離司時業(yè)績越大，主管獲得的賦予權利益越多，主管不僅增員的動力也就越大，管理督促業(yè)務員提升業(yè)績的動力也越大。日積月累，許多主管本身靠這種賦予權制度積累了大量的客戶資源，形成長期穩(wěn)定的收入，有利于主管隊伍的穩(wěn)定。見下圖所示。

這種靠內在利益機制激勵主管增員的方式，被稱為制度增員，即靠“基本法”制度激勵主管積極主動增員。市場上說代理人2:8理論，即20%的代理人掌控著80%的客戶資源或80%的業(yè)績，其中賦予權制度是造成這種狀況的主要原因之一。

如果采用非賦予權方式（其他各種方式的統(tǒng)稱），將“孤兒保單”通過行政手段劃給第三方（如收展人員），則主管招募的“利益鏈”也就隨著被招募者的離司而被中斷，即隨著“孤兒保單”被劃走，離司人員的業(yè)績也將從主管團隊被劃走，主管對離司代理人原來能夠提取的業(yè)績獎、管理津貼等都不能再提了，直接導致主管的收入減少。在這種情況下，由增員給主管帶來的利益大打折扣，多數(shù)主管不會再積極主動增員。如果這種情況嚴重，絕大多數(shù)主管的想法是：既然招募新人利益得不到保障，還不如自己去做業(yè)務。見下圖所示。

按照代理人隊伍的特點，代理人流動是正常的，由此產生“孤兒保單”也是正常的，但是，采用何種方式處理“孤兒保單”產生的效果卻不同。增員利益與管理利益有內在聯(lián)系，主管是否有增員動力，不僅取決于是否有足夠的增員利益，而且還取決于是否影響自己的管理利益。

一般情況下，設置增員獎是必要的，但保證主管增員利益是必須的。賦予權是主管增員根本利益，增員獎是補充利益。賦予權是主管增員的長期利益，增員獎是短期利益。賦予權利益是基本法制度性支出，增員獎更多的是機構費用性支出。

對于增員乏力，保險公司首先應該檢討基本法對主管的增員利益是否有保障？如果沒有增員利益保障，主管當然也就沒有增員的積極性。

其實，“增員難”都是相對的，只要增員利益足夠，主管就有增員的動力。有了足夠的增員動力，對營銷主管來講什么難題都不是問題。

（二）管理利益。

主管的管理利益主要有管理津貼、職務津貼和業(yè)績獎。

1、管理津貼

管理津貼是壽險公司向各級主管支付管理團隊的報酬。一般管理津貼并不與保費收入掛鉤，而是按主管所轄下屬首年保費傭金額（FYC）的一定比例按月計算發(fā)放，因此，主管所轄下屬首年業(yè)績越好，獲得傭金越多，主管的管理津貼也就越多；否則，就越少。主管與所轄下屬這種“利益共同體”，能夠有效地激勵主管督導下屬努力達成或超額達成業(yè)績，以使大家共同獲得更多的收入。

2、職務津貼

職務津貼是對主管按不同職務發(fā)放的一種管理報酬。職務津貼有固定金額法和變動金額法兩種形式。固定金額法是按主管職級確定固定的金額發(fā)放；變動金額法是按所轄團隊業(yè)績的一定比例發(fā)放。

3、業(yè)績獎

業(yè)績獎是給予主管指導下屬發(fā)展業(yè)績的報酬。主管所轄團隊業(yè)績達到一定基數(shù)以后，按一定比例，參考團隊舉績率/繼續(xù)率計算給予業(yè)績獎。業(yè)績獎實際上就是主管的季度（如果三季度支付）獎或年終獎（如果按年支付）。

4、團隊業(yè)績與管理利益

對于營銷團隊各級主管而言，其收入由兩部分構成：一部分是自己銷售保單的收入，即銷售利益收入，另一部分是管理利益（包括增員利益）的收入。

保險公司對不同職級主管的收入導向應該不同。

職級越低，其銷售利益占總收入的比例應該相對較高。因為低層級主管團隊人力少，通常業(yè)績規(guī)模也小，雖然提取的管理利益比例相對較高，但能夠提取的絕對額還是很少；另一方面，低層級主管帶新人或管理團隊都是直接面對市場，也需要他們不能脫離市場，自己要直接體驗市場。

職級越高，管理利益占總收入的比例應該越高。因為營銷主管的職級越高，其管理團隊的職責越大，承擔整個團隊的業(yè)績的責任越大，因此，其管理津貼、職務津貼和業(yè)績獎應該成為其主要的收入，甚至全部的收入。主管的管理利益是以團隊銷售利益為基數(shù)，是正相關。因此，團隊銷售業(yè)績越大，主管管理利益就越多。

主管要想把管理利益做大，就必須把團隊業(yè)績做大。所以主管日常主要的職責之一就是管理、激勵、督導團隊提高銷售業(yè)績，給自己創(chuàng)造管理利益的基礎，或者說把自己管理利益的基數(shù)做大。

如果職級較高人員收入占比中銷售利益占比相對較高，那說明公司的利益分配導向可能出了問題，管理利益收入不能滿足較高級別主管的收入預期，他們就會不關心團隊的業(yè)績，甚至放棄對團隊的管理，而去自己銷售保單獲取直接傭金。這樣的結果必然是團隊業(yè)績低迷，公司業(yè)績低迷。因此，公司應該設計合理有效的管理利益分配關系，通過管理利益分配機制引導底層主管積極增員并督導下屬銷售保單，引導中高級主管把主要的精力放在團隊管理上。

5、增員利益與管理利益

先有增員利益，后有管理利益。主管增員的動力是既要獲得增員利益，也要獲得更多的管理利益。所以，先有增員利益，后有管理利益。

增員利益與管理利益正相關。增員的利益高，主管增員的動力就足，隊伍就發(fā)展。隊伍越發(fā)展，銷售業(yè)績越高，管理利益就越大。否則，亦然。所以，增員利益是隊伍發(fā)展的核心利益。

低級主管收入相當一部分是增員利益和管理利益。因此，低級主管的利益導向主要體現(xiàn)在增員和管理上。中高級主管的管理利益收入應來自管理的各個方面，而不是突出的某一方面。管理利益收入在總收入的結構中，職級越高，管理利益收入占比應該越高。

（三）育成利益

育成利益，是指營銷主管將下屬團隊培養(yǎng)成與自己同級或超越自己職級所獲得的利益。通常主要包括分離補償和育成獎。

1、隊伍的分離

所謂隊伍的分離，是指主管與已經(jīng)升至與自己同職級的被招募者脫離所屬關系，解除管理關系。如下列圖示。

分離是營銷隊伍內相關管理層級之間利益關系的重新調整。分離導致原主管團隊人數(shù)、業(yè)績減少以主管收入的減少，直接影響到原主管的切身利益。但是，沒有團隊的分離，就沒有代理人隊伍的組織擴張。增員是團隊自身隊伍的發(fā)展，如從5個人發(fā)展到8個人，分離才是隊伍的組織擴張，如從一個團隊發(fā)展成兩個團隊。因此，增員是必要的，分離是必須的。但是，分離必然會造成原主管利益上的損失，而且職級越高的團隊分離，對原主管的利益影響越大。越是職級高的團隊，越難分離。

2、分離補償

分離是必須的，因此各個保險公司都會采取對原主管進行補償?shù)姆绞酱龠M分離。常用的補償方式主要有育成管理津貼和育成獎。

（1）育成管理津貼。育成管理津貼，是指原主管繼續(xù)享有分離團隊的管理津貼作為一種分離補償方式。育成管理津貼有兩種支付方式：共享津貼方式和分別享有津貼方式。

共享津貼方式是原主管與新晉升主管共享同一職級管理津貼，通常各占50%。這種方式雖然公司的管理成本沒有增加，但是原主管和新晉升主管的利益都受到影響，對分離的激勵力度有限。如下圖所示。

（2）育成獎。育成獎是在主管的下屬團隊達到分離條件時，立即實行分離并對原直接主管給予的一種獎勵。如下圖所示。

育成獎的支付方式有確定金額法和變動金額法。

固定金額法。育成獎是一個確定的額度，但不同職級獎勵的金額不同。固定金額法是一種當期即得利益方式，影響主管的長期利益，對低級主管比較有利。

變動金額法。育成獎在一定時間內（如3年），按新晉升主管團隊FYC各年不同的比率（如第一年5%；第二年3%；第三年1%）給予獎勵。變動金額法是一種短期的不確定利益方式。

3、育成利益對組織擴張的導向作用

育成獎公平合理有激勵作用，能夠引導團隊快速分離，實現(xiàn)組織擴張。否則，只有隊伍發(fā)展，而沒有組織擴張。因為，沒有有效的利益補償，原主管會想盡一切辦法阻止下屬的晉升，以維護自己的既得利益。他們不會阻止下屬發(fā)展業(yè)績，以免影響自己的管理利益，但通常會在晉升考核時點前利用職權削減下屬團隊主管的人力，讓下屬主管人力達不到晉升的要求。辦法就這么簡單。

4、育成利益與管理利益

育成利益和管理利益都是主管的利益，前者來自于隊伍的育成，后者來自于隊伍的管理。

先有管理利益，后有育成利益。其實，育成利益是對管理利益的補償，是對主管過去為團隊的付出、過去利益的補償。

沒有育成就沒有代理人隊伍的“組織”的擴張和架構的發(fā)展。增員只有隊伍的發(fā)展，育成是由一個團隊變成兩個團隊、兩個團隊變成四個團隊的組織架構發(fā)展。隊伍的擴張和組織架構的擴張是隊伍發(fā)展不同的兩個方面，不僅隊伍規(guī)模要發(fā)展，更重要的是組織架構的擴張。如果一個公司代理人隊伍只有隊伍的發(fā)展，而沒有組織架構的擴展，就應該檢討育成利益是否有效地保證了原主管的利益。

受“管理幅度”的影響，要想做大隊伍，必須要有育成。從管理學上講，一個人的管理幅度是有限的，能夠直接管理的人數(shù)是有限的。要達到管理效率的最大化，當隊伍擴張到一定規(guī)模的時候，就要考慮組織架構的變化，實行隊伍的分離，才能保證或維持最佳管理效率。

團隊擴展模式：

四種路徑的利與弊

2015年，取消代理人資格考試，代理人隊伍由資格人力（通過考試獲得代理人資格）變成報名人力（報名即可成為代理人），代理人的數(shù)量由2015年底的400多萬暴增至2017年底的900余萬。這種隊伍大增，也必然帶來大落。從某種角度看，這兩年代理人隊伍下滑，也有消化前兩年暴增的因素。代理人隊伍的發(fā)展模式對代理人隊伍增長、留存都有直接的影響。

歸結起來，代理人隊伍的發(fā)展主要有制度增員、獎勵增員、降低標準增員和引進增員四種模式。四種模式各有特點，導致增員的質量不同，因而，對代理人隊伍發(fā)展的影響不同。

（一）依靠制度發(fā)展隊伍

依靠制度發(fā)展隊伍，是指依靠公司“基本法”制度中對增員、育成的激勵機制，激發(fā)、調動各級銷售主管增員、育成的積極性，通過各級主管實現(xiàn)保級、晉級、增加收入，實現(xiàn)隊伍自然發(fā)展的模式。

“基本法”設計中，增員利益、育成利益都是為促進隊伍發(fā)展、組織發(fā)展而制定的激勵性制度，而且增員利益、育成利益不僅具有導向作用，并且是長期的有保障的制度。保險公司應該充發(fā)揮這種導向作用實現(xiàn)隊伍的有序發(fā)展，而不應該不注重基本法制度作用另搞額外、短期的增員獎勵活動。

依靠制度發(fā)展隊伍，一是不需要增加公司額外成本。二是能夠形成穩(wěn)定持久的隊伍發(fā)展常態(tài)。但是，這種模式短期內隊伍增長不容易看到明顯的成效，需要保險公司經(jīng)營管理者能夠“耐得住寂寞，扛得住壓力”。

依靠制度發(fā)展隊伍，應該是壽險公司代理人隊伍最基本、最正常的發(fā)展途徑。但前提是必須要有“好的制度”?！昂玫闹贫取钡暮诵氖恰坝行У睦娣峙潢P系”，能夠對主管形成增員的動力，能夠調動主管主動增員的積極性。

（二）獎勵增員拓展隊伍

獎勵增員拓展隊伍，是指通過短期內（如開展增員季活動）對增員者給予一定的獎勵，激勵各個層級人員都增員，實現(xiàn)擴大隊伍規(guī)模的模式。通常給予的獎勵有固定金額獎勵和變動金額獎勵兩種方式。

固定金額獎勵，即只要有增員，不問其是否有業(yè)績，就給予招募者一定金額作為獎勵。分為一次支付（增員就付）和兩次支付（增員時付一部分，轉正后再付余下部分）。由于有增員，立即就有獎勵，短期可以見到隊伍的快速發(fā)展。但這種模式的弊端也非常明顯：一是招募者為追求獎勵而不顧被招募者的素質；二是容易導致招募者只招人，不“育人”；三是盲目地招募新人，導致新增人員流失率也高；四是不與被招募者的業(yè)績掛鉤，公司較難控制支出成本。

變動金額獎勵，是招募者與被招募者的業(yè)績（FYC）掛鉤，在一定時期內（如六個月），按被增員者業(yè)績的一定比率核發(fā)。由于被招募者的業(yè)績是變動的，所以，招募者獲得的增員獎也是變動的。這種方式公司容易控制成本，并且是有業(yè)績才有增員獎，致使主管在增員時注重被招募者的素質，而且是業(yè)績越高，增員獎越多，使主管注重對被招募者的后期輔導和管理。但是，因為獎勵金額不確定，激勵性相對不強。

通過額外獎勵增員者的方式實現(xiàn)銷售隊伍短期內快速發(fā)展，實際上是一種短期的隊伍發(fā)展行為。短期看隊伍發(fā)展有一定發(fā)展成效，但長期看弊多利少。這種模式使用多了，會使主管產生與公司的博弈，導致公司正常增員不足。

（三）降低標準擴充隊伍

通過降低標準擴充隊伍，是指通過短期內降低招募標準，促進銷售隊伍快速擴張的隊伍發(fā)展模式。降低標準包括：降低增員的“門檻”，如將制度規(guī)定只有主管級別以上人員才能增員降低為業(yè)務員就可以增員；降低入司的“門檻”，如將制度規(guī)定的被招募者“大?！睂W歷降低為“高中”；降低考核（合格）標準，如降低新人轉正FYC標準。

這種增員模式雖然擴大了被招募者的范圍，可以調動低級增員的積極性，公司也不需要較大的投入，但是，降低了招募者增員的條件，降低了被招募人員的整體素質，起結果必然是代理人數(shù)量增加了，但新增人員整體素質的下降了，不僅帶來后續(xù)留存率低，也必然影響銷售業(yè)績，出現(xiàn)“人力增長，業(yè)績不增長”的狀況。

（四）“引進”同業(yè)壯大隊伍

通過“引進”同業(yè)壯大隊伍，是指從同業(yè)公司“引進”成建制或部分團隊，實現(xiàn)銷售隊伍的快速發(fā)展。

這種模式，一是可以快速壯大自己的營銷隊伍；二是可以立即形成較強的銷售能力；三是可以減少培訓成本；四是對競爭對手有一定的打擊。

但是，這種模式的弊端也非常明顯：一是存在公司文化的差異，需要“引進”團隊與原有團隊融合；二是對原有各層級主管人員都有一定的沖擊，會引發(fā)內部的不平衡；三是大多數(shù)情況下需要支付“引進”成本；四是可能有法律風險；五是可能引發(fā)同業(yè)公司之間的“惡性競爭”。

四種隊伍發(fā)展模式各有利弊，但終歸體現(xiàn)的是隊伍發(fā)展的基本思想不同。是依靠基本制度機制促進隊伍的發(fā)展，還是依靠短期的行政行為促進隊伍的發(fā)展，其結果也不然不同。短期的行政行為可以刺激隊伍實現(xiàn)短期快速發(fā)展的成效，但實踐證明終歸不能建立持續(xù)健康發(fā)展的隊伍。

代理人留存因素：

收入、培訓、企業(yè)文化

（一）收入

影響代理人收入的有三個直接的因素：

1、直接傭金與間接傭金

個人代理人的傭金分為直接傭金和間接傭金。直接傭金是保險公司向銷售保單的代理人直接支付的報酬；間接傭金是保險公司向代理人各級主管支付的管理報酬。

直接傭金是所有銷售保單者都可以獲得的利益，基本上是在整個營銷管理層次最底部那一層銷售人員能夠獲得的利益。間接傭金則是各級營銷主管的利益。在實際的傭金分配中，直接傭金和間接傭金有不同的導向作用。直接傭金高，意味著銷售獲得分配的傭金多，能夠充分調動各級人員銷售保單的積極性，但可能去增員、去管理團隊這些事情就相對不那么吸引人了；反之，間接傭金高，意味著管理人員獲得分配的傭金總量相對高，占絕大多數(shù)的銷售人員能夠分配的傭金總量就少，底層銷售人員的人均收入也自然就會減少。

所以，根據(jù)公司的銷售策略，在直接傭金與間接傭金之間不斷地調整平衡點，實現(xiàn)傭金分配在直接傭金（銷售利益）和間接傭金（管理利益）之間相對“公平”，才能保證底層銷售人員的收入水平，同時也能激發(fā)各級主管管理團隊的積極性。

從我國壽險頭部公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)看，絕大多數(shù)壽險公司直接傭金與間接傭金的分配比例在65-70%：30-35%，即直接傭金占65-70%，間接傭金占比30-35%。

2、傭金支付方式

傭金支付方式對代理人收入的穩(wěn)定產生直接的影響。理論上講，代理人成功銷售一張保單，其獲得的傭金就已經(jīng)是一個定數(shù)，但保險公司支付方式不同對代理人收入有著不同的影響。

保險公司對代理人傭金有兩種支付方式：一種是首年付傭法，即對每一張保單只支付第一年的傭金。另一種是續(xù)年付傭法，對每張保單連續(xù)支付若干年傭金?！斑B續(xù)支付若干年”又分為有年限和無年限。有年限，即有確定的支付年限；無年限，即支付傭金直到保單結束。從監(jiān)管的規(guī)定到保險公司的產品都是按續(xù)年付傭法設計傭金。

兩種方式的主要區(qū)別在于：保單銷售好，首年付能夠讓代理人獲得較高的當期收入。但當保單銷售遇到困難，首年付就會使代理人的收入立即受到影響。續(xù)年付的第一年看起來不如首年付高，但在以后各年，續(xù)年付會逐漸形成傭金積累，不僅能夠緩解代理人收入的下降，甚至還能維持代理人穩(wěn)定的收入增長。假設同樣的保費收入，同樣的傭金率，在不考慮其他因素的情況下，首年付與續(xù)年付歷年傭金收入圖示如下：

采用首年付，是將傭金集中在當期支付，銷售人員獲得的當期收入較高，容易激勵代理人積極去發(fā)展新業(yè)務。但無續(xù)年傭金積累，一旦保單銷售出現(xiàn)變化，必然直接影響到收入。

采用續(xù)年付，是將傭金分數(shù)年支付，將銷售人員傭金收入當期支付一部分，余下的分若干年支付，形成一個“以豐補歉”的調節(jié)收入。

對于新招募的代理人來講，續(xù)年付傭方式因為還沒有傭金積累，首年傭金額相對較低，這也是保險公司給予“新人津貼”的原因。

續(xù)年付傭中傭金在各年度支付比例非常重要。首年支付多，續(xù)年就少，可以激勵代理人銷售，但影響續(xù)期傭金的積累。首年支付少，續(xù)年支付多，當傭金積累達到一定的量，就會出現(xiàn)代理人座吃續(xù)期傭金，影響新單銷售的現(xiàn)象。所以，在二者之間取得平衡既是關鍵點，也是難點。

壽險保費是滾存式增長模式，同樣代理人的傭金收入也應該是滾存式增長。滾存式增長才能形成長期穩(wěn)定的收入增長，這也是保險代理人相比其他行業(yè)的優(yōu)勢。

員工隊伍相對穩(wěn)定，是因為有相對穩(wěn)定的收入。代理人沒有穩(wěn)定的收入，當然就沒有穩(wěn)定的留存。代理人沒有續(xù)期收入，在離司的時候也就沒有任何“留戀”。

3、補貼和獎勵

為提高代理人收入，許多公司采取傭金外補貼和獎勵方式，如通過促銷方案增加傭金點數(shù)或給予基本法額外的增員獎。

補貼和獎勵可以激勵主管增員或激勵代理人銷售保單，但過多的補貼和獎勵，就會打破基本法報酬制度，改變原有的利益分配關系。因為基本法利益是代理人的基本報酬制度，即有當期的利益，也有續(xù)期的利益；既有直接的銷售利益，也有必要的管理利益，是一種長期的制度性、系統(tǒng)性報酬設計。而津貼和獎勵一般都是當期收入，是一種短期的激勵行為。如果短期的激勵過高，甚至成為代理人階段性（如促銷活動）收入的主要來源，當階段性活動結束，代理人的收入也必然較大幅度地下降。

另一方面，直接傭金與間接傭金有內在的聯(lián)系，通常間接傭金都與直接傭金按比例掛鉤。因此，直接傭金高，帶來的間接傭金也多，主管的管理利益也就“水漲船高”；否則，就低。但津貼和獎勵一般并不計入直接傭金，因此，并不增加主管的管理利益。在銷售人員直接傭金降低的情況下，主管的收入通常也下降。發(fā)放津貼和獎勵雖然增加了銷售人員的收入，但不能增加主管們的間接傭金收入。

所以，代理人收入的問題，不僅僅是銷售業(yè)績的問題，還有公司對報酬制度性設計和管理方式的問題，如何建立代理人當期利益與長期利益報酬機制問題，如何處理好基本法報酬與非基本法補貼與獎勵關系的問題，這些不僅考驗保險公司管理層智慧，更考驗經(jīng)營管理的專業(yè)能力和水平。

（二）公司培訓

除了收入，代理人更關注的是公司能夠給予的培訓了。因為代理人不僅希望能有較好的收入，更希望能學到知識和技能，能夠幫助自己發(fā)展成長，并有所成就。能夠滿足代理人的希望，代理人自然愿意留在公司，否則，就會“另謀高就”去追求自己的夢想。

如果說過去理財產品靠資本市場的投資紅利，代理人不需要多少銷售知識和銷售技能也容易銷售保險產品的話，那么，面養(yǎng)老保險、健康保險和普通壽險產品的銷售，則必須要靠銷售知識和銷售技能，代理人都明白這一點。銷售能力不是業(yè)務員自身就有的，而是靠公司教育培訓培來提升的。

培訓做的好，代理人認為有收獲，就算收入少一些，也愿意留在公司享受免費的培訓。因為代理人期望通過培訓，未來自己能做的更好。如果公司提供的教育培訓不能令代理人滿意，即使收入、福利好，代理人也會不安心于公司。現(xiàn)實中，越是做的好的代理人，越是渴望公司提供更多更好的教育培訓。因為代理人明白，暫時的收入代替不了未來，只有通過教育培訓增長知識和提升銷售能力，才能提升他們自身的生存能力，才能提升他們的市場價值。

對代理人的培訓是壽險公司代理人隊伍建設的軟實力，也是代理人隊伍建設的核心競爭力。好的教育培訓不僅可以吸引人，幫助代理人成長進步，更重要的是可以為公司留住人?？渴杖肟梢晕?，但收入+教育培訓更能留住人。

（三）團隊文化

團隊文化就是代理人的企業(yè)文化。在一個什么樣的氛圍下工作，也是影響代理人留存的重要因素。良好的團隊文化，不僅激發(fā)代理人努力拓展業(yè)務，更重要的是能有一個輕松舒適的工作環(huán)境。

如果團隊文化充滿正能量，每天的晨會豐富多彩，形成比學趕幫超的大環(huán)境，團隊成員相互關系融洽，相互幫助，代理人自然“舍不得離開”這樣的集體。反之，代理人會就會選擇離開。

公司的企業(yè)文化直接影響著代理人團隊文化。因為許多涉及代理人切身利益的事情都是由公司決定的，而這些決定對團隊文化有潛移默化的影響。如公司嚴格按規(guī)章制度辦事，公平公正的處理代理人各方面事務，那么，團隊文化基本上也是嚴格管理、照章辦事、公平公正的氛圍。

其實，代理人在團隊文化中最看中的是公平公正。如果公司有失公平公正，會直接給團隊文化造成負面影響。最常見的是業(yè)績考核不達標需要降級的主管，卻因有公司領導或主管說情而不按規(guī)定降級。表面看，是公司照顧了這個主管，而實際卻讓所有代理人看到公司處事不公，因為這不僅僅是一個照顧個別主管“保級”的行為，實際上是一種利益輸出。因為降低了級別，也就降低了收入，而保住了級別，也就保住原來的收入。另一方面，甚至因為照顧了這樣主管而壓制了優(yōu)秀代理人的成長。在一個公司，這樣的“照顧“多了，久而久之就會形成不是靠業(yè)績，而是靠人情的企業(yè)文化，最后，形成“劣幣驅逐良幣”的結果。

所以，公司的企業(yè)文化，團隊文化是代理人賴以生存發(fā)展的環(huán)境。人都愿意在良好的環(huán)境下生存發(fā)展。代理人不能改變環(huán)境，但完全可以換個環(huán)境。

   團隊發(fā)展策略：

兩項基本原則

（一）“先將后兵”原則

代理人的組織管理體系通常是主管/主任、處經(jīng)理、部經(jīng)理和總監(jiān)。“先將后兵”里的“將”，是指代理人管理體系中各層級管理人員，但本文主要談最底層一級的主管；而“兵”指的是主管招募的新人?！跋葘⒑蟊?，是指代理人隊伍發(fā)展要先從主管開始，有了足夠的主管后再發(fā)展代理人隊伍。就最底層的主管/主任而言，主要承擔招募新人和帶新人的職責，與團隊成員更是一種“師傅帶徒弟”關系，而處經(jīng)理和部經(jīng)理主要承擔管理團隊的職責。

代理人營銷是一種推銷行為，不僅需要必要的保險產品知識，更需要相關的推銷技能。對新人而言，除了參加公司培訓獲得一些必要的理論知識外，更重要的是要在最初的銷售活動中得到主管指導，學習一些銷售技能。這種指導通常是主管示范、陪訪、點評等。有主管帶，新人才能順利成長；而沒有主管帶，新人只能自己“摸著石頭過河”，在摸索中成長。在壽險代理人行業(yè)，主管對新人的穩(wěn)定、成長發(fā)揮著至關重要的作用。因此，代理人隊伍的發(fā)展首先要有足夠的主管來帶新人。

按照“基本法”的規(guī)定，業(yè)務員在規(guī)定的時期達到規(guī)定的業(yè)績，就可以晉升為主管，就可以招募新人，就成為一個初級管理。這種靠業(yè)績就能晉升也是保險個人代理人的一大特色。這不僅公平的給每一個代理人都提供了平等的發(fā)展機會，也為公司可以產生大量主管創(chuàng)造了條件。

但是，主管在代理人隊伍體系中是最特殊的一個群體。主管大小也是個“官”，但說他們是管理者了，他們不像再上層經(jīng)理通常只負責團隊管理性工作，還得像業(yè)務員一樣積極拓展業(yè)務，增加自己的收入；說他們仍然是業(yè)務員，又不像業(yè)務員只負責銷售保單，他們還得要帶好自己的小團隊，當好“師傅”，指導好新人進步成長。他們是從保單銷售者走向管理者的“過渡者”。

然而，“過渡者”并非都能成功“過渡”。因為并不是每個人都適合做主管，也不是每個人天生就會做主管。有的人個人銷售業(yè)績很好，但不不善于管理人；有的人善于管理人，但個人銷售業(yè)績不一定好。因此，有的人經(jīng)歷了一段考核期后可以繼續(xù)做主管，有的人就又回到了業(yè)務員的行列。回到業(yè)務員行列者，看似是主管一個人的失敗，而實際上是一個新建小團隊失敗?？梢?，主管的成功與失敗直接關系到代理人隊伍的發(fā)展壯大。一個業(yè)務員成功轉為主管，就是一個小團隊的成功；反之，就是一個小團隊的失敗。

壽險公司應該將隊伍發(fā)展的重點放在對主管的培養(yǎng)培訓上，努力提高主管的成功率。代理人是靠業(yè)績晉升，而代理人隊伍主要是靠主管招募發(fā)展的，因此，只有主管的成功，才有隊伍的發(fā)展。而提高主管成功率要靠對主管的教育培訓。主管是承擔個人銷售和管理團隊雙層職責。業(yè)務員是靠業(yè)績晉升主管的，因此，對主管的培訓主要是管理課程，包括人員管理、業(yè)績管理、績效管理等。

“強將手下無弱兵”，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，代理人隊伍發(fā)展應該首先是對“將”的培養(yǎng)。有了“將”還愁“兵”嗎？“將”越多，兵自然就會越多。反之，有“兵”無“將”，那只會是無人管的“散兵”，散兵不僅沒有“戰(zhàn)斗力”，而且說“散”就“散”。

（二）“高中層穩(wěn)定、底層流動”策略

代理人的業(yè)務資源就是它的人際關系，即親戚、朋友、同學、老鄉(xiāng)、戰(zhàn)友和原來的同事。絕大多數(shù)代理人都是從自己的人際關系開始營銷業(yè)務。另一方面，壽險銷售的是無形產品，生老病死殘又是人們不太愿意談的話題，如果客戶有買保險產品的意愿，一般都愿意通過熟人買保險，因而，兩方面因素導致新代理人比初期較容易做成保單銷售。當人際關系資源開發(fā)的差不多了，開始走向陌生拜訪。而陌生拜訪成功的難度非常大，許多代理人都止步于陌生拜訪這一步，最后，不得不選擇離開。所以，代理人的流動是壽險個人代理人的自然現(xiàn)象，國內如此，海外也如此。

從保險公司的角度，代理人因為個人資源枯竭，陌生拜訪不成功而離開公司，保險公司及時招募新人的同時，也帶來了新的業(yè)務資源，也就能夠保證新單銷售的穩(wěn)定增長。

所以，代理人的流動是正常的現(xiàn)象，也是保證新單銷售增長所需要的。

但是，代理人隊伍中高層管理人員（經(jīng)理、總監(jiān)級）則必須要保持相對的穩(wěn)定。因為中高層的流動通常不是一個人的流動，而是帶著隊伍的流動，他們的流動對公司不僅影響很大，而且對公司造成的損失也會很大，甚至巨大。

所以，代理人隊伍的管理應該是保持底層代理人有合理的流動率，但要努力保持中高層的穩(wěn)定。

保險代理人隊伍流失、增員難、收入下降等問題，不是一個簡單的業(yè)績下滑和市場環(huán)境變化導致的問題，更不是“清虛”、“轉型”就能解決的問題，需要從代理人隊伍建設、管理，甚至經(jīng)營這些深層次去研究、完善基本的制度和管理模式，其核心還是要在提高銷售能力（生產力）的同時，理順利益分配關系（生產關系）才能從根本上解決問題。

（作者為新華保險公司原董事長、中國人壽保險股份公司原總裁；編輯：袁滿）