高質(zhì)量發(fā)展是建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃的高頻詞匯，也是很多建筑企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略調(diào)整的中心內(nèi)容。“標(biāo)準(zhǔn)化”是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要武器，因此，很多建筑企業(yè)紛紛提出開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)計(jì)劃。筆者根據(jù)服務(wù)多家大型建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的五個(gè)步驟，供大家參考。

建筑企業(yè)建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系可以按調(diào)研分析、組織標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化體系策劃、標(biāo)準(zhǔn)文件編制、宣貫執(zhí)行等五個(gè)步驟推進(jìn)。

第一步：調(diào)研分析

調(diào)研分析是管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)。沒有調(diào)研，就沒有發(fā)言權(quán)。只有通過調(diào)研摸底，搞清楚企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況、管理中存在的問題，才能編制出有針對性、指導(dǎo)工作的管理標(biāo)準(zhǔn)，才能讓“管理標(biāo)準(zhǔn)”釋放出巨大的魅力。建筑行業(yè)中不少企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作推行了很多年，但是起色不大，主要原因就是調(diào)研不充分，建立起來的“標(biāo)準(zhǔn)”適應(yīng)性不足，變成了形而上的東西。

管理標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)研分析應(yīng)以項(xiàng)目為中心開展，抽絲剝繭、尋找出改善項(xiàng)目運(yùn)營效率、提升項(xiàng)目盈利水平、控制項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵要素。然后針對這些關(guān)鍵要素制定并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，就能達(dá)到推行標(biāo)準(zhǔn)化的初衷。當(dāng)然，影響項(xiàng)目管理結(jié)果的要素是多方位的。有些是因?yàn)榻M織層級定位、授權(quán)不清或者不合理；有些是因?yàn)轫?xiàng)目組織模式不合理，導(dǎo)致各層面員工的工作責(zé)任性不高；有些是生產(chǎn)、商務(wù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等各條線相互割裂、協(xié)同效應(yīng)不好；有些是因?yàn)楣芾聿邉澋饶承╆P(guān)鍵措施水平不高，有些是分包分供等供應(yīng)鏈支持不足；有些是因?yàn)槿瞬?、?cái)務(wù)、行政等后臺職能建設(shè)不足。因此需要通過深度訪談、實(shí)地考察、資料研究等多種方式綜合運(yùn)用，查找問題，分析原則，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和方法。

對標(biāo)學(xué)習(xí)也是調(diào)研分析的重要內(nèi)容。“行業(yè)先進(jìn)企業(yè)是怎么做的，我們能不能借鑒學(xué)習(xí)？”一定要抱著這樣的心態(tài)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)。在對標(biāo)學(xué)習(xí)上，建議多做單點(diǎn)、單模塊、單系統(tǒng)的對標(biāo)學(xué)習(xí)，少做全盤對標(biāo)。全盤對標(biāo)學(xué)習(xí)很難實(shí)施。單點(diǎn)對標(biāo)最容易達(dá)到預(yù)期，其次是單模塊對標(biāo)，再次是單系統(tǒng)。例如房建項(xiàng)目的具體策劃要點(diǎn)這個(gè)對標(biāo)就比較好學(xué)習(xí)。但是策劃模塊學(xué)習(xí)起來就比較花時(shí)間，學(xué)習(xí)別人的商務(wù)體系就更困難。對標(biāo)學(xué)習(xí)應(yīng)從差距、標(biāo)準(zhǔn)（措施）、邏輯三個(gè)方面推進(jìn)著手，做到知其然，知其所以然。

第二步：組織標(biāo)準(zhǔn)化

管理標(biāo)準(zhǔn)化是建立在組織之上的，因此組織標(biāo)準(zhǔn)化是管理標(biāo)準(zhǔn)化的底座。如果一個(gè)企業(yè)的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，它的管理標(biāo)準(zhǔn)化就難以達(dá)到效果。

因此，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之前，一定要進(jìn)行職責(zé)梳理。管理標(biāo)準(zhǔn)化，一定程度上就是“職責(zé)”的標(biāo)準(zhǔn)化。在企業(yè)的職責(zé)方面，通常存在以下幾個(gè)方面的問題。一是職責(zé)缺失或職能不強(qiáng)。二是職責(zé)有始無終。職責(zé)在執(zhí)行的過程中存在斷頭路，沒有形成閉環(huán)，三是職責(zé)在組織層級上沒有貫穿，總部的職責(zé)到二級單位沒有承接，或者二級單位的職責(zé)在總部沒有引領(lǐng)或牽頭。

針對上述問題，通過管控標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化和組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化來進(jìn)行優(yōu)化。管理標(biāo)準(zhǔn)化的最大價(jià)值就是“管理”的復(fù)制，而要實(shí)現(xiàn)管理的復(fù)制就對相似的管理對象設(shè)置相同的管理方式及措施。這就像肯德基對各門店的管理方式是相同的，這樣才能實(shí)現(xiàn)“管理”的規(guī)模效益。首選對各二級單位采用相似的管控模式，明確各層級運(yùn)動(dòng)員、裁判員、教練員等不同角色定位。如果采用差異化的管控方式，會(huì)導(dǎo)致有些二級單位既承擔(dān)教練員的角色又承擔(dān)運(yùn)動(dòng)員的角色，身份混淆，管理混亂，專業(yè)化的能力修煉也困難。其次是在管控標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，盡力實(shí)現(xiàn)授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)化，如果各二級單位能力大小差異較大，可以實(shí)施部分分類授權(quán)，授權(quán)的差異化不宜太大，因?yàn)楣芾沓叨炔灰?，?huì)造成管理失衡。最后推行組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化。相同業(yè)務(wù)的各二級單位盡快采用相同或相似的組織結(jié)構(gòu)，保障管理職能的有效對接。

第三步：體系策劃

體系策劃是管理標(biāo)準(zhǔn)化不可缺少的環(huán)節(jié)，很多建筑企業(yè)對體系策劃不太重視，沒認(rèn)識到體系策劃的重要性。體系策劃主要是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)之間的邏輯關(guān)系。很多建筑企業(yè)制度多而雜，制度升級采取打補(bǔ)丁方式，導(dǎo)致制度系統(tǒng)性弱，體系混亂。舉一個(gè)例子來說說明體系性的重要性。每個(gè)家里有各式各樣的衣服，有大人的衣服、有小孩的衣服；有冬天的衣服、有夏天的衣服；還有用于出席不同場合的衣服。這些衣服如果收拾整理不當(dāng)，找衣服就非常費(fèi)事，找衣服就非常浪費(fèi)時(shí)間，讓人常常頭疼。如果分門別類地將衣服收拾好，并放入規(guī)定的柜子里并貼上標(biāo)簽，這樣我們尋衣服就方面多了，省時(shí)省力。

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系時(shí)，主要考慮四個(gè)方面。

· 一是標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系，也許是并列關(guān)系，也許是層級關(guān)系等。從建筑企業(yè)管理實(shí)踐角度來說，建議多采用并列關(guān)系，讓標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系簡單清晰，另外標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量不易太多，理解100個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間的并列關(guān)系與理解10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間的邏輯關(guān)系并不是一回事。構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系有很多方式，但通過價(jià)值鏈模型構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系比較直觀，因?yàn)椴ㄌ氐膬r(jià)值鏈模型已經(jīng)將企業(yè)管理活動(dòng)的內(nèi)部關(guān)系闡述得很清楚。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，構(gòu)建自己的價(jià)值鏈模型，并細(xì)化管理活動(dòng)，形成管理標(biāo)準(zhǔn)體系表。

· 二是標(biāo)準(zhǔn)體系支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地。標(biāo)準(zhǔn)支撐戰(zhàn)略實(shí)施落地有三個(gè)要求。一個(gè)要求是標(biāo)準(zhǔn)體系如何支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。很多企業(yè)提出多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。這時(shí)候就需要考慮支撐新業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)體系如何構(gòu)建問題，是在原有的標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上構(gòu)建，還是全新構(gòu)建，需要仔細(xì)設(shè)計(jì)。第二個(gè)要求是要明確標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的重點(diǎn)。例如今天很多企業(yè)突出了高質(zhì)量發(fā)展要求，那就要明確哪些標(biāo)準(zhǔn)要提升，要采取哪些新的措施標(biāo)準(zhǔn)，從而可以減少浪費(fèi)、增加工作效率、生產(chǎn)新的生產(chǎn)力等。第三個(gè)要求需要考慮標(biāo)準(zhǔn)體系的延展性。標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)需要預(yù)見業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而進(jìn)行前瞻性思考，讓新業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)能夠更好地融入進(jìn)來，而不是采取打補(bǔ)丁的方式開展。

· 三是標(biāo)準(zhǔn)體系與組織體系的匹配。標(biāo)準(zhǔn)體系與組織體系不匹配的話，會(huì)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不力，組織不順。例如，多層級的組織架構(gòu)中，各層級需不需要編制自己的標(biāo)準(zhǔn)？如果需要編制自己的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)注重編制什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。還有就是各層級與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系。很多企業(yè)認(rèn)為總部是戰(zhàn)略管控的組織，不應(yīng)該制定業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由各級單位編制。筆者并不這樣認(rèn)為，如果各級單位自己編制標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致各單位的項(xiàng)目履約水平的差異化。

· 四是標(biāo)準(zhǔn)體系與其他體系的融合。標(biāo)準(zhǔn)體系需要解決多張皮的問題，公司運(yùn)行應(yīng)該只有一套標(biāo)準(zhǔn)或者制度，不能有多套制度或者標(biāo)準(zhǔn)，如果公司管理存在多套標(biāo)準(zhǔn)，員工在操作層面就會(huì)非常麻煩。所有公司編制標(biāo)準(zhǔn)體系，一方面要吸納ISO體系、內(nèi)控體系等精神和要求，另一方面還要保證公司的標(biāo)準(zhǔn)體系能滿足所有外審體系的要求，能夠真正做到多體系融合。

第四步：文件編制

標(biāo)準(zhǔn)文件的編制是標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的核心環(huán)節(jié)，任務(wù)重，工作量大。因此，建議抽調(diào)骨干人員集中編制標(biāo)準(zhǔn)文件，從而提高標(biāo)準(zhǔn)編制的質(zhì)量和效率。為了保障標(biāo)準(zhǔn)編制的質(zhì)量，建議采取以下六項(xiàng)保障措施：

表 標(biāo)準(zhǔn)文件編制六項(xiàng)保障措施

第五步：宣貫執(zhí)行

通過制度編制期間的培訓(xùn)互動(dòng)以及宣貫，全面提升公司員工現(xiàn)代管理意識，促進(jìn)公司運(yùn)營效率提升。在制度文件最終形成終稿后，分層級、分條線多輪次地組織全公司上下進(jìn)行宣貫和學(xué)習(xí)，確保制度要求為每一位相關(guān)員工熟知，保障制度執(zhí)行效果。

建立標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和改進(jìn)機(jī)制。每年至少一次的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行評審，檢查標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行效果以及標(biāo)準(zhǔn)本身的適用性，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行中遇到的問題，提出改善措施，確保標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性。