—管理人員應具備的財務管理能力系列—

第一，大公司看企業(yè)文化，小公司看老板的性格。

簡單舉個栗子，比如華為在海外地區(qū)的貨幣化租房政策，你絕對不能拿到央企去搞，否則不是個人出問題，就是公司成為社會輿論焦點。再比如，中國公司凡事可以商量，多數(shù)流程都有應急、調整規(guī)定的做法，在老外那里就行不通，執(zhí)行起來糾結死。

一個大型的企業(yè)，管理早已經(jīng)形成的一定之規(guī)，管理慣性將在方方面面體現(xiàn)，包括財務管理的模式?；緯穹N族代際傳承一樣的，不斷延續(xù)。

對于中小企業(yè)來說，很多時候老板就是企業(yè)管理者，很多在兩權分離情況下做出來的理論設計，在這樣的企業(yè)里沒有理論基礎，多數(shù)情況多此一舉。老板性子急點，財務管理的規(guī)定就變成狗屁了，完全行不通。

第二，團隊是否成熟。

很多情況下，好的人，沒有管理規(guī)定，也能把事情做好；差的人，管理規(guī)定和模式設計再好，也一樣會把事情搞砸。但好的管理，一定程度上能讓差的人不至于把事情一下子搞得太砸。

對于成員搭配合理，團隊整體比較成熟的企業(yè)，財務管理模式可以適當降低集權程度；反之，則要慎重。

第三，利益分配機制。

不同的利益分配機制，必然導致不同的財務管理模式及其效果。

很多大型企業(yè)，財務管理模式不可謂不好，財務管理經(jīng)驗不可謂不豐富，但實際效果如何呢？管理層和員工的積極性并沒有被激發(fā)出來，只能不斷地增加管理成本，增加監(jiān)督成本，管理機構越來越龐大，效率極低。

員工持股、裂變式等管理方式，通過績效激發(fā)員工熱情的同時，也一定有配套的財務管理方式，保證相關制度設計能夠落地。

究竟是推著走，還是拉著走，這個沒有定論，但推著和拉著走，使勁的方式一定是不同的。

第四，行業(yè)。

不同的行業(yè)有其特點，對效率要求不一樣，財務管理模式也必須與之匹配。

第五，規(guī)模。

企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，受管理跨度制約，難免要做出分級或分類管理的選擇。與管理模式相對應，財務管理也需要分類或分級。

第六，信息系統(tǒng)工具。

理論上，是管理模式?jīng)Q定是用什么樣的工具，但現(xiàn)實往往是工具的先進性或局限性導致了管理模式的選用。便捷、實用的管理系統(tǒng)，直接影響財務管理的模式選擇。

第七，組織架構。

不同的管理模式要求有相應的組織架構支持，對應的財務管理模式也要匹配組織架構并搭建財務人員管理架構。

推行全面預算管理，首先要搞清楚團隊的態(tài)度