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左起：馮侖、易小迪、王功權(quán)、潘石屹
文｜馮侖 （微信公眾號(hào)：馮侖風(fēng)馬牛）30 年前的今天，我們幾個(gè)人一起決定創(chuàng)辦我們自己的公司。雖然在拿到執(zhí)照的時(shí)候，我們口袋里只剩下幾百塊錢人民幣，但是我們有一個(gè)共同的愿望，那就是堅(jiān)持去做我們想要做的事情，去追求我們自己心中的愿景，美好的未來。那個(gè)時(shí)候，我們的平均年齡不到 26 歲，我們不知道公司未來能走多遠(yuǎn)，但我們知道我們必須要前行，除了我們自己去做我們要做的事情，我們沒有更好的選擇。就這樣，我們進(jìn)行了公司的初創(chuàng)，開始了在萬通日子。從那天起，我們就踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認(rèn)為對(duì)的生意。組建萬通集團(tuán)時(shí)的核心團(tuán)隊(duì)在我們掙扎地完成了第一個(gè)項(xiàng)目之后，公司得到了暫時(shí)的喘息。之后，公司成立即將一周年的時(shí)候，我們才坐下來，認(rèn)真地去思考我們當(dāng)下的處境和公司的未來。我們把公司成立這一天（9 月 13 日）定為我們的「反省日」，而且決定未來每一年都在 9 月 13 日來反省我們過去一年的得失，以及展望未來，做出我們需要做出的正確的選擇。臨近第一個(gè)反省日時(shí)，我們討論了很多。我們幾個(gè)年輕人的激情、夢(mèng)想、沖動(dòng)、原則、知識(shí)、矛盾、焦慮，都在這一天爆發(fā)。我們認(rèn)認(rèn)真真地開了兩天會(huì)。兩天之后，我們決定把我們討論的事情作為公司未來發(fā)展的的原則，以此建立我們奮斗的共同的思想基礎(chǔ)。后來我們才知道，實(shí)際上，這個(gè)共同的思想基礎(chǔ)就是公司的使命、愿景、價(jià)值觀。但在當(dāng)時(shí)，我們只知道我們要建立共同的認(rèn)識(shí)和思想的基礎(chǔ)。我們確信我們自己要做什么，我們確立了自己的使命，那就是「以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我。」我們也明確了，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，得堅(jiān)守的核心價(jià)值觀叫「守正出奇」。「守正」就是要合規(guī)合法，走正道；「出奇」就是要變通，靈活適應(yīng)環(huán)境變化。而「守正出奇」合起來，就是要我們盡可能地守正，絕大多數(shù)時(shí)候都不要改變，按照正道去做，偶爾出現(xiàn)一些隨機(jī)應(yīng)變的變通，這叫「守正出奇」。討論完以后，我們覺得要想這些原則不被改變，就必須把這個(gè)事情說給別人聽，讓更多人知道我們的想法，于是我們把它寫成了一篇文章，「只要發(fā)表出來，以后就不能改變了。」這篇文章叫《披荊斬棘，共赴未來》，有將近 8000 字，登載在《海南開發(fā)報(bào)》上，后來又被《中國青年報(bào)》登載出來。登載在《海南開發(fā)報(bào)》的《披荊斬棘，共赴未來》
也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價(jià)值觀。從此之后，無論是經(jīng)歷了多少事情，還是業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展帶來多少風(fēng)險(xiǎn)，比如高杠桿、短債長投帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或者組織出現(xiàn)了矛盾、沖突，以及我們創(chuàng)始人之間的分分合合，這個(gè)使命和價(jià)值觀，我們始終沒有放棄，沒有丟掉。也正因?yàn)檫@樣，即使分開，因?yàn)檫@樣一個(gè)使命和價(jià)值觀的連接，我們依然可以聲氣相投，在人生、事業(yè)、生活的發(fā)展當(dāng)中彼此呼應(yīng)，繼續(xù)攜手向前。與志同道合者一起，可以行穩(wěn)致遠(yuǎn)在 30 年這樣一個(gè)不長不短的時(shí)間內(nèi)，萬通走過了很多發(fā)展的溝溝坎坎，也經(jīng)歷了很多生死考驗(yàn)，最終依舊在這里，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自己。我們?nèi)匀粓?jiān)守「守正出奇」的初心和價(jià)值觀，這讓我們的事業(yè)即便遇到艱難，仍然能夠前行。「回過頭看，我們究竟做對(duì)了什么？做錯(cuò)了什么？未來還要堅(jiān)持做什么？」這是過去 30 年里，幾乎在每一個(gè)反省日我們都要思考和回答的問題。今天，公司 30 年，再做一次回答，再做一次檢討的時(shí)候，我們似乎看得更清楚，也對(duì)判斷得出的結(jié)論更加堅(jiān)定。第一，在過去 30 年的制度轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，我們適應(yīng)了制度轉(zhuǎn)型的變化節(jié)奏和趨勢(shì)，我們建立了和不同的市場(chǎng)體制、制度相適應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了我們個(gè)人的完善，這很重要。1991 年我們創(chuàng)辦公司的時(shí)候，國家還沒有一個(gè)用來規(guī)范在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下賺錢這件事的法律，直到 1993 年，全國人大才通過了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最基本的一個(gè)法律——《公司法》。30 年后的今天，我們國家已經(jīng)建立起了法制化、市場(chǎng)化、國際化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系、制度。30 年里，我們經(jīng)歷了從沒有法治到有法制，從沒有市場(chǎng)到有市場(chǎng)，從沒有企業(yè)家到有企業(yè)家的一個(gè)過程。在這樣一個(gè)過程中，尤其是在頭 20 年的急劇變化過程中，我們適應(yīng)了這個(gè)變化，自己也發(fā)生了變化。我們從「野蠻生長」，經(jīng)歷「歲月兇猛」，又到堅(jiān)持「理想豐滿」，并「行在寬處」。我們自己的組織變革要從江湖組織變成公司組織，要不斷完善公司的治理。當(dāng)我們分分合合的時(shí)候，我們能夠做到以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出，依法律，依據(jù)程序來解決合伙人之間的分合問題。這件事情我們做對(duì)了，所以我們適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境形成過程中，每一個(gè)階段提出的新的規(guī)范和要求。因?yàn)椤甘卣?，我們就能夠適應(yīng)這些規(guī)范和要求，而且樂于按照這個(gè)「正」去做事情。公司也因此才能夠每一年通過檢討，然后一步一步地適應(yīng)制度環(huán)境的變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法治體系的建立，從而讓公司的組織、業(yè)務(wù)和我們個(gè)人都能夠完成轉(zhuǎn)變，從過去生存到現(xiàn)在，還能夠走到未來。第二件做對(duì)的事情，是我們能夠從多元化迅速聚焦到專業(yè)領(lǐng)域，聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域。聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域，是從 1999 年開始的。在前 10 年，公司是相對(duì)分散和多元化的，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也有別的業(yè)務(wù)。但是到 1999 年以后，我們就聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上。因?yàn)榫劢?，我們才能夠不斷地在行業(yè)當(dāng)中深入，然后去適應(yīng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的形成、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，隨著市場(chǎng)的變化，行業(yè)的變化而變化。在這個(gè)過程中，我們所有的能力，所有的業(yè)務(wù)都在房地產(chǎn)領(lǐng)域。因此，我們能夠在過去 20 年快速發(fā)展的城市化和經(jīng)濟(jì)成長當(dāng)中，使公司的業(yè)務(wù)、公司的績效能夠有一個(gè)廣闊的市場(chǎng)依托，行業(yè)增長的推力讓我們的企業(yè)得到發(fā)展。
而在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展當(dāng)中，由于我們經(jīng)歷了早期的海南地產(chǎn)泡沫，九死一生發(fā)展過來，所以我們采取了一些相對(duì)穩(wěn)健和不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，這使公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域，即使遇到了市場(chǎng)的、監(jiān)管的，以及產(chǎn)業(yè)的調(diào)整壓力，我們也能夠避開所有的致命風(fēng)險(xiǎn)，使公司仍然保持穩(wěn)健發(fā)展。過去 30 年，在行業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，由于我們聚焦而且做一些特別前瞻性的研究，借鑒成熟市場(chǎng)的方法，所以在戰(zhàn)略領(lǐng)先上成為我們最獨(dú)特的一個(gè)能力。我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為是偶然；我們又躲過了房地產(chǎn)高杠桿、高速、大規(guī)模成長驅(qū)動(dòng)帶來的爆雷的風(fēng)險(xiǎn)，也被視為是偶然。我們之所以能夠每一次都偶然地跳出死地，逃到生地，也就證明了我們對(duì)行業(yè)的實(shí)際把握的能力。在行業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭上，我們做對(duì)了決策。所以，我們不僅曾經(jīng)在開發(fā)時(shí)代，在快速發(fā)展的住宅領(lǐng)域領(lǐng)先過，而且到今天，我們不僅沒有死掉，又在后開發(fā)時(shí)代，在辦公物業(yè)和大健康領(lǐng)域的不動(dòng)產(chǎn)當(dāng)中，繼續(xù)保持了領(lǐng)先，這是我們做對(duì)的事情。我們戰(zhàn)略領(lǐng)先使我們做對(duì)這個(gè)事情。
青普·婺源水岸邊
第三件做對(duì)的事情，是在公司高速發(fā)展的時(shí)候，我們能夠布局我們的資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過程中更好地發(fā)揮作用。在不斷的反省和討論當(dāng)中，我們清醒地堅(jiān)持了公司的「四化」，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會(huì)化、發(fā)展本土化。要做到這「四化」，我們就要堅(jiān)持四件事情，那就是全球觀、中國心、專業(yè)能力、本土功夫。我們堅(jiān)信這四件事情都做好了。在過去 30 年里，我們不僅在本土發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)也能夠把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到發(fā)達(dá)市場(chǎng)，比如紐約、中國臺(tái)北；不僅能夠用全球觀來看我們本土的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也能夠在海外業(yè)務(wù)中堅(jiān)持中國心與本土功夫。本土功夫，就是哪怕是跨省跨地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，也要和當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的合作伙伴去合作，去獲取本地的能力。萬通參與9.11后紐約世貿(mào)中心重建，并在一號(hào)樓（圖中最高樓）頂層開發(fā)運(yùn)營「中國中心」第四件做對(duì)的事是我們?cè)谡剃P(guān)系上非常清醒。無論是在野蠻生長時(shí)期，還是后來進(jìn)入到法制化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境中，我們都堅(jiān)持聚焦在業(yè)務(wù)上，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，政商關(guān)系簡單清楚。我們有這樣一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，所以我們就提出來，不要去尋租，不要去找靠山，不要妄圖用權(quán)力去獲取不正當(dāng)?shù)睦妗?/span>我們堅(jiān)信靠山就是火山，而且權(quán)力的鏈條、人的鏈條是一定會(huì)斷掉的。權(quán)力的鏈條、人的鏈條斷掉的時(shí)候，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都是致命的危險(xiǎn)。所以在很早的時(shí)候，我們?cè)谡剃P(guān)系上就做到了親、清。不僅過去、現(xiàn)在，我們這樣做，而且今后還要繼續(xù)堅(jiān)持下去。政商關(guān)系清晰，不尋租、不套利，我們公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內(nèi)用力，企業(yè)才能夠在市場(chǎng)上獲得持久的競(jìng)爭力，這才是企業(yè)存在和發(fā)展的根本。我們堅(jiān)信這一點(diǎn)，所以我們一直活著。第五件做對(duì)的事叫企業(yè)社會(huì)責(zé)任。2004 年，我們開始意識(shí)到，我們所有的經(jīng)營性的活動(dòng)、我們的業(yè)務(wù)，一定要照顧到利益相關(guān)者，要履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。我們明白了這一點(diǎn)以后，就開始做。當(dāng)時(shí)國家公布了第一個(gè)慈善條例，于是我們和其他三個(gè)企業(yè)家一起發(fā)起了中國第一個(gè)公益慈善基金會(huì)——愛幼華夏基金會(huì)。從那之后，我們不僅自己發(fā)起，而且還推動(dòng)相關(guān)企業(yè)共同發(fā)起相關(guān)的組織，并且我們也參與其中。從那個(gè)時(shí)候到現(xiàn)在，我們一共發(fā)起了 26 個(gè)公益基金會(huì)，我自己也直接擔(dān)任這些公益基金的發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)者。這些慈善、公益基金會(huì)，包括中國最大，也是全球最大的兒童心臟病救助基金會(huì)華夏愛幼基金會(huì)，中國最大的民間救災(zāi)組織壹基金，以及中國最大的民間公益環(huán)?；饡?huì)阿拉善基金會(huì)，旨在保護(hù)民族文化遺產(chǎn)的北京故宮文物保護(hù)基金會(huì)等等。我們通過發(fā)起和積極推動(dòng)公益活動(dòng)、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會(huì)問題，使企業(yè)融入到社會(huì)進(jìn)步的主航道中，同時(shí)也推動(dòng)共同富裕。這一點(diǎn)，我們不僅做得早，而且做得對(duì)，未來也還要繼續(xù)做下去。
2012.01-2013.12，馮叔擔(dān)任阿拉善 SEE 第四任會(huì)長 做對(duì)的事情我們很清楚，同樣，我們做錯(cuò)的事也很清楚。做錯(cuò)的第一件事情，主要集中在頭 10 年，我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉(zhuǎn)型過程尋找到一些暴利的機(jī)會(huì)。這導(dǎo)致當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)面非常寬，不少都是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，東一下西一下，這也做那也做，當(dāng)時(shí)我們做過不下 10 個(gè)行業(yè)，奇奇怪怪的業(yè)務(wù)非常多，而且不斷地冒險(xiǎn)，企業(yè)枝枝叉叉的事也非常多，這導(dǎo)致組織無序，非常難管理。這是一個(gè)教訓(xùn)。后來聚焦到房地產(chǎn)以后，我們才知道，多元化，特別是以套利和追求暴利而導(dǎo)致的多元化是無效的多元化。而且，在制度轉(zhuǎn)型時(shí)，在各種復(fù)雜的環(huán)境變化當(dāng)中，這種多元化一定會(huì)將企業(yè)置于死地。死只是早晚問題，不死是絕對(duì)不可能的。我們看到，今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利時(shí)進(jìn)行多元化，從而出現(xiàn)這樣一個(gè)必然的結(jié)局。這是過去我們做錯(cuò)了，而后來又覺醒了，并且糾正了的一件事。這個(gè)事本身是錯(cuò)的。第二件做錯(cuò)的事是我們一度過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動(dòng)很多的資源快速地聚合，以為這樣會(huì)帶來巨大的企業(yè)成長和利潤。這種高杠桿高負(fù)債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時(shí)間會(huì)使我們陷入到一種資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個(gè)人也跟著膨脹，這非常之危險(xiǎn)。因?yàn)楸O(jiān)管環(huán)境的變化，金融市場(chǎng)環(huán)境的變化，所處的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，都會(huì)導(dǎo)致這種資金鏈條斷裂，最終公司會(huì)像人心梗一樣，突然一下完蛋。這也是做錯(cuò)的事情，好在我們?cè)?1997 年反省會(huì)以后，堅(jiān)決地停止了短貸長投的行為，而且不去接資金鏈，不去接鏈條，就是做產(chǎn)品，通過產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力，來獲得市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，然后使公司的財(cái)務(wù)健康，而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性的現(xiàn)金流來不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，或者用杠桿收購、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心的利潤。我們知道這樣做錯(cuò)了，幸運(yùn)的是我們及時(shí)改掉了。我們?cè)?1999 年前，意識(shí)到了這兩個(gè)錯(cuò)誤，因此我們?cè)?1999 年以后，逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)這一個(gè)行業(yè)中的幾個(gè)產(chǎn)品吃透，然后長期堅(jiān)持，這樣我們才活到了今天。
陽光 100 我們的企業(yè)既然這樣活著，未來當(dāng)然還要繼續(xù)活下去，并且要繼續(xù)發(fā)展。
30 年以后的今天，市場(chǎng)環(huán)境、國際環(huán)境、制度環(huán)境，以及人本身都發(fā)生了非常大的變化，但不變的是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要給市場(chǎng)、社會(huì)和客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，公司的組織要能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，來適應(yīng)這樣一個(gè)競(jìng)爭環(huán)境。那么，未來我們應(yīng)該怎么做？還要做什么？第一件事，特別的清楚明確，就是中國特色社會(huì)主義進(jìn)入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，去推動(dòng)公司在專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要使公司的業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。要做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要立足于后開發(fā)時(shí)代來看我們的企業(yè)，來布局我們的業(yè)務(wù)。在后開發(fā)時(shí)代，我們一定要聚焦產(chǎn)品，聚焦運(yùn)營，聚焦資產(chǎn)管理。如果說在開發(fā)時(shí)代，我們圍繞的是單一住宅產(chǎn)品，通過規(guī)模、成本、速度的競(jìng)爭，使企業(yè)走上快車道，發(fā)展到巨大的規(guī)模。那么，在后開發(fā)時(shí)代，我們要在七大類產(chǎn)品體系（這七大類，包括辦公、商業(yè)、酒店度假、醫(yī)療健康、物流倉儲(chǔ)、教育研發(fā)和政府物業(yè)）當(dāng)中，聚焦其中的一類。比如說，辦公或者醫(yī)療健康，然后在這一類或兩類當(dāng)中，我們還要繼續(xù)重點(diǎn)培育公司的運(yùn)營能力和資產(chǎn)管理能力，通過運(yùn)營來引導(dǎo)開發(fā)，通過資產(chǎn)管理使存量價(jià)值最大化，這是我們要做的事情。在今后 10 年 20 年，只要我們做房地產(chǎn)，我們就必須要堅(jiān)持這一點(diǎn)。
療愈系度假酒店-不是居·禪+林（杭州） 第二，后開發(fā)時(shí)代是全產(chǎn)品線、全價(jià)值鏈、全商業(yè)模式的競(jìng)爭。在這個(gè)過程中，我們要堅(jiān)持做好單品，要聚焦，要生根，堅(jiān)持專業(yè)化還不夠，要把專業(yè)化提升到「產(chǎn)品主義」。要做極致單品，然后快速迭代，通過極致單品和快速迭代的方法，來獲取絕對(duì)的競(jìng)爭力，用產(chǎn)品力帶動(dòng)傳播力，帶動(dòng)購買力，帶動(dòng)品牌力，堅(jiān)持做到在數(shù)字化平臺(tái)和人工智能的未來社會(huì)當(dāng)中，我們的產(chǎn)品依然在單一產(chǎn)品上保持絕對(duì)的競(jìng)爭力。所以我們要在未來的競(jìng)爭中必須堅(jiān)持專業(yè)化，堅(jiān)持產(chǎn)品主義。
北京萬通中心 第三，要做到產(chǎn)品主義靠什么？一定要靠科技。所以我們的產(chǎn)品要進(jìn)一步提升，做到絕對(duì)有競(jìng)爭力，就一定要注重科技。科技不是一個(gè)簡單的手段。未來的社會(huì)組織當(dāng)中，基礎(chǔ)就是科技。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、萬物互聯(lián)、生物科技、生命科技等等，是未來 10 年、20 年里，我們整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)。既然整個(gè)社會(huì)都建立在這樣的基礎(chǔ)之上，我們作為房地產(chǎn)領(lǐng)域的一個(gè)企業(yè)，我們也要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們對(duì)所有的業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品，包括投資、開發(fā)、管理、運(yùn)營，所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)過程，都要建立在這些科技技術(shù)的基礎(chǔ)上。只有通過科技，我們?cè)诳臻g運(yùn)營的效率，在制造的精確性，在服務(wù)到達(dá)的準(zhǔn)確性和體驗(yàn)的完美性上，才能在未來得到巨大的提升。建立在科技的基礎(chǔ)上，公司未來才能夠成為一家產(chǎn)品和服務(wù)有競(jìng)爭力、客戶滿意、市場(chǎng)和客戶無縫銜接的好公司。第四，我們要繼續(xù)做好組織變革。企業(yè)組織一定要適應(yīng)特定的制度環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。我們國家已經(jīng)建立了法制化、國際化、市場(chǎng)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，我們的企業(yè)組織一定要與之高度相適應(yīng)。同時(shí)，未來的企業(yè)組織要適應(yīng)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能這樣的科技基礎(chǔ)。在這種情況下，公司的組織一定要變革。最有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅(qū)使型的系統(tǒng)。公司應(yīng)該變成一個(gè)開放的、彈性的、自驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，而不應(yīng)該是封閉的、剛性的、專制的組織。公司不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的，從老板到基層員工，從上到下層級(jí)分明的組織，而應(yīng)該變成平臺(tái)加合伙人加任務(wù)型的開放的系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺(tái)里，「沒有打工人，只有勞動(dòng)者，按勞分配，共同富裕。」
創(chuàng)業(yè)早期時(shí)，公司一角 今天，萬通 30 年了。我把每一個(gè)「反省日」串起來，最后就是我想要堅(jiān)持的，以及我們今后還要做的原則和方向。
一個(gè)公司的生命很難到永遠(yuǎn)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人的生命會(huì)比公司更短，但是，我們有我們的初心、使命，我們有我們的核心價(jià)值觀，這些我們應(yīng)該堅(jiān)持，從而讓企業(yè)的生命變得永遠(yuǎn)。我們就必須要堅(jiān)持一代、兩代，一個(gè) 30 年，兩個(gè) 30 年，三個(gè) 30 年……要把它堅(jiān)持下去。那就是，「以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我」，要繼續(xù)堅(jiān)持「守正出奇」的核心價(jià)值觀，讓我們?cè)?30 年前，二十五六歲做出的真誠的承諾，成為公司始終發(fā)展、成長的驅(qū)動(dòng)力和行為準(zhǔn)則。
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