銷售返租是中國商業(yè)地產(chǎn)的特色產(chǎn)物。它是在國內(nèi)現(xiàn)有的金融體制下，開發(fā)商不得以而采用的一種措施。

表面看起來它跟REITs有某些相似之處，都是將一個大物業(yè)分割銷售給分散的投資人，然后由運營商統(tǒng)一運營管理。

但事實上它們有著本質(zhì)的區(qū)別。REITs投資人擁有的是基金份額，然后由基金購買并持有商業(yè)物業(yè)，因此，商業(yè)物業(yè)的產(chǎn)權(quán)事實上是統(tǒng)一的。

而銷售返租是直接將商業(yè)物業(yè)的產(chǎn)權(quán)進行了分割銷售，然后通過委托經(jīng)營協(xié)議收回經(jīng)營權(quán)，由商管公司進行統(tǒng)一運營管理。這樣做就導(dǎo)致了產(chǎn)權(quán)分散，運營團隊面對的不是一個單一的大股東，而是面臨動輒上百的小業(yè)主。這樣在經(jīng)營過程中，特別是在返租到期時，很容易發(fā)生矛盾。

在內(nèi)國金融政策沒有大的改變，而且商鋪銷售越來越困難的現(xiàn)實情況下，銷售返租還會繼續(xù)存在。但是開發(fā)商在采取返租策略時，一定要慎重，一定要有一個周密的規(guī)劃。如何在銷售返租的策略下，能把商場運營好，同時還能讓商管公司獲得業(yè)主的認可？

首先是返租年限的問題

目前，市面上比較流行的有3年、5年和10年。在實踐中采用比較多的是3年，5年的比較少，10年的就更少。

我的建議是，要想保證項目安全度過返租期，讓開發(fā)商的收入真正落袋為安。3年不夠，10年太長，采取5年是比較合適的。

3年使用的比較多是因為銷售定價，這個問題業(yè)內(nèi)人士都懂，我就不劇透了。

至于10年返租，理論上采用這種策略的開發(fā)商就是打算要做運營商的，銷售只是融資的策略而已。但是在實踐中，也有很多開發(fā)商是被代理公司或營銷人員給忽悠了，結(jié)果這些人拿了傭金走人了，而開發(fā)商根本沒有做好做運營商的準備，被套進來解不了套，痛苦不堪。

那么銷售變現(xiàn)不是越短越好嗎？但為什么說5年比3年要好呢？

原因有三個：

但如果商管公司手里有五年的經(jīng)營權(quán)，就可以在一定程度上避免這些問題。一個良性經(jīng)營的商場到了5年時，表現(xiàn)是人氣旺盛，生意穩(wěn)定，租金持續(xù)上漲。這時，就算還沒有達到投資者的租金期望值，至少經(jīng)營狀況是他所滿意的。

因此，理論上3年返租是最省事的做法，既不會讓價格太高，又沒有后續(xù)的包袱。但在實踐中，這樣做出問題的比例越來越高，很多項目在返租期滿后，都會激化矛盾，甚至導(dǎo)致開發(fā)商無法撤出，背上沉重的包袱。

下面再談?wù)勛馐郾壤?/strong>

這里說的租是指持有物業(yè)，通過收取租金獲取回報；售是指通過商鋪產(chǎn)權(quán)出售獲取回報。

這里的租售比例，跟萬達、龍湖商業(yè)項目中的租售比不是一個概念，在萬達、龍湖這些公司的商業(yè)項目中也有租售的概念，但是在這些項目中銷售只是為了平衡現(xiàn)金流，是手段，持有才是目的。

例：某綜合體項目可售物業(yè)利潤彌補自持物業(yè)投資

而在一個銷售型商業(yè)項目中，持有是為了給項目銷售提供支撐，是手段，而銷售才是目的。

為什么要做這個區(qū)分呢？是因為在不同盈利模式下，規(guī)劃設(shè)計的原則是不一樣的。

在萬達、龍湖這樣的持有型商業(yè)項目中持有是核心，所以在設(shè)計時，黃金位置一定是用來做持有型物業(yè)的。而銷售型項目，銷售才是目的，這里的持有是被動持有，因此持有的位置有可能處于黃金位置，但更可能是非黃金位置。

至于持有物業(yè)的體量，不是從業(yè)態(tài)規(guī)劃來考慮的，而是從是否足以拉動銷售和支撐運營來考慮的。

有些朋友會奇怪，既然我是銷售型項目，我都賣掉不就完了，干嘛還要持有一部分呢，而且持有的這部分商鋪的價值也不是很高。

原因有四個：

第一，商鋪銷售需要主力店作為賣點。如果一個項目沒有主力店，全是小商鋪，只有兩種情況下可以賣得出去。一種情況是你處于城市核心商圈的黃金地段。另一種情況是你是社區(qū)底商，而且銷售價格也公道。除了這兩種情況，如果沒有主力店入駐，你的銷售說辭是很難讓客戶信服的。

而主力店的特點是面積需求大，租期長，租金低，而且一般都會要求你產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一。這樣的商鋪是很難銷售的。只有開發(fā)商自己來持有。

第二，項目運營需要主力店來支撐。項目進入運營階段，主力店的作用是非常明顯的，因為它自己具有強大的聚客能力，它自帶流量，并不依賴于項目本身的客流。

比如鄭州寶龍城市廣場，它整體運營并不理想，但有一個區(qū)還是可以正常經(jīng)營的，商鋪基本上還都能租出去，原因就是這個區(qū)有蘇寧、大商、冠軍溜冰場這些主力店存在。而另一個區(qū)則幾乎全部關(guān)門，就是因為那個區(qū)的主力店倒閉，一直沒有新的主力店進駐，因此整個區(qū)缺乏客流發(fā)動機，所以導(dǎo)致全部關(guān)門。

第三，還有個很現(xiàn)實的原因，就是你的銷售團隊根本就賣不完。如果你提前沒有規(guī)劃，最后高樓層商鋪、面積較大的商鋪、位置不好的商鋪全都賣不出去，都留在自己手里了，就算你有銷控也沒有用，因為銷售團隊要完成業(yè)績，他們很容易就放水了，就算你不想同意，現(xiàn)金流的壓力也會逼得你不得不同意。

因此，與其這么被動，不如主動規(guī)劃好，通過主力店把這些面積消化掉，同時，還給銷售和運營都提供了支撐。

第四，可以穩(wěn)定你的運營團隊，只要你有持有的部分，就算返租結(jié)束，你退出了運營，你的團隊還有事可干，能繼續(xù)養(yǎng)著一只自己的招商運營團隊，等你再有新的商業(yè)項目時，有現(xiàn)成的隊伍，不至于再重新組建。

接著談銷售策略

這里說的銷售策略實際上是銷售控制問題，銷售返租其實是公司戰(zhàn)略層面的問題，這是一個戰(zhàn)略決策，而一旦做出了決策，就必須要貫徹到底。

這里的關(guān)鍵是經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，也就是說你要返租就必須全部返租，而不能有部分返，有部分不返。

為什么會出現(xiàn)這個問題呢？是因為你在銷售商鋪時，會出現(xiàn)兩類客戶，一類是投資戶，一類是經(jīng)營戶。

那么在銷售返租項目中，是不允許投資戶直接經(jīng)營的，也就是說他不能買個商鋪自己用，他投資就享受我們給的返租收益，他想經(jīng)營就去我們的招商部，按照我們的商業(yè)規(guī)劃和招商條件去談。也就是投資和經(jīng)營兩條線是分立的，互不交叉。

投資戶又分成兩類，一類是愿意接受返租的。一類是不愿意接受返租的。

比如買你沿街商鋪、入口位置商鋪的投資人有時候是不愿意接受你的返租的，因為他認為自己能租的更高。還有一些人是炒鋪子的，他買了鋪子之后，會找自己人做出一個經(jīng)營繁榮的假相，租金高高的，生意也旺旺的，其實都是假的，然后找個下家溢價連鋪帶商一起賣出。這類人也不會同意你返租。還有人會以你沿街和入口處的商鋪開始，向里打通吃下一大片商鋪來，是想自己做二房東的，它也不會同意你返租。還有人投資時，就想好了明確的租戶，比如他就是要買下來租給銀行的，而且都已經(jīng)談好了，他也不會允許你返租。

這些投資戶對銷售部門而言都是利好的，因為有業(yè)績，有傭金，但對項目整體是有害的，因為經(jīng)營權(quán)分散就會導(dǎo)致統(tǒng)一運營無法實現(xiàn)。

因此，一個返租項目要想成功，前提是要把所有的經(jīng)營權(quán)都收回來，返租項目最怕的就是出現(xiàn)一幫自己經(jīng)營或者自己出租的投資人。這些人是少數(shù)，但是破壞性是巨大的。

小結(jié)：

通過準確的定位、良好的規(guī)劃、到位的執(zhí)行和有效的溝通，銷售返租的矛盾還是有化解的機會的。但是前提是你的專業(yè)能力、運營理念和責任心都得到位。