有的人天生就是領(lǐng)導者，他們慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后繼。

 張一鳴則是相反，
對于一家750億美元、
有4萬員工公司的CEO來說，
他的人物顯得有些單薄，還有人會說他無趣。

過于平靜的表情、平和的話語，和平實的成長軌跡。

看對他的評價，
“機器人”是最多的一個

也確實他看起來就像
是一個沒有感情的理性決策機器。

但從結(jié)果上看，
無論是投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴、還是如今的穩(wěn)固的高層，
他沒有任何不歡而散的故事，

這都不是一個機器人型、低情商的領(lǐng)導人能夠做到的。

張一鳴受稻盛和夫的《活法》影響極深，
即人的本質(zhì)就是
要不斷精進、修煉靈魂，
努力工作是達到這個目標最好的最佳途徑。

如今看來，
他成功創(chuàng)造了三個產(chǎn)品，

作為產(chǎn)品的今日頭條、
作為公司的字節(jié)跳動，
和他自己。

在張一鳴的世界觀看，
一切都可以學習訓練，
包括演講、情商、
成為一位優(yōu)秀的管理者。

方法論堅持久了啊，
便成人生觀了。

如果說黃崢追求0，
即最本源的世界，
那么張一鳴追求的就是莫比烏斯環(huán)——沒有邊界，
即一個自我與世界的極限。

字節(jié)跳動CEO張一鳴

這構(gòu)成了那個看來毫無波瀾的張一鳴。

如果情商分兩個部分，

處理與他人和自己的關(guān)系，
張一鳴擁有精準和敏銳的自我覺察能力。

他希望與世界保持相對靜止

分清自己的欲望和目標，
情緒與現(xiàn)實；

即所謂的延遲滿足感就是：
情緒跳動，思維精準控制，
擁抱惰性，人生也失去了控制。

但對于創(chuàng)始人來說，
如何融合和隔離自我價值觀與公司價值觀，
是一件較為矛盾的事情

創(chuàng)始人眼里的對與錯，
不一定是公司層面的是與非。

而一個健康的持續(xù)制度，
就像人一樣，
需要包容這些矛盾，
在灰度中處理各種——激進和謹慎、開放和保守、包容和底線。

CEO如果不能自我平衡，
那這些矛盾將會被在公司管理中無限放大。

張一鳴自稱是一個相對保守的人，
而我們大家看到的字節(jié)正逐漸以
“激進打法”形成自我風格

作為一家創(chuàng)業(yè)公司。
不留利潤地去增長和擴張，
成立幾年便橫跨海內(nèi)外多個業(yè)務線。

張一鳴展現(xiàn)出其追求極限、擴張本能的一面。

在這種自我覺察和公司修正的過程中，張一鳴的招人、用人是一個典型的切面——我們能看到他是如何為自己補上短板，如何用機制和組織，為自我和公司糾偏。

頭條第一HR

在15年左右，
業(yè)務發(fā)展還是早期，
張一鳴用人的主邏輯在于：
補業(yè)務短板，

同時，像投資創(chuàng)業(yè)者一樣去招人。

從10年開始，
他在QQ、微博、文件夾里列了個“可招對象”的分組，
前期他親自面試。

當時行業(yè)內(nèi)對頭條認知最薄弱、
但是百度最興盛的這個時期，

張一鳴已經(jīng)招到了字節(jié)跳動核心高管團隊，

負責廣告業(yè)務--“財神爺”合伙人張利東，

HR的負責人 華巍，
技術(shù)的負責人 楊震原，
現(xiàn)今日頭條的CEO 陳林，
抖音的CEO 張楠，
同時還有前新浪副總裁 趙添。

（2014年參加活動的張一鳴）

張一鳴真的是將自己訓練成頭條第一HR。

14年，
在同一家咖啡館，
橫跨幾個月的時間，

張一鳴反復約見了趙添三次，
終于將她從新浪挖走。

就像13年
張利東最初見到他時感受：
沒有猶豫——張一鳴給這個做了十多年廣告的老媒體人，用一塊黑板清晰解剖了移動廣告時代的脈絡。而在一個產(chǎn)品還只有幾百萬日活的時候，他就已經(jīng)開始重金挖人，建立銷售網(wǎng)絡。

張一鳴并不是按經(jīng)驗履歷招人，
而是按所謂“優(yōu)秀”的特質(zhì)

在今日頭條發(fā)展早期，
主要集中在“創(chuàng)業(yè)精神”上。

在一個互聯(lián)網(wǎng)開口必談創(chuàng)業(yè)的環(huán)境里，
這個詞的定義應該極為謹慎。

可能很難去想象
一個創(chuàng)業(yè)早期的產(chǎn)品公司，
會投入大量資源去收購創(chuàng)業(yè)公司。

公司成立不到兩個月，
就收了一個做漂流瓶和天氣應用的小團隊，
陳林就是成員之一。

13年，
張楠創(chuàng)建的圖片分享交流社區(qū)圖吧
被收購，
此后開始負責內(nèi)涵段子。
后期的郭列、Musical.ly創(chuàng)始人Alex等人
也是如此進入頭條。

非常典型的Facebook“收購代招人”的做法，

在投資收購第一步，
就會問團隊人員，
有沒有興趣加入頭條。

張一鳴傾向有創(chuàng)業(yè)動作的人，
這是勤奮、開放、有學習能力的表現(xiàn)之一。

因為創(chuàng)業(yè)者往往天生具有領(lǐng)導精神，
和近乎叛逆的獨立思考能力

讓創(chuàng)始人為創(chuàng)始人工作，
就像一架飛機的兩翼
前者不服，
后者不包容，
這架飛機都飛不起來。

張一鳴試圖突破技術(shù)型CEO的瓶頸，

曾訓練自己的同理心：

從產(chǎn)品視角出發(fā)，
走在路上觀察周圍行人的動作表情，
推測他們的優(yōu)點；

從HR視角出發(fā)，
去酒店大堂環(huán)顧，
看哪些人適合招到頭條來。

他看來，多數(shù)事情，
在不斷訓練以前，
不足以談天賦。

張一鳴常年有意走樓梯，
以此鍛煉意志、不偷懶。

九年前，
張一鳴發(fā)布了一條微博
放假期間世界杯我一場都沒看，
我看了兩本書。
狂歡是一群人的孤獨，
孤獨是一個人的狂歡。
獨立很重要，盲從浪費時間。

一個三好學生的標準發(fā)言，
生活上可能難免讓人乏味，

但作為共事者，

事事精進具有激勵性的習慣，
更能獲得優(yōu)秀人才的認同。

16年后
高管團隊穩(wěn)固后，
張一鳴高調(diào)招人的背后，
更多是基于新戰(zhàn)略分支。
16年加入的柳甄，
是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標志；

18年加入的谷文棟，

之前宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理，
預示字節(jié)在金融科技領(lǐng)域的嘗試。

隨著公司業(yè)務線進展，
張一鳴用人節(jié)奏也在調(diào)整，
一個典型的例子-趙添。

她在2014到2016年，
打破頭條內(nèi)容版權(quán)困境，
一手建立內(nèi)容運營體系。

在頭條號生態(tài)建立后，
趙添在17年底開始淡出運營線，
從與陳林平級到向陳林匯報。

她出身門戶，
擅長門戶指哪兒打哪兒，
拓展能力強，
因此開始負責老產(chǎn)品的市場和BD，
未來也將負責拓展重要新業(yè)務。

兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導人

定方向、派人、調(diào)資源，
張一鳴一直在成功產(chǎn)品之外，
但在所有產(chǎn)品影子之內(nèi)。

字節(jié)并不是一個委員會制集體決策的公司，
張一鳴的用人意志體現(xiàn)產(chǎn)品成長的每一個階段。

18年字節(jié)跳動在內(nèi)部提出類似“全面開花”產(chǎn)品戰(zhàn)略，
從女性社區(qū)、教育、小說、社交都重金試了一遍。

但只有個別項目存活
這不免讓行業(yè)有些失望
新產(chǎn)品市場越是走入頹勢，
人們越渴望在行業(yè)領(lǐng)導者身上看奇跡。

唯一幾款增勢還不錯的項目，
Lark歸屬EE謝欣，
懂車帝歸屬張利東商業(yè)化團隊，
更多產(chǎn)品孵化于今日頭條負責人陳林團隊，
以短暫嘗試告終。

陳林在內(nèi)部評價并不統(tǒng)一，

有人認為他是今日頭條從0到100的功臣，
是張一鳴執(zhí)行方面優(yōu)秀的搭檔；
一些人并不完全認可他的產(chǎn)品能力，
以及張一鳴之外、
戰(zhàn)略方向的把控力，
挑戰(zhàn)點之一就是，
今日頭條之外他少有建樹。

而這時，
陳林接替張一鳴成為了今日頭條CEO。”
張一鳴非常信任陳林。

同時，
字節(jié)跳動已經(jīng)開始集團化，
張一鳴和今日頭條產(chǎn)品系列中間應該有一個更清晰間隔。

“一位熟悉字節(jié)跳動的業(yè)內(nèi)朋友 告訴我。

陳林

陳林與張一鳴的老戰(zhàn)友，

在公司成立不到兩個月的時候收購加入。
工號12，
擅長產(chǎn)品設(shè)計，
研發(fā)出身，
在頭條完成了從ios研發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型。

張一鳴和陳林共同定了很多產(chǎn)品的方向，
但兩人的風格不同。

張一鳴開會時，
會拋出無數(shù)的
“why”和“when”，
如”為什么是這個數(shù)呢？
“而很少過問“how”，

字節(jié)跳動雙月會往往變成ceo的提問大會。

而陳林更加關(guān)注數(shù)據(jù)細節(jié)，
他過產(chǎn)品方案的細節(jié)，
會一遍遍反復挑問題。

張一鳴對他的評價是，
更細膩，
直覺和同理心更強。

陳林任今日頭條CEO，
無疑從結(jié)果上肯定了其對張一鳴
產(chǎn)品細節(jié)把控的半徑，
或許也是對頭條系風格打法的認可。

張楠則是另一種成長路徑。
在抖音火山之前，
張楠已有過多年互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗。

被頭條收購加入，
負責內(nèi)涵段子一直處于元老、
但邊緣產(chǎn)品的角色。

她對于ugc社區(qū)產(chǎn)品有比較深的理解，
運營其中扮演關(guān)鍵的角色。

”社區(qū)需要養(yǎng)。“，
這是張楠對他說過最有價值的一句話，
一位前頭條中層告訴我。

同時這和頭條系的打法不完全相同。

因此在短視頻戰(zhàn)略落地時，
張一鳴選擇了張楠的互娛。

在抖音冷啟動中，
張楠帶領(lǐng)藝術(shù)院校的學生
運營活動 功不可沒。

值得注意的是，

陳林也是這個過程的參與者，
張一鳴更是調(diào)配資源支持的主角色。

在產(chǎn)品推進困難的時候，
火山從最初快手直播的打法扭轉(zhuǎn)成為ugc補貼打法，

抖音從復制musically到運營驅(qū)動的爆發(fā)式成長，
張一鳴和陳林對方向的調(diào)整都堅持到了最后。

結(jié)果證明也是對的。

張楠

抖音成長起來后，
陳林淡出決策，
抖音第一個產(chǎn)品經(jīng)理
陳立峰一直擔任產(chǎn)品負責人。

張楠被內(nèi)部人形容為“大姐姐”，
尤其在抖音極其年輕化的團隊中。
她沒有陳林那么嚴厲，
但非常擅長整合資源配置。

到18年 年底，
抖音和頭條，
字節(jié)跳動集團兩大產(chǎn)品公司勢力成型，
分屬抖音總裁張楠和今日頭條CEO陳林。

他們是連通張一鳴和執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐。

張楠之下，
原內(nèi)涵段子、現(xiàn)皮皮蝦團隊向陳林匯報。
除火山、faceu相機和抖音外，
字節(jié)大部分產(chǎn)品孵化集中陳林體系內(nèi)，

陳林手下還有穩(wěn)中求漲的
今日頭條、微頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，
以及新業(yè)務飛聊、多閃等。

同時，

張一鳴還給了張利東和謝欣充分的權(quán)限
去做自己部門的產(chǎn)品，

懂車帝和lark
畢竟內(nèi)部沒有人比張更懂
以商業(yè)化為目標的產(chǎn)品，
也沒有人比搭建公司信息系統(tǒng)的
EE部門更懂流程管理。

至此，字節(jié)跳動集團已經(jīng)形成了一盤棋局。

這個象棋盤上，
抖音和頭條是守將的 仕、象，
新產(chǎn)品是小步快跑的 馬、卒，
企業(yè)服務和Tiktok是長驅(qū)直入敵方的車，

還有一個叫“搜索”的炮臺直指對方后方。

張楠團隊的仕和兵，
是更為年輕化、
更強調(diào)產(chǎn)品、商業(yè)化、運營創(chuàng)新的團隊。

一個明顯的標志，
在抖音業(yè)務增速放緩時，

Musically創(chuàng)始人Alex開始負責產(chǎn)品，

試圖從產(chǎn)品初心角度進行創(chuàng)新，
指著全球化打。

而陳林團隊的象和卒，
依靠更為保守成型的頭條產(chǎn)品方法論，
穩(wěn)扎國內(nèi)市場。

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