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昨天晚上八點多，朋友還玩在興頭上，突然公司主要領(lǐng)導(dǎo)打來電話，讓他組織召開一個項目推進專題會。他當時一臉懵逼，這不是業(yè)務(wù)內(nèi)的事情啊，據(jù)他了解市場部門正在牽頭這項工作。接著追問了一句需要參會的部門和領(lǐng)導(dǎo)。便聽到電話那頭傳來一個冷颼颼的聲音：“要開項目推進會，你說需要哪些部門參加？”多年的職場經(jīng)驗，讓他立刻警覺起來，腦子中快速過了一下應(yīng)該參會的部門。還沒等他說出建議參會的部門，只聽到那邊頓了一下，說：“讓市場部、監(jiān)督部，還有幾位監(jiān)督口子的領(lǐng)導(dǎo)都參加會議?！?/span>他一聽，預(yù)感大事不妙，腦子里立刻警鈴大作起來。原來，有一個項目，公司領(lǐng)導(dǎo)跟上級協(xié)調(diào)了一下，希望可以參與投標。領(lǐng)導(dǎo)就將這件事情交辦給了市場部。市場部門簡單分析了一下投標要求和資源稟賦，覺得很懸，于是便給這位領(lǐng)導(dǎo)打電話請示出面溝通協(xié)調(diào)，爭取一下這個項目。而當時，這位領(lǐng)導(dǎo)正在開會，沒有接聽。情急之下，部門給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了信息，信息大致表達了兩層意思：“我們研究了招標文件，公司沒有投標資格；希望領(lǐng)導(dǎo)再次出面協(xié)調(diào)，望集團可以將項目切塊給我們。”領(lǐng)導(dǎo)看到消息就火了，沒有資格，那要求是啥，兄弟單位都是什么資格？但是過了兩個多小時，領(lǐng)導(dǎo)才收到消息，這表明之前完全沒有掌握對手的任何資料。更讓領(lǐng)導(dǎo)憤怒的是，晚上八點多鐘，部門通知這位領(lǐng)導(dǎo)，第二天集團公司要召開一個專題會議，讓每個參與投標的項目匯報投標思路、計劃和方案。然而，此刻，領(lǐng)導(dǎo)手里什么資料都沒有，部門也尚未形成任何匯報材料。于是，就有了領(lǐng)導(dǎo)打電話給監(jiān)督部門，讓其組織召開一次專題會，該市場部門全體員工參與，分管領(lǐng)導(dǎo)參與，各監(jiān)督口子負責人和分管領(lǐng)導(dǎo)參與。為什么領(lǐng)導(dǎo)會發(fā)怒到召開專題會進行批評，主要是這個項目非常重要。項目做好了，后續(xù)還會有新項目。此同時，這個項目短平快，能夠解決當年的部分指標，包括營收、利潤等。正因為這個項目如此重要，領(lǐng)導(dǎo)是高度關(guān)注的。在面對一些問題的時候，思考不夠系統(tǒng)，沒有充分把握信息，潦草匯報，在公司的資源稟賦下可做什么？如何爭?。繘]有思路。第二天一早就要向集團做匯報了，甚至連個基礎(chǔ)的匯報資料都沒有，只是通知領(lǐng)導(dǎo)去開會，領(lǐng)導(dǎo)開會講什么？怎么溝通？如何爭取？大衛(wèi)·舒爾茨在《大思想的神奇》中說：“決定成功的因素中，體力、智力、精力、教育都在其次，最重要的是思想的大小。”我們不得不承認，很多時候，人與人之間最大的區(qū)別，就在于思維方式的不同。試想一下，如果部門在接到任務(wù)時，能夠向內(nèi)看、向右看、向上看，多問幾個為什么呢？向內(nèi)看，在評估了資源稟賦之后，覺得目前的資質(zhì)不能承攬原先劃定的項目切塊，主動思考一下，確定能承攬多少？有沒有爭取空間？思路是什么？如何做爭?。?/span>向右看，參與這次競標的兄弟單位分別是什么水平？公司的競爭優(yōu)勢是什么？還有哪些不足？這些不足是不是會對競標有重大影響。向上看，集團能夠提供的資源有什么？用什么來交換這些資源？美國著名的實業(yè)家菲洛克，在《留給兒子的38封信》中，寫道：“經(jīng)驗告訴我，大膽主動的人，能完成最好的交易，能吸引他人的支持，能結(jié)成最有利的盟約。有自信的人期望成功，他們會配合自己的期望，主動設(shè)計所有的計劃，以追求成功?！?/span>領(lǐng)導(dǎo)要求她每天發(fā)日報。她說，每天晚上發(fā)完日報已經(jīng)十點多了，領(lǐng)導(dǎo)還要追問幾個問題，為此她特別煩惱。我就問是什么問題？她說是有的門店銷售好，有的銷售不好，領(lǐng)導(dǎo)追問銷售不好的原因是什么。我說既然領(lǐng)導(dǎo)每天都會問起的問題，那么這個問題是不是可以固化進日報里，你可以分析下原因，甚至將如何改進和提升的措施放在里面。她說自己從來沒想過，并表示要做這些工作，要增加很大的工作量。我就問，你是做管理的，這些數(shù)據(jù)其實是要從各個門店來，那為什么不讓門店先做個分析呢？她說門店很辛苦，這會增加大家的工作量，很容易引起不滿。聊完這句話，我就這道，已經(jīng)不適合再說什么了，因為她總是有拒絕做的更好的理由。然而如果只是每天重復(fù)在統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，不進行數(shù)據(jù)加工、分析和管理，這些數(shù)據(jù)又有什么意義呢？如果不能夠從“為公司帶來價值”的角度出發(fā)，對工作進行考量，這項工作就很難做出價值。就像朋友每天在統(tǒng)計的日報，卻不曾從日報中挖掘出提升銷售業(yè)績的措施。我相信，總會有一天，她的老板會將這個要求納入領(lǐng)導(dǎo)交辦事項，或者寫進崗位職責，那個時候，她又會怎么樣呢？老板交辦那叫日常事項，主動破局那叫價值創(chuàng)造，同樣的工作，卻有了天壤之別。最好的方式，就是用老板的思維去工作，變被動為主動，變?nèi)蝿?wù)驅(qū)動為價值驅(qū)動，很多問題就能迎刃而解。在職場上，我們會經(jīng)常聽到一句話：這個人能力上雖然有些欠缺，但是態(tài)度是好的。公司的績效管理中，有業(yè)績指標、管理指標和加分指標。在做管理指標考核的時候，將原因分為能力問題、態(tài)度問題、品行問題，而能力、態(tài)度、品行，依照這個順序逐級加大考核比例。也就是說，當一件事情沒有做到預(yù)期的時候，能力問題總是容易被人原諒的。然而，正如20歲的選擇決定了你30歲的樣子，過去的態(tài)度同樣決定了你現(xiàn)在的能力，現(xiàn)在的態(tài)度決定了你未來的能力。如果將自己比作一個圓規(guī)的話，態(tài)度就是半徑的張力，你想把你的半徑推到多遠，能力邊界推到多遠，很大程度上取決于你有沒有這個意愿。比如，觀察領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的同事，他們是怎么工作的？怎么思考問題的？這是我們免費的的黃岡題庫和解題答案。比如，在一件事情自己無法達成的時候，思考如何調(diào)動上級、平級、外部的力量，這是我們可以動用的寶貴資源。比如，遇到問題和瓶頸的時候，積極學(xué)習(xí)和訓(xùn)練自己，死磕問題和反復(fù)打磨，這是我們成長的最好時機。以人為師，以事為師，你就不會被局限于能力的邊界下，而是不斷去拓展這個邊界。我們的職業(yè)生涯是三十年，而我們的人生是七十多年（中國人均壽命76）。這期間，我們會遇到無數(shù)次選擇，小到一次日報、一次投標，大到事業(yè)選擇、婚姻選擇，而往往指導(dǎo)我們做出選擇的就是思維方式。稻盛和夫在《干法》中，有一個非常有意義的公式：人生·工作=思維方式*熱情*能力。這個公式最有意思的地方就在于，熱情和能力的分值在0-100分之間，而思維方式的分值在-100-100分之間。如果思維方式不對，即便投入百分之百的熱情和能力，也是徒勞的，南轅北轍。
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