以上這段對(duì)于績(jī)效定義的撥亂反正，是康程醫(yī)管董事長(zhǎng)趙鈞在醫(yī)管通線上績(jī)效系列課程第一講里向大家講述的觀點(diǎn)。本文特別歸納了其在第一講里的重點(diǎn)知識(shí)，一起來看看吧！

從管理學(xué)的角度來說，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，展現(xiàn)在不同層面上的結(jié)果。所以說這里面就包括了個(gè)人的績(jī)效跟組織績(jī)效兩方面。組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人的績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不能夠保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。所以組織績(jī)效是根據(jù)醫(yī)院制定的目標(biāo)，按一定的邏輯關(guān)系層層分解到每一個(gè)部門，只要每一個(gè)工作崗位、每一個(gè)人能夠都達(dá)成了被分解任務(wù)的要求，我們的組織也就是我們醫(yī)院的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。

績(jī)效的績(jī)就代表的是業(yè)績(jī)，也就是達(dá)到的目標(biāo)跟效果。效是代表了效率、行為、品性、方法等等，那也就是達(dá)到目標(biāo)或效果的過程。所以績(jī)效就是達(dá)到目標(biāo)跟效果的過程。我們常常把績(jī)效等同于績(jī)效獎(jiǎng)金，但績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際上是作為一種管理者的一個(gè)激勵(lì)的手段，只有個(gè)人的績(jī)效達(dá)到了或超過了我們才會(huì)有給予績(jī)效獎(jiǎng)金，其最終目的還是為了促進(jìn)組織中的個(gè)人向組織目標(biāo)去努力達(dá)成?？?jī)效的獎(jiǎng)金如果是朝著取得內(nèi)部人員平衡的效果，我認(rèn)為績(jī)效一定會(huì)大大的打折扣。

所謂績(jī)效評(píng)估，就是要評(píng)估目標(biāo)是否達(dá)成或達(dá)成目標(biāo)的過程。因此績(jī)效評(píng)估應(yīng)包括了明確的目標(biāo)，目標(biāo)值及達(dá)成目標(biāo)過程的指標(biāo)以及相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)。并且這些指標(biāo)應(yīng)該要符合 smart原則。

我在很多的醫(yī)院做了老半天，最后他們都還要取得內(nèi)部的平衡效果，這些績(jī)效一定都是會(huì)有問題的，是沒有辦法去達(dá)成最后的目標(biāo)。所以說績(jī)效實(shí)際上就是激勵(lì)原則。

一個(gè)醫(yī)院我們從投入到中間的操作過程到最后的產(chǎn)出，要的績(jī)效實(shí)際上是在產(chǎn)出的結(jié)果，就是效益。這中間的過程，怎么樣把投入有效的利用，就是所謂的效率。我們?cè)谧隹?jī)效評(píng)估的時(shí)候，實(shí)際上就是要評(píng)估我們的效率跟效益。

以上表單，左邊的是最后評(píng)估的一個(gè)結(jié)果，包括每個(gè)科的收入金額是多少，門診人數(shù)是多少，平均每年是收入是多少，這些都是說都是指的是評(píng)估的效果，結(jié)果也就是效果。

在右邊的這張表實(shí)際上是評(píng)估過程面，主要講護(hù)理人員的一個(gè)績(jī)效品質(zhì)，你的工作技能跟態(tài)度，你的自我成長(zhǎng)，你的品德，實(shí)際上這個(gè)就是評(píng)估的事項(xiàng)。

績(jī)效跟績(jī)效評(píng)估的關(guān)系是什么？實(shí)際上我們的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)都是作為一個(gè)管理者的激勵(lì)手段，我們?cè)谧隹?jī)效評(píng)估的時(shí)候，實(shí)際上就是評(píng)估整個(gè)過程，然后在這個(gè)過程中看看是不是能夠達(dá)成我們的目標(biāo)，這個(gè)東西叫做績(jī)效評(píng)估。

所以說績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該符合 smart原則，smart的原則實(shí)際上有5個(gè)，但是這里面最重要的是你的目標(biāo)一定是要可衡量的，可衡量的不一定是量化的?？珊饬康氖钦f我能夠至少可以考核的到。服務(wù)態(tài)度能不能衡量？是可衡量的，只是不能夠量化，但是服務(wù)態(tài)度他可以用打分的方式來去衡量。再來就是跟你合理性掛鉤，也就是說你的目標(biāo)值一定是要可行性的。被評(píng)估的指標(biāo)應(yīng)該是要跟你的職責(zé)是有攸關(guān)性的。

講個(gè)案例：

我之前在管理窗口服務(wù)的時(shí)候，他們的服務(wù)態(tài)度都很不好，所以常常會(huì)被抱怨。我的做法很簡(jiǎn)單，把大家的工資拿出了20%，然后來做績(jī)效評(píng)估。那么，績(jī)效評(píng)估怎么做？其實(shí)很簡(jiǎn)單，我用的就是所謂的實(shí)際考核，也就是設(shè)一些指標(biāo)，比如你對(duì)病人會(huì)不會(huì)需要微笑，你的上班有沒有化淡妝，化的好不好，你接電話的禮儀，這就是我設(shè)的指標(biāo)。

然后固定一個(gè)時(shí)間，就偷偷的下去看看到底做的怎么樣。我會(huì)在旁邊寫出幾年幾月幾日某個(gè)人，他有什么問題，然后就跟他打分。

以后每個(gè)月我會(huì)把這20%重新分配，把它分成5個(gè)等份，所有的窗口服務(wù)人員分成優(yōu)良甲乙丙，表現(xiàn)好的就多分。大家彼此有了競(jìng)爭(zhēng)以后，很快兩個(gè)月，大家服務(wù)態(tài)度就變好了。所以不一定每一個(gè)單位都是一定要有量化的指標(biāo)，我們?cè)谧隹?jī)效的時(shí)候，可以先假設(shè)是牽涉到績(jī)效獎(jiǎng)金，先去分績(jī)效單元跟非績(jī)效單元，非績(jī)效單元實(shí)際上他每個(gè)月的薪水就是固定的，然后我們?cè)購乃潭ㄐ嚼锩嬖偃コ槿∫徊糠帜脕砘ハ啾容^。

首先我們一定要確定醫(yī)院的總體的目標(biāo)，醫(yī)院的總體目標(biāo)是怎么來的，一定是先從戰(zhàn)略開始過來，所以說你要經(jīng)過很多的外在內(nèi)外在環(huán)境分析，然后去制定你的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略分析，變成戰(zhàn)略選擇，再轉(zhuǎn)化成你的目標(biāo)，根據(jù)你的目標(biāo)去定你要達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)行動(dòng)方案。

這些行動(dòng)方案可以轉(zhuǎn)化成你的年度的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。行動(dòng)方案實(shí)際上就是我們的人財(cái)物的一個(gè)投入，所以你的預(yù)算自然而然就定出來了你的行動(dòng)方案實(shí)際上就會(huì)轉(zhuǎn)到你所對(duì)應(yīng)的部門職能，根據(jù)這個(gè)部門職能去對(duì)應(yīng)KPI。同時(shí)因?yàn)槊總€(gè)部門都被分解到目標(biāo)制定的行動(dòng)方案，財(cái)務(wù)的KPI跟非財(cái)務(wù)的KPI也就制定出來了。

制定出來以后，哪些是屬于可以拿到工作績(jī)效的，就拿到工作績(jī)效去量化，哪些是屬于運(yùn)營(yíng)面的，屬于財(cái)務(wù)類的KPI，我們就可以去做財(cái)務(wù)面的一個(gè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效，剩下的再去用管理績(jī)效來去規(guī)范。不要重復(fù)考核。

醫(yī)院的層面實(shí)際上就是整理整個(gè)指標(biāo)體系，每個(gè)月、每一個(gè)季度或者每一個(gè)半年度或者每年度去做，然后來去會(huì)診這些數(shù)據(jù)，哪個(gè)科室做的好的，我們當(dāng)然獎(jiǎng)金就高，哪些科室做不好的，當(dāng)然獎(jiǎng)金就低。

所以說績(jī)效管理如果最后落實(shí)到所謂的績(jī)效獎(jiǎng)金，其實(shí)站在醫(yī)院的角度，應(yīng)該是希望每一個(gè)部門、每一個(gè)人的獎(jiǎng)金都能夠領(lǐng)很高。因?yàn)轭I(lǐng)到很高，就代表了我們的醫(yī)院績(jī)效達(dá)成了。

當(dāng)然，在這個(gè)過程中，實(shí)際上是要用人力資源體系來作為貫穿跟驅(qū)動(dòng)的。因?yàn)槲覀冊(cè)谧詈笏愕娇?jī)效獎(jiǎng)金的時(shí)候，一定要算出標(biāo)準(zhǔn)薪資，要根據(jù)崗位去算基準(zhǔn)。總結(jié)一下，我們要做績(jī)效管理，最頂層的應(yīng)該是戰(zhàn)略管理，接下來目標(biāo)管理，再下來績(jī)效管理，然后再用人力資源體系去貫穿。

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理跟績(jī)效管理的一個(gè)工具，實(shí)際上它是經(jīng)過我們內(nèi)外部環(huán)境分析后，通過戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定跟戰(zhàn)略選擇的過程，去確定關(guān)鍵成功因素與競(jìng)爭(zhēng)要素，最后形成我們的目標(biāo)。然后再把我們這些目標(biāo)去把它分類成4大模塊，也就是財(cái)務(wù)構(gòu)面，客戶構(gòu)面，內(nèi)部流程構(gòu)面，還有學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面。

在分解的時(shí)候，我是先分解到職能科室，然后再根據(jù)每一個(gè)職能科室的管理目標(biāo)，再分解到臨床科室，這樣會(huì)比較有邏輯性。這些目標(biāo)體系分解完后，就讓每一個(gè)職能科室去制定他的行動(dòng)方案。臨床科室也根據(jù)職能科室分解的一些目標(biāo)，去制定它的行動(dòng)方案。接下來就是做指標(biāo)的收集，每個(gè)月定期的收集以后，再來做定期檢討跟提出改善方案。從這個(gè)過程面去把它分解成哪些是工作績(jī)效，哪些是運(yùn)營(yíng)績(jī)效，哪些是所謂的管理績(jī)效，去計(jì)算獎(jiǎng)金。