根據(jù)國資委《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》要求，當(dāng)前，中央企業(yè)對標(biāo)一流工作的開展，已經(jīng)進入組織落實階段（2020年10月-2022年7月），近半年時間。中央企業(yè)在根據(jù)自身特點，形成的工作清單基礎(chǔ)之上，積極開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的組織和落實工作。文|關(guān)哲（知本咨詢國企創(chuàng)新研究院院長、國企戰(zhàn)略及對標(biāo)資深專家、國際注冊管理咨詢師）在工作組織和落實的過程中，很多企業(yè)朋友也遇到了一些具體的困惑和問題，我們也將梳理出一些共性問題，集中與大家研討、交流。這次我們首先來關(guān)注，戰(zhàn)略管理部分中的如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃“剛性約束與有效落實”。一、對戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識較為模糊
聚焦戰(zhàn)略管理對標(biāo)提升領(lǐng)域，在戰(zhàn)略制定層面，中央企業(yè)普遍以“十四五”規(guī)劃為抓手，積極開展戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度規(guī)范的優(yōu)化和完善，提升規(guī)劃編制的系統(tǒng)性和科學(xué)性，從而實現(xiàn)“科學(xué)謀劃（公司）戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。而在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，對如何強化戰(zhàn)略規(guī)劃的“剛性約束和有效落實”，從我們接觸及了解到的多家央企對標(biāo)一流工作清單來看，相應(yīng)的對標(biāo)對象、問題表現(xiàn)、提升目標(biāo)及具體措施則等內(nèi)容則普遍較為模糊。這主要是由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，在央企、國企中已經(jīng)開展日久，大家對其的認(rèn)識普遍比較清晰，而對于戰(zhàn)略執(zhí)行工作，很多企業(yè)則往往缺乏系統(tǒng)性的工作體系與管理制度建設(shè)，使廣大企業(yè)朋友對其的認(rèn)識也相對模糊。同時由于戰(zhàn)略執(zhí)行工作一般會涉及多個戰(zhàn)略、財務(wù)、人力等多個企業(yè)管理部門，也進一步加大了戰(zhàn)略執(zhí)行工作的開展難度。這次我們來深入分析一個優(yōu)秀的中央企業(yè)，華潤集團的戰(zhàn)略管理實踐案例，將會對各位企業(yè)朋友，在企業(yè)戰(zhàn)略管理，特別是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的提升工作方面提供有益借鑒。二、華潤戰(zhàn)略管理體系演變脈絡(luò)
華潤集團有限公司是一個擁有7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，19家一級利潤中心，約2000家實體企業(yè)的多元化大型中央企業(yè)，是我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，經(jīng)營范圍包括消費品、醫(yī)藥、電力、燃?xì)狻⒌禺a(chǎn)、水泥、金融等。通過不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，打造產(chǎn)品和服務(wù)品牌，有效促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。目前，華潤在零售、啤酒、燃?xì)?、醫(yī)藥等領(lǐng)域經(jīng)營規(guī)模位居全國前列。電力、水泥業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營效率在行業(yè)中表現(xiàn)突出。華潤置地是中國內(nèi)陸實力雄厚的綜合地產(chǎn)開發(fā)商之一。雪花啤酒、怡寶水、華潤萬家、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠等是享譽全國的知名品牌。 1.6S戰(zhàn)略管理體系6S 戰(zhàn)略管理體系，是目前華潤集團的兩大核心管理體系之一，由六套系統(tǒng)性的管理辦法組成。早在1998年，未來應(yīng)對多元化業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的市場挑戰(zhàn)，華潤即引入6S管理體系，主要是從財務(wù)管理的角度出發(fā)，圍繞一級利潤中心，形成了利潤中心編碼體系、預(yù)算管理體系、管理報告體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系。2003年，華潤集團對6S管理體系的戰(zhàn)略管理功能進行強化，將6S體系調(diào)整為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略審計體系和經(jīng)理人考核體系。同時引入戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡工具，強化戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)定與分解。2007年，華潤集團開始淡化6S戰(zhàn)略管理體系中的預(yù)算管理內(nèi)容，而將其替換并納入到商業(yè)計劃體系，從而進一步突出戰(zhàn)略主線，兼顧財務(wù)結(jié)果。2009年，在經(jīng)歷了08年金融危機后，華潤集團為了改變投資決策過于關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而沒有充分考慮財務(wù)資源約束的問題，在6S戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，進一步引入5C價值管理體系。2.5C價值管理體系5C價值管理體系，當(dāng)前已成為與6S戰(zhàn)略管理體系并別的華潤集團另一大核心管理體系。5C價值管理體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價值型財務(wù)管理體系。公司在價值創(chuàng)造的過程中，首先考慮資本的來源、資本的成本和結(jié)構(gòu)比例，從而設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；通過經(jīng)營活動，公司將資本轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，從而獲得持續(xù)增長所需的內(nèi)部資金來源；通過付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等方式進行現(xiàn)金管理；通過與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長所需的外部資金來源；最終，通過資產(chǎn)配置活動，動態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合，實現(xiàn)公司價值的持續(xù)增長，從而形成一個完整的價值創(chuàng)造循環(huán)。3.華潤戰(zhàn)略管理演變的邏輯可以看到，華潤從引入6S管理體系，到逐步優(yōu)化形成6S戰(zhàn)略管理體系，并在此基礎(chǔ)上進一步引入5C價值管理體系的過程，實際上是華潤集團管控模式從財務(wù)管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，并逐步邁向戰(zhàn)略+投資管控的發(fā)展過程。華潤集團原總會計師魏斌指出，對于華潤集團來說，戰(zhàn)略管理的過程實際上就是價值管理的過程。一方面，戰(zhàn)略管理的目標(biāo)與價值管理的目標(biāo)存在一致性，且后者為前者提供了量化的標(biāo)準(zhǔn)。 另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與價值創(chuàng)造的過程存在一致性，且前者為后者提供了細(xì)化的方向。三、華潤對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理
1.戰(zhàn)略規(guī)劃體系華潤6S戰(zhàn)略管理體系的第一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其管理的核心內(nèi)容，是對總體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的分解。前文我們提到，2003年以后，華潤集團在6S戰(zhàn)略管理體系中引入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，輔助戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與商業(yè)計劃書的形成。但華潤集團考慮到旗下7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，以及19家一級利潤中心的業(yè)務(wù)差異性較大，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)由于具有較強的專業(yè)性，也會存在較大差異，所以華潤并未在集團層面，采用戰(zhàn)略地圖，制定具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，而是選擇了以價值管理為核心的財務(wù)目標(biāo)設(shè)定。基于集團總體財務(wù)發(fā)展目標(biāo)，各利潤中心結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，進行戰(zhàn)略地圖的繪制，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡，分解利潤中心的戰(zhàn)略工作目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略評價指標(biāo)。2.商業(yè)計劃體系在明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，華潤利潤中心本級及下級企業(yè)都將開展本年度商業(yè)計劃書的制定。商業(yè)計劃書的制定原則是，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，保持商業(yè)計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，同時進一步關(guān)注行動計劃的制定和實施。商業(yè)計劃實際上，是戰(zhàn)略計劃與預(yù)算計劃的結(jié)合。在戰(zhàn)略計劃方面，主要是關(guān)注年度戰(zhàn)略舉措的詳細(xì)分解、戰(zhàn)略舉措實施過程中的里程碑事件，以及戰(zhàn)略舉措最終的實施目標(biāo)效果。在預(yù)算計劃方面，則主要包括關(guān)鍵財務(wù)目標(biāo)、假設(shè)條件、財務(wù)報表，以及其他各類預(yù)算內(nèi)容。3.管理報告體系管理報告是華潤監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況的核心工具。報告一般由會計報表和戰(zhàn)略管理分析兩部分組成，涵蓋戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的整體經(jīng)營、投資、現(xiàn)金流等情況，突出利潤中心的業(yè)務(wù)特點。 報告以月度為周期進行編制，自下而上，逐級匯總，成為集團對總體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，回顧研討和決策調(diào)整的重要依據(jù)。具體來看，華潤的管理報告內(nèi)容，主要包括行業(yè)政策解讀、財務(wù)與運營指標(biāo)分析、主題研究、競爭對手對標(biāo)分析，以及行動方案落實跟蹤等內(nèi)容。在分析過程中，從多維度展開戰(zhàn)略實施分析，以商業(yè)計劃中的具體舉措為切入點，同時結(jié)合行業(yè)分析與標(biāo)桿對比，最終以價值創(chuàng)造為落腳。4.戰(zhàn)略審計體系戰(zhàn)略審計工作，主要通過對戰(zhàn)略的推進實施與預(yù)算完成情況，以及管理報告的真實性、可靠性進行審核、檢查、評價和監(jiān)督，為戰(zhàn)略評價和經(jīng)理人考核提供依據(jù)，促進利潤中心改善營運效率和提升經(jīng)營收益，協(xié)助集團進行有效的戰(zhàn)略監(jiān)測。5.戰(zhàn)略評價體系基于在戰(zhàn)略規(guī)劃體系階段，通過戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡，分解形成的利潤中心戰(zhàn)略工作目標(biāo)及相應(yīng)戰(zhàn)略評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略階段評價工作。具體來看，指標(biāo)評價方面，在基于平衡計分卡形成的戰(zhàn)略評價指標(biāo)基礎(chǔ)上，還積極引入行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)水平與行業(yè)排名。評價權(quán)重設(shè)置方面，則以業(yè)績和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧行業(yè)特點和客觀性。在業(yè)績導(dǎo)向上，華潤堅持業(yè)績第一、價值創(chuàng)造的文化和理念，在量化指標(biāo)當(dāng)中，通常財務(wù)類指標(biāo)占50%的權(quán)重，顧客、流程和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)占其余50%。在戰(zhàn)略導(dǎo)向上，華潤大部分利潤中心的量化指標(biāo)占60-70%，關(guān)鍵管理主題占30-40%。對于因發(fā)展進入關(guān)鍵階段的利潤中心，為了加強戰(zhàn)略推進的力度，減輕量化指標(biāo)的制約，采用了不同的權(quán)重安排。同時基于行業(yè)特點，對于投資密集性行業(yè)，給予ROIC和ROE較高的權(quán)重；對于零售、消費品行業(yè)，給予市場占有率較高的權(quán)重。6.經(jīng)理人考核體系華潤戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，對于戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，主要是依靠經(jīng)理人考核體系來實現(xiàn)。經(jīng)理人考核年度考核結(jié)果，與其薪酬、任免掛鉤。華潤經(jīng)理人考核體系由戰(zhàn)略評價、發(fā)展評價和晉升評價組成。依據(jù)華潤特色的多維度、多形式，對經(jīng)理人業(yè)績的持續(xù)業(yè)績評估、適任性判斷和價值評價，形成考核結(jié)果，以及職業(yè)發(fā)展建議。同時，華潤集團將戰(zhàn)略業(yè)評價與經(jīng)理人考核掛鉤，如利潤中心的戰(zhàn)略評價得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同構(gòu)成利潤中心負(fù)責(zé)人的評價。可以看到，華潤集團通過6S戰(zhàn)略管理體系，在戰(zhàn)略執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)、步驟，都形成了明確的管制制度和工作流程，并逐級貫徹，可以明確責(zé)任到具體的經(jīng)營主體與個人。同時形成了良好的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)測機制，通過戰(zhàn)略管理報告、戰(zhàn)略審計工作的開展，對戰(zhàn)略實施過程中的動態(tài)變化形成有效追蹤，從而強化了對戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的動態(tài)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整。
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