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一個無法躬身入局的人，無法成功勝任企業(yè)管理的任務。 躬身入局意味著換位思考，在你面對一個矛盾或者兩個囧途時，如何順利化解？能夠換位思考解決問題的人，才是企業(yè)最需要的。  01 躬身入局 不做旁觀者 曾國藩曾經(jīng)說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀?！?/div> 羅振宇2020年跨年演講會上說了這樣一個故事： 在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔子的農(nóng)夫相遇了。 他們誰也不愿意讓誰，因為路太窄了。如果誰先讓，就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。 田埂邊上站了好多看熱鬧的人。有的說：“小伙子應該讓老大爺?！?/div> 有的說：“擔子重的應該讓擔子輕的?！?/div> 眾說紛紜，可埂上的倆人誰也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。 事情似乎陷入了僵局。 過了一會，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂里，朝著長者說：“來來來，我下到田里，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側(cè)身，不就過去了嗎？” 看，一件貌似無解的事就這么解決了。 有時候，只要身份稍微轉(zhuǎn)換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉(zhuǎn)機。 清代名家曾國藩把這種人叫做“躬身入局的人”，我們則把這種人叫“做事的人”。 “做事的人”不是在解決一個個想象中的問題，而是在回應一個個真實世界的挑戰(zhàn)。 最近美國首富兼首善比爾·蓋茨給2020畢業(yè)生致辭，說了這樣幾段話，引起我的強烈共鳴： “身為地球共同生活圈的一份子，你的行動將具有全球影響力。不管你的專業(yè)目標為何、不管你以哪里為家、你怎么定義自己，你將有或大或小的各種方式，讓這個世界變成一個更好的地方。 然而，不要質(zhì)疑你有發(fā)揮的空間，不論是眼下或是未來。畢竟，你所處的世界已經(jīng)一次又一次證明了進步的可能──這個世界在戰(zhàn)爭摧殘后重建、戰(zhàn)勝天花、喂養(yǎng)了不斷成長的人口，更讓超過10億人爬出赤貧。 這些進步不是意外或出于運氣。而是一群人許下承諾用人生與事業(yè)換來的，他們愿意貢獻于共同的使命，推動我們前進，而你們跟他們沒有不同?！?/span> 比爾·蓋茨這幾段激勵人心的話，關鍵詞是“你的行動”和“許下承諾”，這就是“做事的人”的兩個重要特質(zhì)。 企業(yè)不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用扎實的行動和過人的業(yè)績證明自己。 想過輕松愜意的日子，請不要擔任企業(yè)管理者。  02 躬身入局 不做聰明的混混一族 以客戶為中心，這是天才的玩法；以領導為中心，這是奴才的習慣；以自我為中心，則是蠢材的昏招。 大部分的人，潛意識里都認為領導就是發(fā)布任務，然后監(jiān)督別人去完成就可以了。 如果這么簡單，那幾乎人人都是領導者，你說有可能嗎？ 好的領導者除了和員工探討愿景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬、感召同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。為下屬的進步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決辦法。 回到前面提及的那位被“勸退”的高管，他確實具備一名優(yōu)秀領導者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是“躬身入局，挺膺負責”的精神。 我在詢問一些管理人員關于店鋪和部門問題的時候，一般聽到兩類回答： 一類是我們正在如何如何解決問題，他們是把自己投身進“局”里，是主動跳進水田里的“躬身者”。 還有一類是他的回答基本都是要去問問下屬，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不關己高高掛起。 我喜歡的當然是“躬身者”。 對于如何躬身入局，我有兩點自己的看法： 第一，躬身入局，要入下屬的局 作為上級，不能只是工作任務的布置者，要和員工一起探討達成目標的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導。 如果只是把公司的任務簡單的轉(zhuǎn)嫁給下屬，就沒有承擔起自己崗位應有的職責，得不到下屬和客戶的尊重。 第二，躬身入局，要入客戶的局 在公司里每個崗位，每個部門都有企業(yè)內(nèi)部的客戶，每個人的工作不是以上級領導為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。 為客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要“躬身”入客戶的“局”。 績效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。 那位被“勸退”的高管問題就出在這里，這么聰明的一個人怎么如此不知局呢？ 其實，像他這樣的管理者比比皆是，國企有，外企有，民企也有，他們是一群 “聰明的混混一族”。 但是，我不希望企業(yè)里有這種人，透過業(yè)績考核和人才盤點，這些人就露餡了。 我們把“成就員工”列為公司愿景，這種不入局的“戰(zhàn)區(qū)負責人”不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。 說重了，這種人就是對公司價值觀的藐視。 杰克·韋爾奇的用人之道是，績效沒達標，價值觀與公司不吻合者，很簡單，馬上請他走人。 我們“勸退”這位“戰(zhàn)區(qū)負責人”，也是這個理。  03 躬身入局 做組織的主人 之前有一篇文章《設一個“阿甘獎”，認真為“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最優(yōu)秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經(jīng)驗的”，他們的成功靠的是累積微小進步的“復利原理”。 留意首屆“阿甘獎”獲得者，他們的身上都有“躬身”和“入局”的優(yōu)良品質(zhì)，更有挺膺負責的擔當。 而觀察那些績效和滿意度經(jīng)常墊底的人，他們或許專業(yè)水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他們?nèi)钡氖枪砣刖值娜松焚|(zhì)和挺膺負責的寶貴精神。 躬身入局者更可貴的地方，不只是對自己的業(yè)務或者自己下屬的業(yè)務深入其中，對于不在自己職責范圍的事務也能積極發(fā)揮自己的影響力，提供建議和方法解決組織的問題。 不論在什么崗位上，都能時時把自己當做“組織的主人”在行動。這種全局觀和責任感，其實就是一種領導力，每位管理者都發(fā)揮這種領導力，組織當然就擁有強大的領導力和戰(zhàn)斗力。 “躬身入局，挺膺負責”是對管理者“行動力”的要求。真正的行動是深入業(yè)務場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰(zhàn)、共同承擔責任。敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。 身為管理者，你是時時刻刻也不能忘記“自己在企業(yè)發(fā)展過程中扮演什么角色”這個核心問題的思與行的。 你忘記了它，好像圖得一身輕松，尸位素餐，那不是耽誤事嗎？ 我曾經(jīng)提出過一個概念叫“喬木型員工”，他們有自己的愿景和使命、看問題有格局、做事有責任，也愿意學習，所以成長很快，慢慢成為企業(yè)的棟梁之才。 喬木型員工不是天生的，而是在實際工作中通過賽馬賽出來的，而不是相馬相出來的。 從員工自己的角度來講，是靠“躬身入局”才能磨礪成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。 反觀那位被“勸退”的戰(zhàn)區(qū)負責人，很遺憾，身為管理者，他連“喬木型員工”的標準都達不到。 身為管理者，你不發(fā)揮領導力，就是浪費權(quán)力浪費光陰，嚴重影響團隊士氣，交出的自然是糟糕的業(yè)績，團隊對你的打分自然不及格。 不巧的是，我們這家公司，視“成就員工”為公司愿景，那你自然沒有理由繼續(xù)呆下去。 管理崗位上的伙伴們，請好好珍惜你手中的領導力，“躬身入局，挺膺負責”，帶著你的小伙伴們沖鋒陷陣吧。 在企業(yè)這個賽局中，不進則退，絕對沒有養(yǎng)尊處優(yōu)這一說。 不明此理，等待你的只能是“勸退”。 版權(quán)聲明：文章內(nèi)容來源于網(wǎng)絡，若涉及版權(quán)問題，煩請原作者聯(lián)系我們，謝謝！
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