很多剛踏上管理崗位的人，最容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：事事親力親為，認(rèn)為管得越細(xì)越好。結(jié)果，不但讓自己很疲憊，還影響員工能力發(fā)揮。

其實(shí)，帶團(tuán)隊(duì)很簡(jiǎn)單，圍繞核心目標(biāo)，把工作拆分成若干具體任務(wù)拆，然后找到合適的人選執(zhí)行。在這個(gè)過程中，監(jiān)督和推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

今天的推文，我們將和您分享4個(gè)小步驟，輕松給下屬授權(quán)工作。

任何一個(gè)管理者，都不可能在業(yè)務(wù)管理中，處處精通，總會(huì)有一些盲點(diǎn)存在。最佳方法是，管理者把控目標(biāo)和方向，把執(zhí)行交給專業(yè)的人。

怎樣確認(rèn)一個(gè)人的專業(yè)能力是否勝任？你可以按照以下4個(gè)問題，進(jìn)行評(píng)估：

1、這個(gè)員工是否具備處理任務(wù)和承擔(dān)責(zé)任的知識(shí)和技能？主要看這個(gè)員工過往的項(xiàng)目能力和工作成果。

2、這個(gè)員工是否有時(shí)間接受這項(xiàng)任務(wù)？

管理者授權(quán)一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)也要為員工解決一些空間，看看他手中的其他工作是否可以協(xié)調(diào)開。否則即便授權(quán)了，員工也忙不完，最終彼此都不好。

3、這個(gè)員工是否能積極接受這項(xiàng)授權(quán)？

不是每個(gè)人都喜歡接受新任務(wù)，管理者認(rèn)為是一種機(jī)會(huì)，員工可能認(rèn)為是一種壓力。所以，每一次授權(quán)都要充分溝通清楚，員工是否態(tài)度積極。

4、這個(gè)員工是否具備承擔(dān)挑戰(zhàn)的心理素質(zhì)？

有些工作任務(wù)是相對(duì)復(fù)雜的，非?？简?yàn)一個(gè)人的靈活調(diào)整能力。這就要求管理者在授權(quán)工作時(shí)，必須評(píng)估這個(gè)員工是否有能力承擔(dān)挑戰(zhàn)。

以上4個(gè)問題，要逐一排查，順序不能顛倒，如果答案都是肯定的，說明這次授權(quán)工作可以進(jìn)入第二步。

我們經(jīng)常講“交待工作”，到底什么是“交待”？在我看來，交待交待，既包括“交”，又包括“待”。

所以，很多工作交待出去后，沒有什么結(jié)果。主要原因，不是人選不對(duì)，而是工作內(nèi)容沒交待清楚。

交待清楚包括兩部分：

1、這件事要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

2、這個(gè)目標(biāo)要在什么時(shí)間完成。

授權(quán)工作，不僅僅是授予開展工作的權(quán)利和目標(biāo)。

更是要讓員工清楚，這項(xiàng)工作的核心內(nèi)容是什么。否則，員工很可能只是聽到了目標(biāo)和截止時(shí)間，并沒有真正理解這項(xiàng)任務(wù)本身。

正確的授權(quán)工作應(yīng)該是：與員工討論要授權(quán)的工作內(nèi)容，確認(rèn)對(duì)方理解后，請(qǐng)他復(fù)述一遍。

這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的方法，往往能發(fā)現(xiàn)很多理解偏差的地方。

這里需要注意的是，有人是視覺型的，有人是聽覺型的。視覺型的人，需要看見書面記載的文字；而聽覺型的人，必須口頭討論才能把事情理解透徹。所以，在授權(quán)工作時(shí)，也要注意區(qū)分這兩種類型的人，加強(qiáng)引導(dǎo)。

知名管理雜志《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾指出，很多人在接到授權(quán)之后，會(huì)回來找管理者尋求幫助，或提供信息。而管理者想做一個(gè)好人，就會(huì)同意幫助完成一部分工作。于是，就有了這種現(xiàn)象：

本來已經(jīng)授權(quán)給員工的工作，又回到了管理者手中。員工成了管理者，管理者反而成了下屬。正確做法是：

當(dāng)員工向你尋求幫助時(shí)，你要反問他“你覺得我們?cè)撛趺醋觯俊?，不管答案是什么，一定要先鼓?lì)他去做。

這樣一來，員工就能在管理者的引導(dǎo)下，繼續(xù)找到工作方向。

管理學(xué)大師德魯克曾說，管理者的職責(zé)是引導(dǎo)，而非運(yùn)營(yíng)。

所以，成為管理者，首先要學(xué)會(huì)授權(quán)。建議你對(duì)照以上4個(gè)步驟，快速復(fù)盤一下過往的工作授權(quán)情況。

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