2017年，高瓴資本出資531億港幣，將百麗國際私有化。

一個賣鞋的傳統(tǒng)企業(yè)，何以讓高瓴愿意出巨資購買？

高瓴作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資玩家，為何相中百麗國際？

收購之后，高瓴是如何改造百麗國際，效果如何呢？

高瓴資本的投后管理以及傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，是這門課的重點。

1

百麗國際是誰？

百麗國際成立于1992年，是全國最大女鞋品牌，擁有BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX、等十多個鞋履品牌，initial、MOUSSY、SLY等六大服飾品牌，是Nike、Adidas等十余個全球領先運動品牌的在華關鍵零售伙伴，耐克、阿迪達斯在中國銷量第一。

2007年百麗國際在香港上市，最高市值超過1400億港幣。

2014年百麗國際銷售收入超過430億人民幣，利潤超過51億人民幣。之后幾年收入和利潤一路下滑，到2017年高瓴私有化的時候，利潤不到2014年的一半。股價從2013年最高點下跌將近80%。

看起來，百麗這家傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)日薄西山，高瓴為何大筆入局呢？而且，531億港幣的并購金額，也超過了之前阿里巴巴196億和萬達商業(yè)345億的私有化金額，百麗有這么值錢嗎？

這是當時所有人頭腦中的一個大大的問號。

要知道，當年巴菲特也是控股了伯克希爾哈撒韋這家紡織公司，后來反復說這家紡織公司不賺錢。

2

為什么是百麗？

百麗國際主營鞋，這個服裝有很大區(qū)別：

第一是碼數(shù)多。多SKU和多碼數(shù)的商品，數(shù)字化具有天然的改造能力。

第二鞋子需要試。衣服可以是厘米級的合身，而鞋必須毫米級的合身，這就使得線下的重資產(chǎn)很難有替代性。

高瓴看中了什么？

在2017年的時候，很多人認為互聯(lián)網(wǎng)才是未來，龐大的線下直營門店和員工都是包袱。高瓴的視角很不一樣。

高瓴因為投了大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，當時很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要雇傭大量的人去做地推，那時候的地推人員是需要補貼的，是賠錢的。反過來看，百麗的10萬名員工，不但不用補貼，還掙錢。

高瓴私有化百麗之后，到底怎么下這盤棋？

1、高瓴不是KKR那種并購資金，買完之后分拆變現(xiàn)公司，而是真正的進行投后運營，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，無論是百麗，還是藍月亮、京東，高瓴的投后賦能極大的提升了企業(yè)價值，也給高瓴創(chuàng)造了更多的回報。

2、高瓴因為投了很多新興企業(yè)，所以有豐富的新技術、新經(jīng)驗，他用互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗和玩法，復制到百麗這種傳統(tǒng)的鞋業(yè)零售企業(yè)，用數(shù)字化重估了企業(yè)的核心競爭力。

為什么可以這么玩？因為中國市場目前還有龐大的增量，滔搏體育200億的收入，這種體量下還能夠?qū)崿F(xiàn)高速成長。

中國還有巨大的機會。

張磊在《價值》這本書中講了高瓴投資的第一性原理，李良這里總結(jié)了一下高瓴是如何看企業(yè)、篩選項目的：

1、生意：商業(yè)模式

2、人、組織：格局觀、職業(yè)操守、認知一致、專業(yè)隊伍

3、環(huán)境：上下游供應鏈、消費者認知、基礎設施

3

高瓴如何賦能？

高瓴進入以后，首先解決了三個問題：士氣問題，認知問題，戰(zhàn)略問題。

高瓴并不是有一個很明確的方案，有一個運籌帷幄之中、決勝千里之外的行動計劃，只有有一個明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，很多事情也是不斷深入了解，不斷迭代的過程中逐漸形成的。

之前聽干嘉偉講美團如何運營的課，給我的感受就是，那些牛人為啥牛，不是他們天賦異稟，能夠早早的就看清全局，每一步都像諸葛亮一樣神機妙算。其實，真正的牛人，起步的時候，未必看的多么清楚，而是能夠不斷的迭代和進化。

大方向正確，然后干中學，不斷優(yōu)化算法，快速迭代，你就一定比別人強。

李良講了一個小故事：

在他最早巡店調(diào)研的過程中，碰到一個店員，問他有什么需求？他說能不能把現(xiàn)在用的幾個APP都卸載了。

李良很奇怪，因為這些都是總部花了很大成本專門制作的，為一線賦能的工具，而且數(shù)據(jù)顯示90%多的人每天都在使用，說明還是有用的嘛。

店員說那些APP很不好用，每天花2秒時間上去簽到打卡就完了。

大量的企業(yè)都做了很多這種內(nèi)卷的、沒有意義的創(chuàng)新，做產(chǎn)品的人不了解實際需求，做管理的只看數(shù)字不重實效。

所以，高瓴說不要為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，為了數(shù)字化而數(shù)字化，要注重實效。

百麗要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，百麗其實有一塊核心的數(shù)字資產(chǎn)，只是以前不會發(fā)掘、整理和應用。

李良說，一定要建立消化數(shù)據(jù)的流程。比如，你有用戶CRM系統(tǒng)，有幾千萬個用戶的數(shù)據(jù)，但是你不會用，沒有流程能夠消化和應用這些數(shù)據(jù)，這些用戶數(shù)據(jù)就是死的，沒用的。

所以數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型用一句話來形容就是：形成數(shù)字資產(chǎn)、積累數(shù)字資產(chǎn)、運用數(shù)字資產(chǎn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大原則：

1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型要“錦上添花”，首先識別企業(yè)的核心競爭力，在這基礎上才能提到數(shù)字化。

金礦其實已經(jīng)在那里，只需要用一點技術淘一淘就可以了。但金礦本身還是企業(yè)自己的核心，需要企業(yè)自己去打造。

如果不是金礦，只是一塊布，就算秀的花再好看，一扯就壞，那時候你還責怪這個花有問題，這就麻煩了。

2、小步快跑。早建立MVP模型，要多做小試、中試。

3、普惠。任何的賦能或者數(shù)據(jù)，離用戶越近那層越好，就像華為講的：讓聽到炮聲的人呼喚炮火。

4、增量。長線項目和短線項目一定要匹配，要給人一些近期能夠快速反饋的，不要上來就說兩年后怎么怎么樣。

4

百麗如何數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

課程里面詳細講了百麗的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖：重建電商能力、挖掘線下數(shù)據(jù)、提升供應鏈條、強化會員管理、構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺。

這部分非常專業(yè)，很細致，推薦聽聽原版，這里只分享兩個小故事，一個是智慧門店的故事。

思加圖的每雙鞋子中都植入了RFID芯片，原來只是為了防偽用的，高瓴發(fā)現(xiàn)很簡單的改造之后，就可以做數(shù)據(jù)捕捉。這樣每次有人試鞋之后，都會有數(shù)據(jù)記錄。

但是捕捉數(shù)據(jù)的系統(tǒng)很貴，當時一個店要2萬元。零售的領導說太貴了，1萬個店2個億就沒了。

高瓴就發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試錯迭代的思路，只找了幾家店做嘗試。

這個新的試穿數(shù)據(jù)有什么用呢？效果出現(xiàn)了，當時發(fā)現(xiàn)好多商品的試穿率和銷售率是基本匹配的，但是有一個產(chǎn)品，試穿率高居榜首，但是銷售排在30多名。

一般的情況下，這種排在30多銷售量的產(chǎn)品以后是不會再補貨的。但是由于增加了一個試穿率的數(shù)據(jù)，就去問店員為什么試穿的人很多，購買的卻不多。后來發(fā)現(xiàn)是因為這款涼鞋不跟腳，其實就是后邊的一個鞋帶稍微長了一點。

試穿第一名是什么概念？就是非常多的人喜歡這款鞋，但是因為一點小毛病沒有下單。

后來百麗第二批進貨的時候，只是把鞋帶剪得短了一點，結(jié)果銷量突然就猛增，最后補了好幾次貨，成為暢銷款，最后單一產(chǎn)品貨值就有1000萬。

老總非常高興，打算好幾百家思加圖的店都上這個系統(tǒng)。但其實并不需要這樣，按照采樣的邏輯，全國找一些代表性的二三十個店就足夠了。

第二個故事是貨品預測的故事。

2017年雙十一馬丁靴銷量只有百麗的1%，但是到了2018年秋冬季有25%是馬丁靴。這就像買股票一樣，從1%的倉位提高到25%，你需要多大的決心才能加到這么高的倉位呢？

一定需要數(shù)字來提供決策支持和判斷的依據(jù)。

當觀察到馬丁靴這個品類在小紅書等互聯(lián)網(wǎng)上逐漸有了一些熱度，當時決定把這個品類從1%提高的5%。

到了7、8月份上線做了很多活動的時候，發(fā)現(xiàn)線上的點擊率太好了，增加了5倍都遠遠不夠用，后來就增加更多類型和風格的款式，變成更寬的組合，另外線下更早的進行這個品類的投放。所以最后到2018年雙十一之后，馬丁靴這個品類賣了25%這么高的占比。

這不只是這一次案例，很多的案例都已經(jīng)像這樣，融入到百麗國際現(xiàn)在的選品、備貨、營銷的過程中，數(shù)字化已經(jīng)深入到企業(yè)整個運營流程之中，提高決策效率。

這兩個故事都體現(xiàn)出，數(shù)字化賦能對于傳統(tǒng)企業(yè)也有巨大的提升空間，也凸顯出高瓴投后賦能的實力。

高瓴把自己的投后賦能總結(jié)為“DVC”，深度價值創(chuàng)造。

這一模式的出現(xiàn)也意味著，投資從價值發(fā)現(xiàn)向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)化。

這一套投資模式，高瓴在京東、藍月亮、百濟神州、公牛等無數(shù)個被投企業(yè)中都有所體現(xiàn)，這是普通投資者學不了的。

高瓴是一個特殊的存在，他不是傳統(tǒng)的PE或者VC，只賺一級市場的錢，他還大規(guī)模的參與二級市場，比如出資158億成為隆基股份第二大股東。

高瓴除了重倉互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)藥公司之外，還大規(guī)模參與傳統(tǒng)企業(yè)的投資改造。除了百麗國際，前有藍月亮，后有417億入局格力，這些都是本身就具有核心競爭力的中國知名消費品牌。

就像張磊在《價值》這本書中提到的：真正的投資，有且只有一條標準，那就是是否在創(chuàng)造真正的價值，這個價值是否有益于社會的整體繁榮。

未來二十年，將是中國股權(quán)投資的黃金時代，投資那些具有長期價值的優(yōu)秀公司，才能真正分享中國經(jīng)濟成長的紅利。