通過授權(quán)提升領(lǐng)導(dǎo)力（授權(quán)）它是人人都是企業(yè)家的現(xiàn)象，這能使每個人都成為經(jīng)營戰(zhàn)略信息流當(dāng)中的一員，使每個人都成為主人翁。——南?！W斯汀 授權(quán)是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的分身術(shù)。尼克松在談到他當(dāng)美國總統(tǒng)的時候說，領(lǐng)袖有各種各樣重要的選擇，其中就有什么事該親自處理，什么事可以讓別人去辦，以及選擇什么人代表自己辦事。管人之所以給職位還要給權(quán)力，是因為這是領(lǐng)導(dǎo)工作的需要?，F(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)面臨政治、科技、經(jīng)濟、社會協(xié)調(diào)等千頭萬緒的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一個人是絕對不行的，必須依靠各級各部門的集體智慧和群體功能。這就要根據(jù)不同職務(wù)，授予下屬以職權(quán)，使每個人都各司其職，各負其責(zé)，各行其權(quán)，各得其利，職責(zé)權(quán)利相結(jié)合。這就能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫繁瑣事務(wù)，以更多的時間和精力解決全局性的問題。所以與職務(wù)相應(yīng)的權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的恩賜，不是你愿不愿給的問題，權(quán)力與職務(wù)是孿生兄弟，職權(quán)相應(yīng)是搞好工作的必需。授權(quán)要注意四點：一是授權(quán)者要注意激發(fā)受權(quán)者的責(zé)任感和積極性。授權(quán)的目的，是要下屬憑借一定的權(quán)力，發(fā)揮其作用，以實現(xiàn)既定的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。但如果受權(quán)者有權(quán)不使，或消極使用權(quán)力，就不能達到這個目的。因此必須制定獎懲措施，對受權(quán)者進行激勵，引入競爭機制。二是要給受權(quán)者明確責(zé)任。要將權(quán)力與責(zé)任緊密聯(lián)系起來，交代權(quán)限范圍，防止受權(quán)者使用權(quán)力時過頭或不足。如果不規(guī)定嚴格的職責(zé)就授予職權(quán)，往往成為管理失當(dāng)?shù)闹匾颉?/span>三是要充分信任受權(quán)者。與職務(wù)相應(yīng)的權(quán)力應(yīng)一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任將不明，信將不專，制將不行，使將不能令其功者，君之過也?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者給職不給相應(yīng)的權(quán)，實際是對所用之人的不尊重、不信任。這樣，不僅使所用之人失去獨立負責(zé)的責(zé)任心，嚴重挫傷他們的積極性，一旦有人找他們，他們就會推：“這件事我決定不了，去找某領(lǐng)導(dǎo)，他說了才算。”四是授權(quán)要注意量體裁衣。要根據(jù)受權(quán)者能力的大小，特別是潛在能力的大小來決定授職授權(quán)，恰到好處地讓每個受權(quán)者挑上擔(dān)子快步前進，不要有的喊輕松，有的喊累死。領(lǐng)導(dǎo)者管人是否得當(dāng)，就是看被管之人根據(jù)所授予的職權(quán)，在實際工作中能否恰到好處地行使權(quán)力，勝任職務(wù)來判斷的。領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必慎重地、認真地對待用人。希望那些以“辛苦”為榮，以“忙碌”為績的領(lǐng)導(dǎo)，少干一些“忙自己，包辦、代替、抑制人才的傻事”，多一些大膽放權(quán)的開明之舉，集中精力想好大事，抓好大事。如何更有效地發(fā)揮下屬的積極性、創(chuàng)造性，這在現(xiàn)代企業(yè)管理中，是一個令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感興趣的問題，并且，不少企業(yè)進行了卓有成效的嘗試。當(dāng)今巴西最負盛名的企業(yè)集團——塞氏工業(yè)集團，創(chuàng)造出一種旨在最大限度地發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性的全新管理模式。塞氏企業(yè)是個生產(chǎn)多種機械設(shè)備的大型集團。幾年前，理查德·塞姆勒從父親手上接下塞氏，它還是個傳統(tǒng)的企業(yè)。塞姆勒也深信擁有紀律的高壓管理能創(chuàng)造效益，以統(tǒng)治數(shù)字為武器的強干經(jīng)理也可以主導(dǎo)業(yè)務(wù)。但在一次生病后，塞姆勒產(chǎn)生了全新的想法。塞姆勒采取的第一個步驟就是取消公司所有的規(guī)定。他認為規(guī)定只會使奉命行事的人輕松愉快，卻妨礙彈性應(yīng)變。在塞氏，每位新進入的員工都會收到一本20頁的小冊子，重點提醒大家用自己的常識判斷解決問題。現(xiàn)在塞氏企業(yè)的工人已經(jīng)可以自定生產(chǎn)目標(biāo)，不需勞駕管理人員督促，也不要加班費。主管們也享有相當(dāng)大的自主權(quán)，自行決定經(jīng)營策略，不必擔(dān)心上級的干預(yù)。最特別的是，員工可以無條件地決定自己的薪水。因為塞氏主動提供全國薪水調(diào)查表，讓員工比較在其他公司擁有相同技術(shù)和責(zé)任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不擔(dān)心有人會獅子大開口。工人們也可以自由取閱所有的賬冊，公司與工會設(shè)計了專門課程，教全體員工如何看各種財務(wù)報表。在做真正重大決定時，例如要不要兼并某公司，塞氏一律由全公司投票表決。公司沒有秘書，沒有特別助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板的而又沒有發(fā)展的職位。全公司上上下下，包括經(jīng)理在內(nèi)，人人都要接待訪客、收傳真、撥電話。塞氏曾做過試驗：將一疊文件放進作業(yè)流程，結(jié)果要3天才送進隔壁辦公室對方手里，這更堅定了塞姆勒要精簡組織的決心。塞姆勒不像別的老板那么勤于辦公。早上他多半在家里工作，因為他認為那樣比較容易集中精神。他也鼓勵公司其他經(jīng)理在家里工作。此外，他每年至少出外旅行兩個月，每次旅行絕不留下任何聯(lián)絡(luò)的電話號碼，也不打電話回公司，他希望塞氏的每個人都能獨立工作。繼組織的變革后，塞氏也改變了部門之間的合作方式。如某個部門不想利用另一個部門的服務(wù)，可以自由向外界購買，這種外界競爭的壓力使每個人都不敢掉以輕心。塞氏還鼓勵員工自行創(chuàng)業(yè)，并以優(yōu)惠的價格出租公司的機器設(shè)備給創(chuàng)業(yè)的員工，然后再向這些員工開設(shè)的公司采購。當(dāng)然，這些創(chuàng)業(yè)的員工也可以把產(chǎn)品賣給別人，甚至賣給塞氏的競爭對手。塞姆勒說：這樣做使公司反應(yīng)更敏捷，也使員工真正掌握了自己的工作——伙計變成了企業(yè)家。此外，工作輪調(diào)也成了塞氏制度化的一部分。每年他們有20％～25％的經(jīng)理互相輪換。塞姆勒認為，人的天性都是閑不住的，在同一個地方呆久了，難免會覺得無聊，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，惟一的方法便是輪調(diào)。同時由于塞氏各項工作的速度及頻率都太快了，造成員工相當(dāng)大的壓力，塞氏非常重視專業(yè)再生充電，也就是休假制。借此機會員工可以重新檢討個人的工作生涯與目標(biāo)。每周總會有其他企業(yè)的主管來到巴西的圣保羅市郊，參觀塞氏這種全新的管理模式。有些參觀者把塞氏管理比作東歐的社會主義。但不管怎么講，更令參觀者驚訝的是，在經(jīng)濟不景氣、經(jīng)濟政策混亂的大環(huán)境中，塞氏近12年來的增長率高達600％，生產(chǎn)力提高近7倍，利潤上升5倍。巴西一家主要雜志對大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生所做的調(diào)查中25％的男生和13％的女生都說塞氏是自己最想進的公司。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓部下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。這樣有利于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力抓大事，更有利于增強部下的責(zé)任感，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。管理實踐：如果領(lǐng)導(dǎo)者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手畫腳，必然造成管理混亂。一方面，部下因未獲得必要的信任，便會失去積極性；另一方面，這也會使部下產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者就會疲于奔命，誤了大事。
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