作者 | 黎佳瑜

編輯 | 肖超

設計 | 關喆

如果消費互聯(lián)網有萬能公式，“拼”一定是其中之一。

在傳統(tǒng)線下場景中，“拼”是一種存在已久的交易方式，熟人鄰里通過“拼”的方式整合需求，用人數(shù)優(yōu)勢換價格優(yōu)惠。而當“拼”的場景被搬到線上，并被互聯(lián)網平臺標準化，便成為傳統(tǒng)行業(yè)線上化的通用改造工具。

互聯(lián)網時代的“拼”首先是一種營銷與獲客手段。2010年，移動互聯(lián)網的崛起與團購模式的引進開啟了本地生活線上化的進程，美團便憑借團購這一延時、基于服務的“拼”，搭建起本地生活流量入口，并用流量優(yōu)勢與團購時期積累的其他能力，扎根本地生活演化為O2O平臺。

在流量見頂?shù)幕ヂ?lián)網下半場，拼多多在“拼”的獲客能力基礎上，疊加了社交裂變玩法，用“拼+社交”的拼購模式，抓住僅存的移動社交流量紅利，迅速占領下沉市場。

原本只作用于早期獲客階段的“拼”，被發(fā)掘出新的作用——通過拼單聚合長期且分散的消費需求，反向影響生產，“以銷定產”地提升供應鏈效率。彼時強調人找貨的“淘”式電商邏輯正因流量成本上升、搜索效率下滑而遭遇增長瓶頸，強調貨找人的“拼”支撐起了以拼多多為代表的“新電商”，形成以標品為核心供給、主打單品而非店鋪的運營邏輯。

掀起從淘到拼的新電商革命后，巨頭們又開始將“拼”的觸角伸向了新零售領域。被譽為電商最后一道堡壘的生鮮是第一個戰(zhàn)場，以“拼+團長”為底層邏輯的社區(qū)團購，為生鮮電商提供了一個更加輕量化、低成本的解決方案。而也在這個戰(zhàn)場上，用團購撬動本地生活線上化的美團，與借拼購打造“新電商”模式的拼多多，最終狹路相逢。

作為貫穿過去十年消費互聯(lián)網重大變革的關鍵詞，“拼”在流量獲客、優(yōu)化供需匹配效率兩重底層能力的基礎上，不斷疊加新能力、新工具，迭代出興盛于不同時期、適配于不同行業(yè)的解決方案。

團購時期：獲客利器

最早以“拼”為底層搭建商業(yè)模式的不是拼多多，而是以美團為代表的團購網站。

2008年，團購鼻祖Groupon在美國上線，以城市為單位，每天上架一款打折產品或服務優(yōu)惠券，限時限量發(fā)售。由于設有最低購買數(shù)量限制，只有拼團人數(shù)達到要求，用戶才能團購成功。

從需求端看，找對了方法和載體的打折優(yōu)惠永遠能吸引用戶；從供給端看，先承諾多銷、后兌現(xiàn)薄利甚至讓利的銷售方式，因其能夠實現(xiàn)低成本、可裂變的獲客，也受到商家推崇。作為平臺方，Groupon一手聚攏用戶，一手匯聚商家，從中抽傭盈利，實現(xiàn)閉環(huán)。

兩頭通吃的團購生意，讓Groupon在第一年積累起百萬用戶并實現(xiàn)盈利，第二年從美國向全球市場擴張，第三年在納斯達克敲鐘上市，估值100億美元。

高歌猛進的Groupon模式也引起了國內創(chuàng)業(yè)者的注意。自2010年起，滿座、拉手、24券、美團、窩窩團等一批國內團購網站相繼出現(xiàn)，大眾點評等本地生活信息服務平臺也推出了團購功能。次年，市面上已有5000多家團購網站，沿著融資、燒錢、擴張、上市的理想路徑，打響“千團大戰(zhàn)”。

當時的團購網站分兩種類型，一種是實物團購，以主打美妝的聚美優(yōu)品、阿里內部孵化的聚劃算為代表；另一種本地生活服務團購，美團、大眾點評、糯米網等平臺均屬于后者。

本地生活商家的獲客需求，是美團選擇服務團購的重要原因。在上線一周年內部信里，王興認為，在門戶網站與搜索引擎時代，中小企業(yè)受體量與資金限制，缺少合適的商業(yè)推廣方式——門戶廣告按展示付費，成本高昂，搜索引擎按點擊付費，但其流量對服務近地5-10公里的本地企業(yè)來說不夠精準，也難言轉化率。

而在團購平臺興盛時期，移動互聯(lián)網的崛起不僅誕生了新的流量紅利，而且在用戶和商家從PC端到移動端的轉移過程中，“流量”本身附加了地理位置等信息價值，精準匹配成為可能。“千團大戰(zhàn)”，實際上是一場對移動流量入口的爭奪。

用戶體驗影響著團購網站的流量獲取效果，為此，美團逐步改良了“一天一團”的模式，上線多款產品以增加供給，同時搭建客服中心，并率先推出了七天無理由、過期退款等政策。

“貨”（即本地生活服務與產品）則是供給端的競爭核心。為了拿到更多優(yōu)質供給與折扣，俗稱“地推”的地面服務團隊成為支撐平臺擴張的“雇傭軍”，2011年末，原阿里地推鐵軍領導人干嘉偉入職美團，一手打造了美團日后以強悍著稱的地推體系。

在戰(zhàn)場選擇上，美團早期發(fā)力的也不是競爭激烈的北上廣深，而是先從各個省會城市入手，積累起資金和運營經驗后再殺向超一線城市。

燒錢擴張的團購平臺混戰(zhàn)很快落下帷幕，到2011年底，拉手網上市失敗，24券資金鏈斷裂，另有1900余家團購網站關閉或退出競爭。次年2月，Groupon因盈利問題股價大跌，國內資本熱情退卻；此后BAT三巨頭入局，到2014年上半年，美團、大眾點評與糯米三家企業(yè)在餐飲團購成交額的占比共達九成，王興篤信的“721”格局初定。

在線上交易、線下交付的主體模式完成普及后，美團在業(yè)務上開始采取“T型戰(zhàn)略”，升級為O2O平臺，以團購作為流量橫軸，縱深拓展細分領域和垂直品類，如電影、酒旅、外賣、麗人、母嬰、保潔等。2014年后，貓眼電影、旅游酒店和外賣配送在內部架構中陸續(xù)上升為獨立事業(yè)群，組建起各自的供應鏈體系和地推團隊，完成基礎設施搭建。

實物團購市場則被阿里的聚劃算所占領。聚劃算上線于2010年3月，主打實物商品特賣。由于背靠阿里的供應鏈與電商成交基礎設施優(yōu)勢，次年，聚劃算已占團購市場整體份額逾50%。同年，阿里宣布將聚劃算剝離為獨立公司，定位為團購聚合平臺，向第三方團購網站開放。

盡管此后經歷內部貪腐風波，并在2014年被弱化為天貓的品牌特賣營銷平臺，聚劃算在當時仍是“美團”們涉足實物團購的勁敵。加之商品團購對供應鏈能力要求更高，美團最終聚焦在本地生活領域，與大眾點評合并后，基于LBS的餐飲、酒旅、綜合作為被確立了優(yōu)勢品類，形成“三駕馬車”。

“黑馬”拼多多：拼出新供需

2016年，王興在集團內部信中提出“互聯(lián)網下半場”概念?；ヂ?lián)網行業(yè)逐漸失去人口紅利，一個可作佐證的數(shù)據(jù)來自《中國零售服務白皮書》，2015年至2016年，平均線上獲客成本已超過線下。

獲客成本的上升直接給淘寶、京東這類需要在全網范圍內采買流量，而后灌給站內來做成交的傳統(tǒng)電商平臺造成巨大沖擊，搜索式平臺與商家的固有矛盾也在變形的成本結構下被激化。

一邊是“人找貨”的模式僅能服務部分具有明確消費目的的用戶，而無法挖掘潛在消費需求；另一邊，只有出現(xiàn)在搜索結果前列的極少數(shù)商品獲得了極大的流量曝光，排在其后的商品則無人問津。不平衡的流量分配，疊加越來越貴的站內流量采買，商家出逃事件時有發(fā)生。

淘寶需要更高效的流量分配機制。用推薦來實現(xiàn)流量的精耕細作，是阿里對此給出的解決方案。張勇也曾公開表示，推薦是移動購物的重要導購方式。2013年，淘寶上線“千人千面”的個性化推薦機制，意在實現(xiàn)“貨找人”，提高流量分配效率，并讓用戶在“逛”中延長留存時間。

舊平臺的瓶頸也提供了新平臺的通徑。以拼多多為代表的新電商平臺，憑借“拼”的獲客能力，和以算法推薦為核心的流量分發(fā)機制，構建了新的增長曲線。

拼多多并不是黃崢第一個與“拼”有關的創(chuàng)業(yè)項目。2015年4月，他主導的自營生鮮平臺“拼好貨”上線，用戶在“拼好貨”購買產品時，向熟人（如朋友、家人、鄰居）發(fā)起拼單，拼單成功即可享受更低的價格優(yōu)惠。

2015年9月，同樣采用拼團玩法、提供全品類商品、平臺模式的“拼多多”上線。次年，拼多多用戶量破億、月GMV破10億，獲得B輪1.1億美元融資，騰訊參與投資，持股8%。同年9月，拼好貨宣布與拼多多合并，此后的拼多多一路狂飆，直至2018年赴美上市。

拼多多的崛起順應了供給端與需求端的兩重機會：在需求端，移動購物成本下降，普及率上升，低線城市成為了電子商務重要的增量空間；在供給端，制造業(yè)產能過剩，主打清尾貨、去庫存的低價供給大量存在。如此一來，從傳統(tǒng)電商平臺溢出的供需關系，已足夠支撐起其他特賣平臺。

在起量階段，黃崢同樣利用了“拼”的獲客作用。不過相較于團購時期，拼好貨與拼多多的拼單玩法有兩點改進：一是實現(xiàn)了即時的、基于商品的“拼”，二是在“拼”的基礎上疊加了社交場景。

早年拼多多用戶想要拼單購物，一是自行開團，分享到微信群等社交平臺邀請好友參團，二是通過好友分享的鏈接加入拼團。由于無法在APP內單獨購買，且無法與陌生人發(fā)起拼單，每一次拼團都為拼多多帶來一次基于社交關系的裂變。

當時的微信月活已有5.49億，憑借“拼+社交”的低成本獲客，拼多多在這一天然的巨大流量池里，瞄準下沉市場作為進攻方向，迅速完成原始積累。赴美上市那一年，拼多多平臺年度活躍買家數(shù)已達4.19億。

團購之所以在美團發(fā)展的下半場被弱化，是源于由“拼”帶來的流量入口和供需鏈路已搭建完成，拉新需求降低，盈利需求上升。而拼多多在用戶體量擴大后，也增加了陌生人拼單功能，降低了“拼”的門檻。此外對拼多多而言，更重要的是，“拼”已經成為一種聚合分散需求、反向影響生產的新供需匹配方式。

在早年的公眾號文章里，黃崢將這種以銷定產的模式稱為“需求端的半計劃經濟”與“供給端的半市場經濟”。用他的話來說，“拼”對新供需的作用就是“將長周期零散需求，匯聚為短周期批量需求，出現(xiàn)柔性定制生產的可能，提升供應鏈效率”。

供應鏈高度分散的農產品成為拼多多的試驗田，后者提出的解決方案是“通過智能化的營銷、更透明的市場定價以及團購，來整合消費者對農產品的需求”。簡單來說，就是用拼單的形式快速聚合訂單，借助國內發(fā)達的物流網絡削減中間的經銷環(huán)節(jié)，達到壓低價格的目的，形成多對多的“小規(guī)模定制服務”。

這種改造思路從農業(yè)延伸至制造業(yè)，由拼多多提供數(shù)據(jù)指導，為平臺“爆款”產品提供全套代工服務的“拼工廠”由此誕生。比如一家造紙園區(qū)所代工的“可心柔”與“植護”兩個紙巾品牌爆款，“28包、售價29.9元”，共計在拼多多上賣出了932萬單。低成本的關鍵，正是在于定制化+少量爆款產品+壓縮供應鏈。

從平臺SKU的數(shù)量上來說，實現(xiàn)高效“貨找人”聚合的拼多多，只需在保障結構性豐富度的基礎上，提供有限SKU即可。黃崢早年曾對媒體表示，淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索滿足的是長尾需求，難以做到反向定制；拼多多則是將海量流量集中到有限商品，形成規(guī)模后影響上游供給端，從而降低成本。

不同邏輯的流量分配方式也造就了拼多多與淘寶截然不同的電商運營策略——以單品而非店鋪為基本運營單位，強調單個SKU的最大轉化效率與產出效果。因此，覆蓋人群更廣、變現(xiàn)效率更高的標品，成為新電商的核心品類。

“拼”的兩條路：算法與社交

拼多多的迅速崛起，引發(fā)了傳統(tǒng)電商平臺的擔憂。

出于擴展流量的內在增長需求，以及攔截拼多多的外部競爭需要，蘇寧、京東與淘寶先后圍繞“拼購”作出布局，蘇寧推出“蘇寧拼購”，采取產地直賣模式，京東的社交電商平臺“京喜”主打產業(yè)帶工廠直供。

淘寶也在2018年3月上線了小件商品特賣平臺“淘寶特價版”，但最初的市場表現(xiàn)并不突出。兩年后，“淘寶特價版”重新調整定位為“工廠好貨零售平臺”，用于承接與集中輸出阿里生態(tài)中的C2M戰(zhàn)略，并抓住外貿轉內銷的機會，在半年內突破5500萬月活。

但即便同樣是“拼”出消費需求，淘寶特價版與拼多多也選擇了不同的路徑。拼多多利用社交關系，淘寶特價版則依靠大數(shù)據(jù)。這種差異在二者的產品形態(tài)已有體現(xiàn)——拼團至今仍然是拼多多的基礎玩法，只是在社交分享的基礎上，門檻更低的參與方式后期也被引入；而在淘寶特價版上，用戶則一直無需參團，直接點擊“特價搶購”即可。

在缺少用戶數(shù)據(jù)積累的起步階段，基于社交關系的“拼”為拼多多帶來的另一層收益，就是通過社交關系來理解用戶，劃分需求。這種強調社交關系的推薦邏輯，被黃崢稱為“朋友式的AI算法”，與之相對的“上帝式的AI算法”，則是基于海量用戶的數(shù)據(jù)標簽劃分。

黃崢認為，“上帝式”的推薦或許能給用戶提供一個正確的模擬答案，但“朋友式”的推薦會更貼合人性化的需求，通過拼團了解人、通過人推薦物。因此，即便后來用戶規(guī)模已足夠龐大，拼多多仍不打算完全淘汰“朋友式”的推薦邏輯。今年2月，拼多多就上線了一款類似微信朋友圈的功能“拼小圈”，為用戶推送好友的購物與評價動態(tài)。

而背靠阿里的淘寶特價版，從一出生便是“上帝式的AI算法”的代表。其核心C2M模式是基于大數(shù)據(jù)對海量市場需求的分析與預測，反向實現(xiàn)大規(guī)模定制。曙光牙刷、好順歐迪斯酒精氣霧噴霧、日麗豐水牙線等多個標桿案例，均是應用此基礎，進行設計、生產與定價。

拋開基礎的獲客作用，單從改變供需關系的角度來看，數(shù)據(jù)驅動的C2M模式才是“拼”的理想形態(tài)。平臺利用用戶數(shù)據(jù)洞察與整合潛在消費需求，反饋至上游供給端，指導商家生產“適銷對路”的產品，實現(xiàn)供需兩端的高效匹配。由于直連了原本處于產業(yè)鏈末端的工廠，刪減了中間環(huán)節(jié)，產品在定價方面也更具優(yōu)勢。

拼多多同樣將C2M模式視為進階方向。但就生產端而言，其供應鏈資源儲備的廣度與深度，與根植于阿里生態(tài)的淘寶特價版相比，仍不可望其項背。今年9月，淘寶特價版宣布全面打通1688，背靠阿里172個產業(yè)帶，占全國一級產業(yè)帶數(shù)量的70%。此外，阿里孵化三年的新制造平臺“犀牛智造”也正式推出并落地投產，上游改造能力再上一個新臺階。

奮起追趕的拼多多則在2018年推出了“新品牌計劃”，先從扶持工廠品牌開始，在一年半內累計推出4000多款定制產品，訂單量超過4.6億。近日，“新品牌計劃2.0”發(fā)布，拼多多計劃在未來五年扶持10個產業(yè)帶、覆蓋5000家制造企業(yè)、推出1萬款定制化產品。

今年第三季度，拼多多的年活躍用戶已達7.31億，在國內電商平臺中僅次于7.57億的阿里。高度開發(fā)、競爭激烈的下沉市場已無法維持平臺增速，“拼”到極致的C2M模式，與平臺內生的工廠品牌，將是拼多多向上突破的機會所在。

從電商到零售

2018年4月，拼多多在站內上線了一款名為“多多果園”的休閑游戲，用戶模擬種植果樹，待游戲中的水果成熟后，便可收到來自平臺贈送的真實水果。供用戶選擇的果樹的種類有限，且會根據(jù)真實的果樹種植周期作出調整。

拼多多一直在探索“拼”的新形態(tài)，“多多果園”則是將“拼”聚合需求的能力與游戲玩法相結合的嘗試。黃崢曾經對媒體表示，對大多數(shù)以“吃水果”為訴求的消費者來說，吃香蕉、蘋果或水蜜桃其實并不那么重要。通過限制果樹的種類，“多多果園”將這些分散、不確定的消費需求集中在了少數(shù)的幾種水果上，實現(xiàn)了SKU的優(yōu)化與極致單品的打造。

至于免費送水果的玩法，則是出于留出用戶、增加停留時間的考量。在“多多果園”，一個全勤用戶要在每天早、中、晚三個時段打開拼多多為果樹澆水，在此過程中，拼多多會為其推送各種特價活動，或是通過“瀏覽商品1分鐘領取獎勵”等方式，引導用戶跳轉到商品頁。

上線不到半個月，“多多果園”的用戶量近4000萬，每天超過2億人次使用，累計200萬用戶收到了水果。2019年6月，拼多多副總裁井然對媒體稱，包郵送水果的這項支出已經“實現(xiàn)盈虧平衡”。

隨著線上電商與線下零售邊界的模糊，“拼”的邏輯被引入新零售領域，用于解決電商的最后一座堡壘——生鮮品類的線上化。

生鮮電商的困境由來已久。雖然生鮮具有高頻、剛需的屬性，但客單價和毛利均較低，且產品易耗損、物流成本高。直到2018年，生鮮的線上滲透率仍舊僅有5%。

在流量增長見頂?shù)南掳雸?，生鮮電商被視為僅剩的流量入口，各路玩家一擁而上。圍繞生鮮線上化，大致迭代出三種解決方案——到店，到倉（前置倉），到家（即社區(qū)團購）。

社區(qū)團購的底層邏輯也是“拼”，依賴社交關系裂變的流量獲取方式，以銷定采的供需匹配模式，都與拼多多的電商拼購極為相似。但為了優(yōu)化生鮮電商的流轉效率，社區(qū)團購在“拼”的鏈條上疊加了“團長”一環(huán)，通常由寶媽或社區(qū)小店店主擔任。

在前端獲客環(huán)節(jié)，團長是自帶地理位置屬性的流量節(jié)點，依托半熟人的社交關系，為平臺拉攏附近三到五公里的新客，降低獲客成本；在供需匹配環(huán)節(jié)，平臺提供有限SKU，交由團長提前向用戶收集需求，采用預售模式，降低了流通環(huán)節(jié)的耗損率；而在后端配送環(huán)節(jié)，社區(qū)團購采用城市倉+網格倉+團長模式，最后一公里的履約由團長完成，攤薄配送成本。

社區(qū)團購的另一重價值在于連接了廣闊的下沉市場——低線城市的熟人社交關系更緊密，買菜做飯的人群比重更大且需求未被完全滿足，同時愿意為價格優(yōu)惠適當?shù)慕档蛯r效性的要求。

2016年，第一家社區(qū)團購公司“你我您”在長沙成立，此后興盛優(yōu)選、鄰鄰壹、松鼠拼拼、十薈團等接連上線，頂峰時期僅湖南長沙一個城市，就同時存在200多家社區(qū)團購平臺，熱鬧景象一如幾年前團購行業(yè)的“千團大戰(zhàn)”。同樣相似的還有來自資本的青睞，2018年社區(qū)團購行業(yè)共發(fā)生13筆融資，紅杉中國、IDG、真格等一線機構均有動作。