招股書顯示，云集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。相比2017年，其2018年的GMV同比增速高達136.46%；三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。

財務數(shù)據(jù)方面，2018年云集總收入達130.15億元，相較2017年64.44億元的全年營收，同比增速達101.97%。

平臺買家數(shù)量（即下單購買過產品的用戶）方面，云集2016年、2017年與2018年的數(shù)據(jù)分別為250萬、1690萬與2320萬；而付費會員（即購買禮包或通過付費方式享受批發(fā)價的會員）從2016年的90萬，增長到2017年的290萬，2018年更是達到了740萬。同時，云集用戶的復購率高達93.6%。

有意思的是，云集之外，另一個只花了三年就通過社交模式促成百億級交易規(guī)模的平臺，是在2018年上市的拼多多。短短幾月內，兩家成立時間三年左右的社交電商平臺連番沖刺IPO，成長的速度似乎遠遠超越當年的傳統(tǒng)電商平臺，也再度從側面驗證了社交電商的活性。

在人們已經從最初感覺“l(fā)ow”到逐漸習慣在群聊中被安利商品，從嘲諷拼多多是“五環(huán)外的新貴”到逐漸肯定社交電商在商品流通鏈中不可替代的地位后，不禁還想問一聲：為什么社交電商平臺的增長能如此高速？為什么是社交帶來了過去從未被激活的新增量？又是什么讓消費者和銷售者的身份逐漸變得模糊？……

從提交上市招股書的云集身上或許能得到一些答案。

云集第一次拿到融資是在2015年7月，鐘鼎創(chuàng)投合伙人孫艷華在和云集創(chuàng)始人肖尚略短暫交流過后，當即敲定了其在天使輪的投資。彼時，云集的月GMV約為80萬元。

云集的速度沒有讓孫艷華失望。整個2016年，云集的全年GMV不足20億元，2017年就達到了96億元，增速超過400%。

從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)的本質發(fā)生了變化。WEB時代的互聯(lián)網(wǎng)無限跳轉、無限鏈接，所有的呈現(xiàn)都來自通用的計算機語言，瀏覽器是最大的入口。而在移動時代， 無窮多的APP鑄造了無窮多的跳轉孤島，流量被鎖死在孤島中，馬太效應的加速度無限上升，流量的價格也隨之水漲船高。今天，但凡是中心化的玩法，都需要支付極其昂貴的流量采購費用。相反，個體不會和平臺談溢價，通過去中心化的裂變方式來獲取流量，便宜而高效，成為云集最自然的選擇。

行業(yè)高速增長背后，必然蘊藏著巨大的增長空間。在這一點上，云集CEO肖尚略有著屬于自己的方法論。在肖尚略看來，PC時代最有代表性的兩家公司分別是百度和Google，它們本質上是搜索引擎公司，代表著通過搜索引擎來連接資訊的供需。阿里巴巴和亞馬遜也是搜索引擎公司，和Google不同的是，它們通過用戶的搜索行為來匹配商品（或服務）的供需。

到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，獲得資訊的方式不再是搜索，而是社會化推薦 智能推薦，于是誕生了Facebook和微信。與PC時代相應，商品（或服務）類的社會化推薦 智能推薦領域必然要出現(xiàn)新巨頭。社交電商的真實內核，應當是新的消費者-商品匹配關系。這一點，拼多多已經驗證了一次，云集或許會再次驗證。

一個新問題是，在這段消費者和商品的匹配關系中，這次應該更關注誰？

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社交電商崛起之前，進入這片空白意味著要承擔風險，也意味著能夠率先開墾這一片看不到邊際的處女地。

肖尚略注意到，微信上的網(wǎng)紅、達人、寶媽們通常有著兩種相似的“特質”：她們夠閑，夠想賺錢，但沒有能力去做淘寶店和微商。在這個背景下，以有贊、微盟為代表的技術服務創(chuàng)業(yè)平臺為這些人提供了一鍵開微店的解決方案。遺憾的是，這些店主大部分都不具備選貨談判和進貨能力，發(fā)貨和客服也比想象中麻煩很多。

肖尚略開始構想，能不能搭建一個平臺，既能幫微店主解決進貨發(fā)貨、客服等難題，又能借鑒微商裂變特質，把數(shù)以萬計的微店主聯(lián)合起來，形成一個流量網(wǎng)絡，同時解決掉龐大的微商網(wǎng)絡體系因為層層壓貨、資金不足導致突然死亡的問題。

如此一來，無論是品牌店里的普通導購員，還是獨自在家的全職媽媽，都可以用碎片化時間實現(xiàn)“輕創(chuàng)業(yè)”，他們所需的大部分生產要素和經營能力將由平臺統(tǒng)一供給。這其中包括店鋪租金、進貨周轉資金、倉儲和物流成本等。對于沒錢沒貨的寶媽們來說，淘寶只是在網(wǎng)上開了一家虛擬“店”，而云集可以真正做到“賣貨賺錢”，唯一需要耗費的只是多到無處安放的時間。

在2018年初的“湖畔大學”上，阿里“總參謀長”曾鳴提出，電商未來的方向將是S2b2c模式：S（Supplier）平臺方，幫助小b（business），銷售商品給顧客c（customer）。

2018年8月，曾鳴再度表示：“目前看來，云集是最成功的S2b2c新型電商模式代表，6朵云（即商品云、營銷云、物流云、售后云、（商家）培訓云、（軟件）系統(tǒng)云）讓平臺賦能所有平臺的小b，讓他們更好的服務用戶。這種模式大大降低了參與零售的門檻，把傳統(tǒng)由專職人員進行的商品推介工作社會化、兼職化。實際上創(chuàng)造了新的小b的角色?！?/span>

這種模式的變化帶來的思路轉變是：整個電商行業(yè)開始慢慢把更多的精力放到“經營人”的層面。在社交電商新方法論的浸潤下，電商從業(yè)者也在嘗試尋找更多可以依靠分享和社交關系刺激帶來的轉化。

有資深電商從業(yè)者對億邦動力表示，電商初期的供需不匹配是供不應求，這導致末端的消費行為最終由供給側引導。而在供給側極大豐富的今天，末端的消費更多依靠“人”的交互完成。因此，不是“人口紅利”到頭了，只是“流量紅利”走到了瓶頸，但“人”依舊有著豐富的多重潛力可以挖掘。過去依靠強流量導入和強資源集結打造爆款的方式如今顯得效率不高，如何通過運營決策釋放小b的勢能，相應帶動供給側能力，成為平臺和品牌亟需思考的新命題。

新零售時代，平臺賦能小b不止是云集一家在做，以阿里、京東、蘇寧為代表的傳統(tǒng)電商平臺也都在紛紛開放自己的供應鏈、云計算等資源給第三方。即使改造夫妻老婆店等社區(qū)小店，也可以做到把供應鏈資源、系統(tǒng)、物流等資源共享輸出。做法雖然相似，但依然是賦能B端的思路。而以云集為代表的社交電商，卻早已開始跳出B和C的一維視角。

肖尚略曾表示，社交電商只是達成商業(yè)模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是云集的本來面目和競爭優(yōu)勢。

云集的用戶在云集的體系內有三重身份。用戶可以是最普通的消費者，可以是更忠實的高級付費會員，也可以是想借分銷獲得經濟收益的小店主。這三重身份既相互獨立又相互復合，但根基都是用戶帶來用戶──返傭是最有效的激勵制度。

作為后流量時代電商突圍的產物，肖尚略曾經這么解釋云集模式：“我提供生產要素和服務，千千萬萬個體提供流量?！?/span>

今天再去回看這段話，“流量”的概念其實是模糊的：它既可以代表一個個切實產生購買行為的消費者，也可以是通過渠道分發(fā)購物鏈接的“淘客”，也可以是無數(shù)在小紅書或者抖音上種草的網(wǎng)紅博主。

但不管流量的個體性質和發(fā)揮功能是什么，確定的一點是：流量的主體一定是人，作用于商品從制造到銷售到被使用全周期的也是人。

要在社交電商里找到產業(yè)增長的新動能，恐怕都得去雅典德爾菲神廟學習一下蘇格拉底的名言：“認識你自己！”

一名資深電商從業(yè)者對億邦動力闡述了他的設想：也許在未來很長一段時間內，電商最大的想象空間，都將來自產業(yè)人口的爆發(fā)。

在過去，一個人在某個場中的身份通常被單一框定，人的功能作用被簡單化，或是消費者，或是導購，絕難混為一談。如今，產業(yè)人口可以將人確立為一個多重身份融合的多模態(tài)單元，無論是消費單元、生產單元還是渠道單元，都能在產業(yè)鏈中找到其可以釋放能量的多個節(jié)點?；乜串斚碌纳缃浑娚?，消費側已經同步成為供給側的重要樞紐和環(huán)節(jié)的，二者相生相融，從而爆發(fā)出巨大的商業(yè)勢能。

以云集為代表的會員電商們開啟了對移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商品匹配關系的新思考，而由此引發(fā)的新商業(yè)模式讓“人”的重要性得到發(fā)掘。一個疑惑是，如果拼多多把數(shù)據(jù)傳動和算法做到了商業(yè)化上的極致，而云集把經營人的產業(yè)能力做到了足夠深，這兩種模式誰才會是未來的主流呢？又有沒有結合的可能？