作者 | 羅立璇

編輯 | 邵樂樂

從2016年戰(zhàn)略合并生鮮電商一米鮮開始，水果連鎖行業(yè)“老大哥”百果園正式進(jìn)入新零售時(shí)區(qū)，焦岳成為了這一項(xiàng)任務(wù)的主要執(zhí)行者。焦岳，原一米鮮創(chuàng)始人，現(xiàn)擔(dān)任百果園集團(tuán)副總裁，兩年前帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加入百果園。

回顧過去兩年，百果園早已完成了一體化新零售變革，但在線上業(yè)務(wù)發(fā)展上，依然保持著謹(jǐn)慎：2018年，百果園的線上收入超過20億元，占比約為總銷售額的20%，且參與升級(jí)的門店線上全部實(shí)現(xiàn)盈利。

“作為零售連鎖企業(yè)，我們希望讓加盟商先賺錢”，焦岳解釋，“線上業(yè)務(wù)未必占比越高越好，而是要讓它能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長?！睆南M(fèi)者角度考慮，百果園認(rèn)為補(bǔ)貼促銷型未必能反映真實(shí)的消費(fèi)需求，而百果園一直堅(jiān)持服務(wù)的用戶群是對(duì)水果品質(zhì)有較高要求的消費(fèi)者。

在百果園的認(rèn)知中，水果生鮮有兩個(gè)必然發(fā)展趨勢(shì)：一個(gè)是到家業(yè)務(wù)會(huì)成為水果生鮮的重要增量，但同時(shí)消費(fèi)者依然存在到店看一看、挑一挑的需求，因此，線上線下一體化會(huì)成為主流。其次是，水果生鮮正在趨于標(biāo)準(zhǔn)化，形成穩(wěn)定而規(guī)?；墓┙o，逐漸呈現(xiàn)出品牌化的趨勢(shì)。

這同時(shí)對(duì)銷售端運(yùn)營和上游掌控能力提出了更高的要求。

面對(duì)這兩個(gè)趨勢(shì)，新零售成為百果園戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然。在終端，百果園已經(jīng)建立了App+小程序+社群+第三方外賣平臺(tái)的渠道矩陣，提供多樣化消費(fèi)場(chǎng)景的同時(shí)也提升了服務(wù)能力。此外，還建立了多層次會(huì)員服務(wù)體系，根據(jù)區(qū)域、消費(fèi)行為進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營。在上游，百果園也在實(shí)現(xiàn)始于種植基地的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化，建立中端交易平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈自上而下的數(shù)據(jù)流通，從而提升交易效率。

與目前更多聚焦于銷售端流量獲客，通過增加品類來擴(kuò)大交易規(guī)模的商業(yè)模式相比，百果園在新零售上找到了自己的發(fā)展路徑，并且很有可能提供了一種與眾不同、或許更可持續(xù)的發(fā)展模式。

百果園擁抱新零售具備先天優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者對(duì)于水果品質(zhì)的要求越來越高，這是天時(shí)；百果園門店數(shù)量已經(jīng)超過3700家，每年以近千家的速度擴(kuò)張，讓他們能夠低成本線下獲客，完成倉店一體化改造，這是地利；而戰(zhàn)略合并一米鮮，讓百果園獲得了成熟的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，這是人和。

但最多算得上是打好了地基。對(duì)于以連鎖加盟為根基的百果園而言，不論是線上到家業(yè)務(wù)，還是線下門店的服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，依然需要單店改造的成功，來向加盟商證明互聯(lián)網(wǎng)化改造的必要性。

在線上到家業(yè)務(wù)方面，目前百果園接入的渠道主要分為兩類，一個(gè)是餓了么、美團(tuán)等外賣平臺(tái)；另一個(gè)則是百果園的App和小程序。當(dāng)消費(fèi)者在這些渠道下單之后，他們會(huì)被自動(dòng)匹配到最近的門店，店員接單后進(jìn)行打包、出貨，由外賣平臺(tái)的配送員或者百果園自建團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)配送。

然而，線上銷售也會(huì)為百果園單店的日常運(yùn)作帶來不少挑戰(zhàn)。因?yàn)榫€上銷售經(jīng)常會(huì)有促銷活動(dòng)，這帶來了集中的訂單業(yè)務(wù)和履約壓力；同時(shí)，考慮到運(yùn)輸?shù)膿p耗（尤其是草莓等極不耐儲(chǔ)的品類），線上銷售無形中提高了對(duì)產(chǎn)品的包裝和選品的要求。焦岳透露，就單個(gè)門店而言，如果線上單日銷售超過50單，就需要對(duì)單店運(yùn)營流程進(jìn)行比較大的調(diào)整。

目前，百果園的線上收入占比大約是總銷售額的20%，焦岳認(rèn)為這是一個(gè)相對(duì)合理的數(shù)字。“很多企業(yè)今天會(huì)做到50%（的占比），但未必是一個(gè)長期正確的市場(chǎng)。我們更注重的是服務(wù)，是否能讓顧客滿意，加盟商是否能夠盈利，而不是越快就越好?！?/p>

對(duì)年?duì)I收過百億的百果園而言，它的任何改動(dòng)都需要保證被復(fù)制數(shù)千次依然不走形，這無異于大象轉(zhuǎn)身。因此，要實(shí)現(xiàn)線上線下流程統(tǒng)一，集團(tuán)的中心化運(yùn)營和門店嚴(yán)格細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)均缺一不可。

在集團(tuán)中心化運(yùn)營方面，百果園搭建了更加周密的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格一致、庫存一致。在門店選址和改造方面，根據(jù)單店所處的商圈、人員結(jié)構(gòu)和居民消費(fèi)行為等20多項(xiàng)指標(biāo)，百果園設(shè)計(jì)了24種標(biāo)準(zhǔn)店型進(jìn)行匹配，涵蓋了倉店配比、產(chǎn)品陳列、選品和定價(jià)等多個(gè)層面。

百果園的擴(kuò)張重心一直是社區(qū)門店。7-11為百果園帶來了不少啟示，“我們的城鎮(zhèn)化、社區(qū)化的改造正在進(jìn)行，城市人口密度越來越高，便利型的門店會(huì)越來越有優(yōu)勢(shì)”，焦岳說道，“如果讓我個(gè)人選擇一個(gè)‘贏’的模式，在今天我依然會(huì)選擇日式便利型小店的形態(tài)，而不是美式商超體系的大賣場(chǎng)模式。”

首先，根據(jù)顧客的消費(fèi)頻次，百果園建立普卡、銀卡、金卡、鉆石等會(huì)員等級(jí)，并匹配相應(yīng)的優(yōu)惠政策；同時(shí)，百果園還搭建了另外一套量化模型，通過大數(shù)據(jù)對(duì)會(huì)員進(jìn)行精細(xì)化管理，維持忠實(shí)會(huì)員的活躍度，激活沉睡會(huì)員，增加購買頻次。

去年12月，百果園上線定價(jià)為199元的“百果心享會(huì)員”會(huì)員服務(wù)體系，核心目標(biāo)依然是圍繞忠實(shí)會(huì)員進(jìn)行定制化和差異化的運(yùn)營和服務(wù)，讓顧客能夠以相對(duì)更優(yōu)惠的價(jià)格購入百果園渠道售賣的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品，并從長遠(yuǎn)上達(dá)到為顧客省錢的目的。焦岳表示，從目前測(cè)試的情況來看，付費(fèi)會(huì)員的購買頻次確實(shí)提高了不少，留存度也變得更高。

其次是門店的分布式運(yùn)營。百果園有19本具體的操作手冊(cè)來指導(dǎo)店長進(jìn)行日常操作：“集團(tuán)會(huì)負(fù)責(zé)70%的工作，剩下的30%的細(xì)節(jié)由加盟商自己負(fù)責(zé)，包括基于門店的社群的運(yùn)營與維護(hù)等?！痹诮衲?，百果園計(jì)劃將更多的數(shù)據(jù)輸送給店長，幫助喚醒沉睡會(huì)員。比如，百果園正在開發(fā)的一種門店?duì)I銷管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)門店向偏愛車?yán)遄拥臅?huì)員定向推送相關(guān)信息。

此外，百果園還在“百果園+”微信小程序上開辟了拼團(tuán)業(yè)務(wù)，店長承擔(dān)團(tuán)長的職責(zé)，運(yùn)營百果園社區(qū)微信群，具體內(nèi)容則由百果園提供。

但相比交易功能，百果園現(xiàn)階段更加看重“百果園+”微信小程序在自動(dòng)化和社交方面的功能。比如，當(dāng)一名顧客走進(jìn)門店時(shí)，可以通過掃描商品二維碼來獲得商品介紹、評(píng)價(jià)，以及針對(duì)單家門店的評(píng)價(jià)，加入該店社群等；同時(shí)，百果園+微信小程序會(huì)員卡功能的推出，與百果園正在大力推行的會(huì)員服務(wù)也更匹配。

焦岳表示，“百果園+”小程序更適合在微信里進(jìn)行社交型分銷的時(shí)候突出水果單品。社區(qū)拼團(tuán)更多是百果園線上渠道的一個(gè)分支，而不會(huì)成為主流，因?yàn)椤斑^多地推單品、爆品，不太利于進(jìn)行水果生鮮的供應(yīng)鏈管理”。焦岳進(jìn)一步解釋道，正是由于水果生鮮本質(zhì)上不是標(biāo)準(zhǔn)商品，所以需要供應(yīng)和需求都有一定的穩(wěn)定性，才能夠在這種情況下達(dá)到整體的效率、成本優(yōu)化。同樣重要的是，我們也不愿意為店長帶來過多額外負(fù)擔(dān)，這樣反而會(huì)影響門店的日常運(yùn)作。

對(duì)于目前的百果園而言，在完成了以門店為基本單位的數(shù)據(jù)化以后，可以實(shí)現(xiàn)的是通過人工截取大數(shù)據(jù)的切片來進(jìn)行比較粗粒度的分析，比如前文提及的門店配型。但在未來，百果園的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)門店真正智能化，讓機(jī)器自主學(xué)習(xí)、自動(dòng)決策，比如訂貨、品類分級(jí)，還有動(dòng)態(tài)的銷售管理等，實(shí)現(xiàn)真正的“千店千面”。

基于新零售轉(zhuǎn)型，百果園另外一個(gè)聚焦點(diǎn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的改造。在銷售端逐步實(shí)現(xiàn)智能化的同時(shí)，百果園希望這樣的數(shù)據(jù)和技術(shù)能力能夠覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈。

在海外供應(yīng)鏈方面，百果園依然是中國境內(nèi)最重要的經(jīng)銷渠道。除了與澳洲、南美等已經(jīng)形成了規(guī)?；N植的供應(yīng)商建立深度合作之外，還會(huì)在南亞、東南亞等規(guī)?；N植相對(duì)沒有這么發(fā)達(dá)的地區(qū)進(jìn)行更深更早期的介入。百果園還在考慮與海外公司在中國建立合作項(xiàng)目，引進(jìn)更先進(jìn)的種植技術(shù)。

在國內(nèi)百果園對(duì)于供應(yīng)鏈改造的主要著力點(diǎn)在四個(gè)方面：

第一個(gè)是融資。焦岳表示，百果園正在上游進(jìn)行積極部署，參與投資各水果品類第一名或第二名的公司。其次，百果園還在開發(fā)農(nóng)業(yè)金融平臺(tái)，為農(nóng)戶、供應(yīng)商解決在種植、銷售和推廣上的局限，為產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)提供資金支持。

第二個(gè)是農(nóng)業(yè)服務(wù)，涉及高新技術(shù)和機(jī)械化的服務(wù)，比如物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新科技的引入和普及。

第三個(gè)是IT系統(tǒng)，百果園希望通過App、小程序，方便農(nóng)戶上傳數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)檢測(cè)，來實(shí)現(xiàn)病菌和病蟲害的防治。

第四個(gè)是關(guān)于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要素的升級(jí)。在去年，百果園引進(jìn)日本BLOF有機(jī)種植技術(shù)，該項(xiàng)技術(shù)能夠根據(jù)土壤分析來進(jìn)行施肥設(shè)計(jì)，發(fā)揮作物本身的特性，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)和產(chǎn)量更高的有機(jī)栽培。對(duì)于百果園而言，這意味著他們能夠從土壤根源上開始往低投入、高產(chǎn)出、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)種植的方向發(fā)展。

百果園一直在和優(yōu)果聯(lián)打造中國本土的水果品類品牌，比如獼猴桃“獼宗”、李子“不失李”等。目前這些品牌所能供給的產(chǎn)量有限，但有時(shí)候，為了扶持一個(gè)供應(yīng)商，百果園六、七年都沒有從這個(gè)品類中獲利，這是由水果這個(gè)品類天生的特性而決定的，水果品牌的建立是一個(gè)長期的過程。

百果園越來越龐大的交易規(guī)模需要反應(yīng)敏捷的中臺(tái)系統(tǒng)?，F(xiàn)在，百果園已經(jīng)全面上線銜接供應(yīng)基地、貿(mào)易商與銷售門店的中端交易平臺(tái)，所有交易實(shí)時(shí)呈現(xiàn)、實(shí)時(shí)計(jì)算，對(duì)內(nèi)全部透明，方便參與者根據(jù)供應(yīng)情況作出快速調(diào)整。這能夠提高百果園內(nèi)部的周轉(zhuǎn)效率，也為之后的智能化決策打下基礎(chǔ)。

“你只有做零售理解了消費(fèi)者，再去做上游種植，才能真正地融匯貫通”，盡管過程非常漫長，但焦岳依然相信水果行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，“在建立了強(qiáng)大的渠道、介入上游實(shí)現(xiàn)好的品質(zhì)提升之后，在中國八千億到一萬億的水果零售市場(chǎng)中，我們認(rèn)為百果園最終的規(guī)模能夠達(dá)到15%-20%?！?/p>

在《新商業(yè)情報(bào)NBT》（微信公眾號(hào)ID：newbusinesstrend）的采訪中，焦岳將百果園的新零售改造分為了三個(gè)階段，而他們現(xiàn)在正處在第二階段的位置：第一階段是人、貨、場(chǎng)的淺層改造：線上購物需求與線下對(duì)接，倉庫與店鋪實(shí)現(xiàn)一體化，完成合理倉店配比。第二階段則專注于企業(yè)文化和公司管理架構(gòu)調(diào)整——注入互聯(lián)網(wǎng)基因，從零售企業(yè)的金字塔管理模式向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

在未來，他們將要實(shí)現(xiàn)自己的長期目標(biāo)，同時(shí)也是百果園的第三階段：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的真正聯(lián)通，讓水果產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，提升效率、降低成本。

2017年，百果園曾提出在2020年開出一萬家店的目標(biāo)。最近，為了保證種植技術(shù)改良、供應(yīng)鏈與市場(chǎng)規(guī)律三方協(xié)調(diào)，他們進(jìn)行了目標(biāo)修正，預(yù)計(jì)在2021年甚至是2022年達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。顯然，開店并不是百果園的目的，而是在這過程中不斷地自我迭代。

“快未必是正確的?！?/p>

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