創(chuàng)新拿鐵上周分享了麥當(dāng)勞靠房地產(chǎn)和特許加盟模式賺錢的「硬實力」，本周接續(xù)著要介紹麥當(dāng)勞從1955年創(chuàng)立至今，一路成長為速食業(yè)龍頭所憑借的「軟實力」。

一起來看看麥當(dāng)勞如何不斷精進(jìn)自我滿足顧客、順應(yīng)全球分店所在地的文化做出營運(yùn)調(diào)整？如何因應(yīng)消費(fèi)者飲食習(xí)慣改變招致的輿論批評？最后，面對今年的重大疫情，又會采取什么樣的策略渡過這場危機(jī)？

創(chuàng)新點(diǎn)：不斷檢討消費(fèi)體驗和習(xí)慣，讓麥當(dāng)勞從服務(wù)流程到菜單不斷創(chuàng)新。

本文三大重點(diǎn)：1. 從的來速到兒童慶生會，滿足顧客不遺余力。2. 相信「在地智慧」挖出金礦，加盟商的小點(diǎn)子成為全球明星產(chǎn)品。3. 健康意識抬頭讓速食成為箭靶，用公開透明處理公關(guān)危機(jī)。

1. 從得來速到兒童慶生會，滿足顧客不遺余力

1948年，從Richard McDonald和Maurice McDonald兄弟在美國加州的San Bernardino創(chuàng)立「麥當(dāng)勞燒烤」餐廳（McDonald's Bar-B-Que）以來，直到近年每秒可以賣出75個漢堡的速食店龍頭，麥當(dāng)勞數(shù)十年來受廣大顧客歡迎的兩大秘訣是對顧客「消費(fèi)體驗」和「消費(fèi)習(xí)慣」徹底的研究。

1955年第一間麥當(dāng)勞餐廳（圖片來源：History.com）

一開始，McDonald兄弟為了讓顧客用餐完后趕快離開，提高「翻桌率」增加餐廳的業(yè)績，他們想出的「招數(shù)」竟然是：暫停暖氣供應(yīng)、把店里的椅子設(shè)計成傾斜不好坐的造型、設(shè)計錐狀的杯子讓客人只能把飲料拿在手上盡快喝完。

想當(dāng)然，這樣的做法只會趕跑客人，因此1955年麥當(dāng)勞兄弟改變了做法：減少店內(nèi)空間和座位數(shù)量、菜單改成漢堡薯條等容易出餐的項目，同時把工廠生產(chǎn)線的概念應(yīng)用在制作餐點(diǎn)，訓(xùn)練員工在20到30秒內(nèi)「組裝」完一份餐點(diǎn)，借此鼓勵顧客外帶餐點(diǎn)。

在麥當(dāng)勞兄弟把經(jīng)營權(quán)交給Ray Kroc之后，又促進(jìn)了一波服務(wù)品質(zhì)的升級：店員隨時面帶微笑、等待超過5分鐘的顧客可以獲得退費(fèi)。

Kroc的名言是：「如果你有時間靠著休息、那你一定有時間打掃環(huán)境?！闺m然有點(diǎn)慣老板的味道，卻也讓從餐桌到廁所都很干凈的環(huán)境成為麥當(dāng)勞的一大賣點(diǎn)。

1975年，「得來速」的概念開始在美國興起，顧客可以不用下車，從店家開放的單一窗口就可以完成訂餐取餐。但每到用餐時段，車道上總是大排長龍，等待的時間反而比直接到店里買還長。

(同場加映：速食店跟賽車場取經(jīng)？壽司店跟啤酒廠學(xué)習(xí)？９個成功案例，幫你鍛煉４種「跨界學(xué)習(xí)」的能力 )

因此，麥當(dāng)勞改良了傳統(tǒng)得來速的設(shè)計，開了兩個窗口，一個訂餐、一個取餐，顧客移動的過程中店員就可以把餐點(diǎn)準(zhǔn)備好，紓解了排隊車潮，雙窗口的設(shè)計也成為業(yè)界仿效的對象。

除了消費(fèi)體驗的升級，觀察消費(fèi)習(xí)慣并做出營運(yùn)調(diào)整也是麥當(dāng)勞的強(qiáng)項。

印度85%的人口因為宗教因素不吃牛肉，漢堡里就用雞、魚肉甚至蔬菜取代；臺灣有米漢堡、加拿大的龍蝦堡。中國消費(fèi)者關(guān)心食安問題，當(dāng)?shù)貜V告就主打干凈食材等等，都是因地制宜的調(diào)整。

(圖片來源：Profitworks.ca )

1993年，為了要應(yīng)付來勢洶洶的星巴克，搶食日漸增加的咖啡市場，麥當(dāng)勞也跟著推出附屬品牌「McCafe」，在店內(nèi)提供咖啡飲品。

有趣的是，2014年麥當(dāng)勞在全球花了30億美金改建店內(nèi)設(shè)施：增設(shè)無線網(wǎng)絡(luò)、舒服座椅和修建兒童游戲區(qū)，再加上原本定期舉辦的兒童慶生會，讓麥當(dāng)勞成為全家聚會最佳選擇：父母花點(diǎn)小錢，就能享用美味餐點(diǎn)，還能遛小孩放電、留下美好回憶。

從想辦法「趕客人」到想辦法「留客人」的戲劇性轉(zhuǎn)變，是麥當(dāng)勞發(fā)展史上一段有趣的故事。

2. 「在地智慧」挖出金礦，加盟商的小點(diǎn)子成為全球明星產(chǎn)品

麥當(dāng)勞每年在全球各地分店平均會推出1,800種新餐點(diǎn)，但最后只有3到4種進(jìn)入常駐菜單，成為大多數(shù)分店都買得到的暢銷商品。而這些主力產(chǎn)品最初的點(diǎn)子通常來自世界各地的經(jīng)營者對在地客群的細(xì)微觀察。

Lou Groend是麥當(dāng)勞的加盟商之一，主要經(jīng)營俄亥俄州地區(qū)的業(yè)務(wù)。他發(fā)現(xiàn)每逢周五店里的漢堡銷量都會明顯下滑，持續(xù)觀察一陣子之后，發(fā)現(xiàn)原來因為當(dāng)?shù)厥翘熘鹘虆^(qū)，而教徒每逢周五要守齋戒不能吃紅肉，當(dāng)然就不能吃麥當(dāng)勞的牛肉漢堡。

麥香魚漢堡（圖片來源：Wikipedia.org）

于是他想，如果把牛肉換成魚肉或許可以改善這個問題，就把他的想法告訴當(dāng)時的執(zhí)行長Ray Kroc，卻得到一句回應(yīng)：「你怎么常常有這些瘋狂的想法？我才不想要我的店里都是魚腥味！」。

但Groend不以為意，還是回到店里把比目魚片沾上自制面糊油炸，加上自行調(diào)制的塔塔醬，推出「麥香魚」?jié)h堡。上市第一天就賣出了350個，讓原本幾乎掛零的業(yè)績起死回生。

消息傳回總部后，Kroc當(dāng)場決定：「把這個漢堡加到菜單里！」推展到全世界的分店，2016年，全球麥當(dāng)勞有25%的銷量來自麥香魚堡。

另一個明星產(chǎn)品「巨無霸」?jié)h堡也有類似的故事。

圖說：起司漢堡(左一)、巨無霸(右二)（圖片來源：HPMI）

Jim Delligatti曾參與二戰(zhàn)，退役后成為麥當(dāng)勞加盟商。他在當(dāng)?shù)氐闹饕櫩褪歉浇撹F工廠的工人，他們經(jīng)過一整天耗體力的工作后，常常抱怨麥當(dāng)勞店里的起司漢堡吃不飽。

Delligatti聽到工人的抱怨，想起附近餐廳有賣一種雙層的大漢堡，或許可以滿足這些工人的需求。

于是，Delligatti把這個新點(diǎn)子回報給總部，但執(zhí)行長Kroc卻認(rèn)為：「原本的起司漢堡賣得好好的，你為什么要搞新花樣？」就限制他只能用店里原有的材料，其他后果自行承擔(dān)。

不過，Delligatti覺得既然有空間改良，干脆全部翻新，就舍棄了原來的普通面包，改用附近烘焙店賣的松軟芝麻面包、再加上生菜及特調(diào)的「秘制醬料」，用實惠的價格推出新款「巨無霸」。

巨無霸上市后果然大受鋼鐵廠工人歡迎，消息又傳回總部，全國分店紛紛搶著把大麥克加入菜單選項。后來的故事是：麥當(dāng)勞每年大約賣出5.5億個大麥克！ 

3. 健康意識抬頭讓速食成為箭靶，用公開透明處理公關(guān)危機(jī)

早在1967年，麥當(dāng)勞就大手筆砸下230萬美元（約占總營業(yè)額1%的預(yù)算）播放一支全國性的電視廣告，在速食業(yè)界非常罕見。

而對于每一支廣告，麥當(dāng)勞都會反復(fù)確認(rèn)內(nèi)容是否符合三準(zhǔn)則：1. 能不能吸引人們的注意力？2. 廣告是否能提升正面形象？3. 能不能讓人印象深刻、記住新產(chǎn)品？麥當(dāng)勞每年花20億美金的行銷費(fèi)用宣傳自己，不攻擊競爭對手。

(圖片來源：thrillist.com )

不過1980年開始，麥當(dāng)勞在大眾心目中的形象出現(xiàn)危機(jī)：晚年致力于和垃圾食物宣戰(zhàn)的傳奇富商Phil Sokolof登了全版報紙廣告，抨擊麥當(dāng)勞的食物熱量太高，提高人們的健康風(fēng)險；2004年，美國導(dǎo)演Morgan Spurlock拍了一支紀(jì)錄片「麥胖報告」（Super Size Me），記錄自己連續(xù)30天只吃麥當(dāng)勞的食物，最后體重增加了24磅（約11公斤），掀起輿論一陣關(guān)注健康的風(fēng)潮。

麥當(dāng)勞相當(dāng)注重這場風(fēng)暴可能對品牌造成的傷害，隔年就在產(chǎn)品上揭露營養(yǎng)成分資訊，同時推出沙拉、水果等健康餐點(diǎn)，最近也在加拿大推出人造肉「Beyond Meat」做成的漢堡，試圖切入素食者市場。

同時，麥當(dāng)勞也建了個網(wǎng)站和消費(fèi)者互動，解答顧客對餐點(diǎn)成分、制作過程的疑惑；甚至請來當(dāng)紅電視節(jié)目「流言終結(jié)者」（MythBusters），開放主持人進(jìn)到餐廳和中央廚房采訪食物制作過程。

此外，麥當(dāng)勞也把快樂兒童餐的含鹽量降低47.3％、加入牛奶取代可樂，回應(yīng)對兒童肥胖問題提出的質(zhì)疑。

根據(jù)統(tǒng)計，1970年美國人花了60億美元吃速食，到了2000年增加到1100億美元，麥當(dāng)勞享受了30年的黃金成長期。但自2012 年以來，由于飲食習(xí)慣改變、外送商機(jī)興起，來店客流量減少了500 萬。

更糟的是，今年疫情讓麥當(dāng)勞2020年第二季的業(yè)績下滑了24%，刪減70%的營運(yùn)支出，同時將關(guān)閉美國境內(nèi)200間據(jù)點(diǎn)。但因為美國95%的分店都設(shè)有得來速車道或外送服務(wù)，成為少數(shù)可以持續(xù)營業(yè)的餐廳業(yè)者。

面對挑戰(zhàn)，現(xiàn)任執(zhí)行長Chris Kempczinski計劃將資金用來擴(kuò)展線上訂餐和外送服務(wù)、升級實體門市的硬體，讓消費(fèi)者可以在減少接觸的情況下完成點(diǎn)餐。另一方面，麥當(dāng)勞也看到了歐洲許多獨(dú)立餐廳紛紛關(guān)門的機(jī)會，準(zhǔn)備跨國擴(kuò)張。

機(jī)會和挑戰(zhàn)都擺在眼前，屹立數(shù)十年的速食巨人能不能保持前進(jìn)的腳步？或許是動蕩的2020年里值得我們留意的一大重點(diǎn)。

▽▽▽▽▽