@作者  |  鄒奕萍

@來源  |  通信信息報（ID：txxx-news）

一直以低調(diào)佛系著稱的快手進入2019年開始小步加快跑的模式。6月中旬，一封由快手創(chuàng)始人宿華、程一笑聯(lián)署的內(nèi)部信被公開，明確快手將開啟“戰(zhàn)斗模式”，這其中的第一項目標即在2020年春節(jié)之前實現(xiàn)主站3億DAU。近日，快手商業(yè)副總裁嚴強表示，為沖刺3億DAU的目標，2019年快手商業(yè)的營收目標在原來的百億基礎上上調(diào)50%，也就是150億。

在快手，所謂商業(yè)指的是依賴于各種營銷手段進行變現(xiàn)，與另一個變現(xiàn)引擎“直播”相對獨立。都知道快手的直播業(yè)務是一臺“賺錢機器”——據(jù)知情人士，快手在2018年的營收超過200億，絕大部分來自于直播業(yè)務，商業(yè)化在其中貢獻很少。

從100億到150億，很顯然快手希望改變自己的營收結(jié)構。而實現(xiàn)3億DAU目標，150億是必不可少的手段。但是，產(chǎn)品矩陣缺失，廣告業(yè)務帶來的收入太少是其明顯的短板，實現(xiàn)150億廣告收入的底氣在哪？

2018年年初，快手創(chuàng)始人宿華曾說過，“快手其實是一個慢公司，創(chuàng)業(yè)7年了，在第6年的時候，才廣為人知”。確實，2017年自媒體“x博士”的一篇文章，才讓快手這家短視頻企業(yè)首次走進公眾視野，盡管此時的快手已擁有幾億用戶，但對于城里的主流人群還是顯得陌生。

然而，相比抖音后發(fā)制人的發(fā)展速度以及在商業(yè)化、出海等方面的激進表現(xiàn)，快手開始顯得有些被動。雖然具有先發(fā)優(yōu)勢，但有了強大的競爭對手還不奔跑起來，那就是幫別人鋪路。

今年5月，快手宣布日活達到2億。但抖音在年初就已超過2.5億，去年年初他們才只有3000萬，一年增長量超過快手過去8年積累。而在快速增長的抖音背后，頭條系在短視頻領域攻城略地，特別火山小視頻、西瓜視頻在風格上更是直接對標快手。

面對短視頻行業(yè)的快速發(fā)展背景，創(chuàng)始人感受到了緊迫感和危機感。6月18日，宿華、程一笑發(fā)布內(nèi)部信：他們從去年底以來寢食難安，對公司松散的組織和佛系態(tài)度不滿，“慢公司”正在成為公司的標簽，公司已經(jīng)不再是跑得最快的那支隊伍，與用戶的連接感知在變?nèi)酢?/p>

快手創(chuàng)始人在這封內(nèi)部信中提出，從2019年6月18日起，戰(zhàn)斗模式開啟，第一個目標是在2020年春節(jié)之前，實現(xiàn)3億DAU。

“從今年6月份以來，公司在員工考核、人才引入、組織文化等方面都在做出一些變化，更加強調(diào)效率、目標感和戰(zhàn)斗力，拒絕佛系風格?！币晃豢焓謨?nèi)部人士在接受媒體采訪時表現(xiàn)，通過這些調(diào)整快手的組織能力正在不斷升級。

雖被外界視為佛系作派，但佛系也有野心。

宿華早在2016年年底就提出過一個大規(guī)模商業(yè)化的計劃，然而直到2018年10月30日，隨著快手營銷平臺的正式推出，快手的商業(yè)化才真正開始快速推進。在快手內(nèi)部，這一年也稱為快手商業(yè)化元年。 

這比抖音全面啟動商業(yè)化整整晚了一年。

快手營銷平臺發(fā)布當日，快手商業(yè)化總裁嚴強在接受媒體采訪時講到，他加入快手時，宿華給他提了兩個要求：在既有的價值觀和用戶體量上，搭建一個好的商業(yè)模式，同時要保證用戶的使用體驗。而這便是快手直到彼時才啟動大規(guī)模商業(yè)化的真正原因。

因此，定下進行規(guī)?；虡I(yè)化決心后的第八個月，3億DAU目標提出；第九個月，商業(yè)化再進一步，商業(yè)化營收目標從年初的100億上升到150億。

快手商業(yè)副總裁嚴強在接受界面新聞等媒體采訪時表示，因快手商業(yè)化增長非常迅速，才有了提高目標的底氣?！叭ツ昕焓稚虡I(yè)化超額完成了目標，今年前兩個季度也超額完成了目標，所以再往上提50%?！?/p>

在提高收入目標之后，快手商業(yè)對營銷產(chǎn)品進行了梳理，建立了針對頭部品牌客戶以及SKA客戶、中腰部KA客戶和SMB客戶、KOL和MCN機構創(chuàng)作者、底部小B商家和普通用戶等不同層級客戶的商業(yè)化體系。頭部客戶以品牌廣告和品牌營銷賬號為主，中腰部客戶對應信息流廣告，KOL和MCN機構創(chuàng)作者對應快接單和創(chuàng)作者激勵計劃、小B商家由商家號服務，普通用戶對應作品推廣和直播推廣。

事實上，快手踩油門的背后，是其已經(jīng)建立了一套已經(jīng)邏輯比較清晰的商業(yè)化版圖。

快手的商業(yè)化包含兩大體系：廣告和商業(yè)生態(tài)。

首先，廣告包括信息流廣告、作品推廣（原粉絲頭條）、話題標簽頁等產(chǎn)品，這些廣告形態(tài)在短視頻的變現(xiàn)中已經(jīng)非常成熟，在抖音中都可以找到對應的產(chǎn)品。

據(jù)了解，快手商業(yè)化新增加的50億元目標，將均攤到每一個商業(yè)化產(chǎn)品中。其中，今年信息流廣告的填充量比去年增加了一倍多，目前90%的用戶有機會看到廣告，頻率大概是100個視頻可以看到3個廣告，推送廣告的頻率遠低于抖音。

其次，商業(yè)生態(tài)則是面向“老鐵經(jīng)濟”下的長效營銷。其中包括快接單、創(chuàng)作者激勵計劃為代表的創(chuàng)新業(yè)務線，商家號、內(nèi)容創(chuàng)作平臺為代表的內(nèi)容生態(tài)線。

目前，快手商業(yè)正在構建以商家號為核心的內(nèi)容營銷陣地，幫助品牌廣告主、中小商家、MCN和所有潛在客戶入駐快手。

快接單產(chǎn)品以及創(chuàng)作者激勵計劃是快手創(chuàng)作者商業(yè)生態(tài)中的兩個引擎。

創(chuàng)作者可以在快接單平臺上接受廣告主任務訂單，通過短視頻或者直播這兩種形式進行內(nèi)容的定制或者發(fā)布，從而獲得相應的收入。

而作者激勵計劃是快手較抖音來說一個比較獨特的商業(yè)化產(chǎn)品：通過對人與內(nèi)容的匹配，在保證用戶興趣的前提下，系統(tǒng)自動為創(chuàng)作者的日常視頻選擇性地添加與內(nèi)容相匹配的廣告。

目前，激勵計劃在對創(chuàng)作者逐步放量中，據(jù)快手官方數(shù)據(jù)，最多的一位創(chuàng)作者通過激勵計劃獲得超過3萬元的單日收入。在2019年“618”期間，快手創(chuàng)作者共獲得了超過6000萬的收益分成。

除了廣告，直播外，“短視頻+電商”也成為一種新的商業(yè)化形態(tài)。

去年5月份，快手小店上線，導入快手用戶合作的有贊商家店鋪，到年底新版快手小店上線，已經(jīng)加入了淘寶、天貓等第三方平臺。20萬普通日營業(yè)額，直播間在線人數(shù)1萬，1小時平均銷售100萬，75%的復購率。這是在快手公開課上，快手紅人娃娃給出的這一組數(shù)字讓現(xiàn)場很多人大吃一驚。

同樣作為快手平臺的早期探索者，申俊山以“羅拉快跑”為名在快手上擁有50萬的粉絲，是一位水果領域的達人，他早期通過在快手上販賣獼猴桃和榴蓮賺的第一桶金，隨后將業(yè)務覆蓋到水果的全部品種，他透露在“羅拉快跑”的賬號中老鐵們的復購率是80%。

正是這樣成功的電商成功案例，使得快手“短視頻+電商”被解讀是一場雙贏的生意，對短視頻平臺來說是商業(yè)化之路，對電商平臺來說短視頻是流量之源。

電商專家認為，快手電商定義為“內(nèi)容+社交”的創(chuàng)新電商模式，“互動”這一“社會”的基本的溝通方式在短視頻/直播電商起到了很好的信任作用，提升了電商運營的兩個核心指標：粘性和復購率。這比傳統(tǒng)中心化電商和單純的直播賣貨變得更有效率，成本更低。

如今定下3億DAU的目標，不管有多困難，快手也必須要實現(xiàn)。從上述來看，快手已為自已制定出相對清晰的商業(yè)模式。但應該說，理想是豐滿的，現(xiàn)實或許仍帶骨感。

首先，產(chǎn)品矩陣缺失使得導流變現(xiàn)的基礎比較單薄。

相比于字節(jié)跳動，今日頭條孵化出西瓜視頻，內(nèi)部孵化成功火山小視頻和抖音。而快手沒有這樣的產(chǎn)品矩陣，至今仍然只能依賴快手。

在新產(chǎn)品上，快手并不是沒有進行過嘗試。在2018年，快手創(chuàng)始人兼CEO宿華持股90%的杭州游趣網(wǎng)絡先后推出三款短視頻社區(qū)產(chǎn)品，分別是宇宙視頻、UGet和蹦迪。但是，這三款產(chǎn)品不是已經(jīng)下架，就是已經(jīng)無聲無息。

除此以外還有兩款產(chǎn)品——電丸和快影。前者是一款社區(qū)類小游戲產(chǎn)品，主打用戶社交和小游戲休閑；后者是一款視頻剪輯工具，支持用戶將視頻剪輯、添加后期效果后直接上傳到快手。不過，這兩款產(chǎn)品和快手這個平臺并沒有產(chǎn)生實際的協(xié)同作用，為快手的DAU帶來提升。

缺乏矩陣產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐漸消退的形勢下，快手單憑一款產(chǎn)品很難在固有的流量池達到更高的增長，流量導流的基礎就很單一，因此，就會成為快手廣告業(yè)務的短板。

其次，現(xiàn)階段快手電商是以接入第三方電商平臺為主，以流量導入的形式從電商模式中分一杯羹，雖然現(xiàn)階段并沒承擔營收壓力，主要是為了補充生態(tài)，但長線看勢必是要盈利的。隨著電商紅利逐漸見底，快手的電商業(yè)務未來能從傳統(tǒng)電商平臺分到多少羹還存在變數(shù)。

因此，“壓力大”將是未來很長時間，快手將要面對的現(xiàn)狀。在3億DAU的目標之下，快手必須通過一定的運營手段來拉新、促活、盤活流量。在這個過程中，盤活商業(yè)流量則是目標之一。不過，應該說，社交關系的沉淀是快手的優(yōu)勢，反映到流量層面 ，則是快手在私域流量運營上的潛力。

一方面，平臺上的大量主播/達人可以為品牌所用。由于快手用戶與達人之間存在更強的互動關系，對于想要追求互動營銷效果的廣告主來說，投放快手達人是一個不錯的選擇。

另一方面，繼續(xù)盤活“老鐵”關系，令其成為電商交易服務發(fā)展壯大的基礎。今年618期間，快手頭部網(wǎng)紅“散打哥”兩場直播總訂單額高達1200萬；單場直播銷量最高的產(chǎn)品是鹵味鴨脖鴨掌鴨舌零食大禮包，共賣出2.7噸。可見，與老鐵關系鏈組成的種草軍團，展現(xiàn)巨大消費能力。

據(jù)說，在6月18日快手發(fā)布內(nèi)部信之后，在職場社區(qū)脈脈上，眾多快手員工紛紛表示，公司已開始大力抓考勤，工作節(jié)奏正在加快。

3億日活只是一個階段性小目標，面對當下的競爭行情，快手必須全面開啟戰(zhàn)斗模式，而150萬商業(yè)營收是必須要全力以赴完成的。

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