除了平臺不同，很多是因為績效管理的差異。

說到績效，大家其實有很多聯(lián)想。

比如KPI、OKR、MBO、PBC、BSC、360等績效考核方法。在人力資源管理模塊中，績效算是少數(shù)不多，最早做到與國際接軌的那個。

不管是洞察人才發(fā)展檔案，還是通過個人績效推動企業(yè)整體績效向上增長，它都顯得不可或缺。

績效考核基本流程

  但在實際應(yīng)用中，它卻是很多公司不太想做，又不得不做。不做會死，一做就死的那種。

為什么呢？大多和以下5點有關(guān)：

1、生搬硬套，不切實際。聽說OKR好，英特爾、谷歌、德勤、字節(jié)跳動等用到飛起。套到自己身上，卻發(fā)現(xiàn)落不了地。

2、扁平考核，忽視個體差異。目標(biāo)自上往下，考核從下往上，一個不留神，可能淪為形式主義。且不同崗位、分工、職級對應(yīng)的指標(biāo)不同，扁平對待，易導(dǎo)致評估失衡。

3、重考核，輕人心。因考核過后，大多不是降薪就是被裁，搞得大家談績效色變。重“績”輕“效”，多懲少賞，使得員工多心生抵觸心理。

4、混淆了績效管理和獎懲管理。獎懲從來是輔助，而非目的。

5、止于分數(shù)，忽視行動。績效管理的終極目的是行動改善，PDCA，缺一不可。

因為無法解決這幾點，大批企業(yè)在績效管理的邊緣反復(fù)試探，雙方關(guān)系也在矛盾的邊緣反復(fù)摩擦。