自2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，中國企業(yè)此前一路蓬勃向上的日子就結(jié)束了，開始了坐過山車般的日子，特別是近兩年更是跌宕起伏，生之多艱。行業(yè)性大變局正把越來越多的企業(yè)推到危機(jī)的風(fēng)口，某些企業(yè)前一年或還在榮耀的巔峰，轉(zhuǎn)眼間下一年就掙扎在生死邊緣。

比如，前幾年還沉浸在票房高增長狂歡中的影視企業(yè)，眨眼間全行業(yè)進(jìn)入寒冬。2019上半年電影票房出現(xiàn)了9年來首次下滑，總票房是311.66億元，比上年同期減少2.7%，其中，國產(chǎn)電影票房凈減少超過32億元。與下滑的票房相對應(yīng)，在16家發(fā)布上半年業(yè)績預(yù)告的影視公司中，只有3家凈利潤同比增長，其余13家皆大幅減少，其中還有8家出現(xiàn)虧損。

游戲業(yè)也從賺錢賺到手軟進(jìn)入到“風(fēng)雨飄搖”期，裁員或高達(dá)70%，就連騰訊、網(wǎng)易這樣的大廠，都慘遭股價和業(yè)績雙殺。

房地產(chǎn)企業(yè)更是遭遇債務(wù)危機(jī)。今年 7月10日，3萬億信托融資路徑被封堵之后僅一周，規(guī)模10萬億級的銀行貸款，也被監(jiān)管層窗口指導(dǎo)，嚴(yán)控房地產(chǎn)貸款規(guī)模。2019年下半年重點房企還有1700億要還，而進(jìn)入2020年，房企的還債規(guī)模將突破5000億，2021年更進(jìn)一步，需要還6000億。在調(diào)控與市場雙重擠壓下，全國已經(jīng)有271家中小房地產(chǎn)企業(yè)相繼宣告破產(chǎn)清算。

汽車業(yè)更是苦不堪言。隨著汽車銷售從連續(xù)28年的高增長轉(zhuǎn)向負(fù)增長，眾多車企陷入困境：經(jīng)歷過被拯救和主動瘦身之后的龐大，最終還是被無情地推向了破產(chǎn)重組的邊緣；海馬汽車被ST后只能靠賣房求生；比速被爆工廠停產(chǎn)；眾泰也爆發(fā)了 “欠薪門”。

此外，在曾經(jīng)萬馬奔騰、如火如荼的新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，眾多明星企業(yè)也紛紛跌落神壇。一度叱咤風(fēng)云的摩拜、ofo如今幾乎銷聲匿跡，徒留一個個無人問津的共享單車墳場，或能讓人想起他們昔日的輝煌。滴滴、美團(tuán)等則在裁員、收縮中煎熬。

緣何當(dāng)下諸多企業(yè)如履薄冰、苦苦掙扎在生死線上？從宏觀上來看，企業(yè)面臨四大周期下行拐點疊加。

一是去產(chǎn)能不斷深化。

不僅對鋼鐵和煤炭等“老大難”產(chǎn)業(yè)連年加碼，在2016、2017年兩年間，鋼鐵去產(chǎn)能超過1.15億噸，煤炭去產(chǎn)能超過4億噸。自2018年起，有色金屬、船舶制造、煉化、建材等行業(yè)也躋身重點去產(chǎn)能清單，去產(chǎn)能范圍不斷擴(kuò)大。2019年5月，國家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部和國家能源局等部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于做好2019年重點領(lǐng)域化解過剩產(chǎn)能工作的通知》，鋼鐵、煤炭去產(chǎn)能施工圖已敲定。

二是環(huán)保風(fēng)暴施壓。

過去的兩三年間，環(huán)保督查一浪接一浪，對眾多企業(yè)進(jìn)行了一次“全面體檢”。京津冀及周邊地區(qū)28個城市已經(jīng)核查出“散亂污”企業(yè)17.6萬家。即便僥幸存活下來，原材料上漲、環(huán)保投入增加等因素也將增加企業(yè)的運營成本和市場風(fēng)險。

三是貿(mào)易摩擦寒霜沖擊。

中美貿(mào)易摩擦起起伏伏，雖然談判還將是拉鋸戰(zhàn)，但影響早已顯現(xiàn)。加征關(guān)稅之后，外貿(mào)出口企業(yè)利潤空間直接不復(fù)存在。真可謂“出口訂單卻被雨打風(fēng)吹去，內(nèi)銷訂單更是凄凄慘慘凄凄，工廠機(jī)器沉寂，馬路貨車漸稀?！?/p>

四是第四次金融危機(jī)不斷演變。

從外圍的資源型國家、新興市場到中美等核心國家，金融危機(jī)不斷傳導(dǎo)，不僅使得經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，更會帶來外匯資產(chǎn)的安全和價格風(fēng)險。

在經(jīng)濟(jì)紅利期，很多企業(yè)的營收增長不是自身能力增強(qiáng)，而是市場份額增長帶來的收益。

一旦面臨下行壓力，企業(yè)經(jīng)營與管理的不足乃至缺陷“原形畢露”，連一些大型跨企也紛紛開始被動“驅(qū)寒”，或裁員，或?qū)ζ髽I(yè)組織架構(gòu)動刀。

從微觀上來看，企業(yè)則面臨四大沖擊。

首先在于領(lǐng)導(dǎo)“合法性”。

“打江山易，守江山難”，一是傳承難，中國第一代企業(yè)家的年齡平均為55-75歲，在未來5-10年內(nèi)，全國有300多萬家民營企業(yè)將面臨企業(yè)傳承大考。

而第一代創(chuàng)始人退出、身故后，企業(yè)常常陷入股權(quán)重新分配、爭奪繼承權(quán)等混戰(zhàn)之中，致使企業(yè)分裂甚至破產(chǎn)倒閉。

二是合伙人制度實行難，中國自古重人情而輕契約，沒有穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，從合伙到散伙不過是一步之遙。從新東方三劍客，到萬通六兄弟，再到聯(lián)想柳傳志與倪光南、國美之爭等不勝枚舉。

三是管理難，90后等年輕一代已成為職場主力軍，90后閃辭、90后工作不靠譜等新聞不絕于耳，年輕人正不斷挑戰(zhàn)著既有的管理規(guī)則與方式。

其次在于業(yè)務(wù)堅守與調(diào)整。

一邊是市場低迷下的生存和發(fā)展瓶頸，另一邊是技術(shù)創(chuàng)新裹挾之下市場格局的快速變化，“不轉(zhuǎn)型等死”，如曾是“中國醬油第一股”加加食品，在消費者口味不斷多元化的趨勢下，其醬油產(chǎn)品卻固步自封，僅有2大系列4種單品，與海天的9大系列30種單品相距甚遠(yuǎn)，銷量自然停滯不前，2018年一度陷入債務(wù)危機(jī)。

“轉(zhuǎn)型是找死”，盲目走上轉(zhuǎn)型道路，不僅使得原有業(yè)務(wù)被削弱，而且在新領(lǐng)域缺乏專業(yè)根基，往往顧首不顧尾。

如董明珠的“造車夢”，在南京、石家莊等地鋪設(shè)11個工業(yè)區(qū)，隨之而來的便是銀隆汽車負(fù)債高達(dá)237.67億元，如今已大面積停產(chǎn)。

再者，競爭力迭代與創(chuàng)新。

隨著產(chǎn)品生命周期的縮短及全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)“偷不去、買不來、帶不走、流不掉”的核心競爭力。

而動態(tài)生長的競爭力需要不斷地投入與創(chuàng)新，即便是蘋果這樣的大企業(yè)，當(dāng)手機(jī)行業(yè)的暴利期已過，研發(fā)投入的不足也使其創(chuàng)新屢被詬病，2017年，蘋果公司花費了127億美元用于研發(fā)，僅占其收入的5.1％，創(chuàng)新不足的蘋果難以再現(xiàn)往日輝煌。

最后，價值認(rèn)同與文化形成。

企業(yè)完成原始積累，發(fā)展到一定階段后，就需要進(jìn)入到“形而上”的文化形成階段，用涵蓋使命、愿景的價值認(rèn)同來收斂人心，并為之奮斗，但很多企業(yè)仍停留在重資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)的“初級階段”，而那些當(dāng)年盛行的“狼性文化”、“床墊文化”也面臨著新人類與新時代的挑戰(zhàn)。

宏觀上的陰影還未散去，微觀層面的“幽靈”又出現(xiàn)在企業(yè)面前，雙重擠壓之下，企業(yè)到了再造與創(chuàng)業(yè)迭代的時刻。

從根本上來說，企業(yè)再造在一定意義上是信息經(jīng)濟(jì)對工業(yè)經(jīng)濟(jì)的再改造。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)以資本權(quán)益為核心，遵循金字塔型管理模式。

在相當(dāng)長的發(fā)展時期內(nèi)，資本作為最稀缺的資源在企業(yè)生產(chǎn)和并購活動中扮演關(guān)鍵角色，企業(yè)治理范式以同股同權(quán)為原則、以股東利益最大化為目標(biāo)。

此時，雇傭勞動使人成為生產(chǎn)流水線上的螺絲釘，企業(yè)權(quán)力架構(gòu)猶如自上而下的金字塔。

隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，資本主導(dǎo)的條件和基礎(chǔ)發(fā)生了變化，企業(yè)轉(zhuǎn)而以知識、信息、數(shù)據(jù)等要素、流量為核心。

無論是數(shù)量眾多的公司所采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，還是阿里巴巴等企業(yè)的合伙人制度，都標(biāo)志著同股同權(quán)、一元結(jié)構(gòu)被釜底抽薪，企業(yè)趨向架構(gòu)平臺化、管理扁平化、業(yè)務(wù)模塊化。

物聯(lián)網(wǎng)“連接一切”肢解企業(yè)“中心”，市場主導(dǎo)權(quán)又從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向用戶，當(dāng)“自產(chǎn)自銷”成為可能，集權(quán)式管理被扁平化組織所取代，在企業(yè)平臺上，業(yè)務(wù)模塊也可實現(xiàn)自由組合。

如消費者集結(jié)起來，扮演著貸款銀行與投資公司的角色（眾籌），自由職業(yè)者集結(jié)起來扮演著專車司機(jī)、外賣小哥的角色（眾包）。

信息經(jīng)濟(jì)的改造之下，企業(yè)的方方面面已“脫胎換骨”，在這種更迭之中，上帝似乎格外“青睞”馬太效應(yīng)、頭部效應(yīng)與先發(fā)效應(yīng)。

市場經(jīng)濟(jì)疊加科技浪潮，讓資源和話語權(quán)更多地流入大企業(yè)手中，馬太效應(yīng)進(jìn)一步凸顯，最后演變成為“贏家通吃”。

正如“先成為雞頭是成為鳳頭的捷徑”，企業(yè)如果能加以利用，占據(jù)頭部位置，更容易脫穎而出。

如瑞幸咖啡，2018年前9個月凈虧損高達(dá) 8.57 億元。對此，瑞幸淡定回應(yīng)，虧損符合預(yù)期，會堅持補(bǔ)貼。

而那些無緣于頭部的企業(yè)則往往寄希望于開拓新領(lǐng)域，搶占先發(fā)效應(yīng)。正如“沒有人記得第二個登上月球的人”，尤其是在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時代，在一個新領(lǐng)域，早期進(jìn)入的公司可以通過免費、優(yōu)惠等策略迅速積累起大量用戶，這也是每一次新風(fēng)口出現(xiàn)，總會吸引得各方勢力競相追逐的緣由所在。

如手機(jī)行業(yè)，在蘋果的壓力下，國產(chǎn)手機(jī)一度被邊緣化，一些國產(chǎn)手機(jī)卻在細(xì)分市場“先行一步”，以“拍照效果最好”、“待機(jī)時間最長”等為定位，集中資源快速發(fā)展，市場地位也由此得以鞏固。

然而，左右企業(yè)命運的變量遠(yuǎn)非“上帝偏心”這么簡單，在時代洪荒面前，誰都無法獨善其身。

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