認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊作用，不斷提高人均效益
——任正非在華為研委會會議、市場三季度例會上的講話（1）

 

    跟大家講話，總的精神是怎樣客觀正確看待現(xiàn)在的困難，我們怎么度過困難時期。近期孫總在歐美與業(yè)界主要公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)人進行了深入交流，大家對未來的形勢形成了很多共識。應(yīng)該說我們公司對未來的估計和判斷與國際大公司的估計和判斷是接近一致的，這樣有助于我們樹立信心，進而制定正確的策略。
    一、現(xiàn)在的困難是全行業(yè)的，核心團隊要預(yù)見到未來形勢的嚴峻性，要正確認識、掌握和駕馭客觀規(guī)律。
    最近，研發(fā)的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。我們怎么看這個問題？士氣在什么時候應(yīng)該好？如果士氣在市場大發(fā)展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設(shè)最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。
    大家一定要充分認識到客觀規(guī)律不是隨人的意志而轉(zhuǎn)移的?，F(xiàn)在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國內(nèi)外的運營商、設(shè)備商，所有的都包含進去了，可以說無一幸免。當(dāng)然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題，因為我們是行業(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。
    那么，這場困難是如何造成的？實際上是美國的新經(jīng)濟炒得太熱而造成的。大家想想當(dāng)時的情況，那時好象鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網(wǎng)即“發(fā)”，無“網(wǎng)”不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，只要有一個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當(dāng)時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來了，怎么可能？因此，在新經(jīng)濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧，制造了整個世界對網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的大泡沫。
    戈爾以他高度的智慧與概括能力把多媒體通信簡單地歸納成為信息高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰的理解了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，把網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速地普及到大眾，于是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟走下神壇，由精英經(jīng)濟，變成了大眾經(jīng)濟。而先行的網(wǎng)絡(luò)公司股價暴漲，又確實讓人看見了財富。在示范效應(yīng)下，大規(guī)模的投入就開始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結(jié)果，產(chǎn)生了管涌和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由于這種思想的推動和群體的無意識，大家對未來的估計過于美好。這實際上背離了社會發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。
    信息產(chǎn)業(yè)為什么最后會造成困難？因為消費者對信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個小時，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產(chǎn)業(yè)致命的軟肋，只要這個矛盾存在，信息產(chǎn)業(yè)的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。
   大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命的投資，就形成生產(chǎn)供給過剩。這種需求有限而生產(chǎn)過剩累積，必然導(dǎo)致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過剩和行業(yè)的困難。
    網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟的區(qū)別集中表現(xiàn)在供求關(guān)系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給。而解決供給問題要比解決需求問題簡單的多。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，需求是無限的，資源是有限的，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控只要控制資源就可以了。比如你已經(jīng)有了一個奔馳，再給一個寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統(tǒng)財富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的閥門關(guān)了，你們家的寶馬車只能用來養(yǎng)雞。
    傳統(tǒng)經(jīng)濟的調(diào)節(jié)是通過調(diào)節(jié)資源來完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰也控制不了資源，在我們的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中根本就沒有可調(diào)控的手段，因此在這個環(huán)境中出現(xiàn)生產(chǎn)過剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過剩了，還不斷地有新公司產(chǎn)生，IT專業(yè)和非IT專業(yè)的新人還不斷涌入到行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個領(lǐng)域，這種“前仆后繼”，使過剩還要過剩。全世界有相當(dāng)多的國家還沒有認識到這一點危機，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進去，因此過剩經(jīng)濟還將繼續(xù)過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現(xiàn)在庫存消化得差不多了，但市場并沒有好轉(zhuǎn)，所以我們要充分預(yù)見到未來形勢的嚴峻性。
    把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來，這些都是人非理智的行為。為什么說冬天是客觀規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因為我們不可能勸誰退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規(guī)律?，F(xiàn)在IT行業(yè)的人收入待遇過高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來了以后，結(jié)果傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)既缺少人才，又缺資金。我們的IT行業(yè)的成長是基于傳統(tǒng)財富增長以后人們對生活的要求而發(fā)展，這其中包括對信息的要求。因此，IT行業(yè)把大量人才和資金吸收進來以后，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人吸收進來以后，大家都在這里相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價格體系還會進一步坍塌，最后經(jīng)濟周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀平衡。
    最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經(jīng)濟的想法和反映，可以說是十分擔(dān)心，美國經(jīng)濟現(xiàn)在很低落，十年內(nèi)硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，“尸橫遍野”，至少有幾千個億的風(fēng)險投資癱死，美國大公司的破產(chǎn)才剛剛露出冰山一角。
    那么，美國處于極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。
    第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買設(shè)備。中國的電信運營商開放競爭后，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那么，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的設(shè)備？其他網(wǎng)絡(luò)商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當(dāng)然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價格都有相對優(yōu)勢的地位。
    第二點，我們不能奢望中國企業(yè)全面、迅速和整體的信息化。從理論上看信息化很簡單，事實上很困難，難在商業(yè)模型的數(shù)字化，我們公司真正走了七、八年了，投入了數(shù)百人，才達到現(xiàn)在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業(yè)隨隨便便裝幾個路由器就是信息化了？如果信息化并沒有使企業(yè)競爭力得到提升，他們會很快減慢或退出建設(shè)。
   把這個問題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預(yù)見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。
   有人說華為公司從一個小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這十年道路，每一次我們看見、預(yù)見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們?nèi)〉昧顺晒α?，才會發(fā)展到今天?！痘痉ā飞蠟槭裁刺岢隽恕叭齻€順應(yīng)”？因為我們不能與規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風(fēng)險。因此，我們過去有能力預(yù)測我們的成功和勝利，今天我們有能力預(yù)測存在的困難和問題，那么度過這場困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。
    當(dāng)前，整個全球經(jīng)濟在經(jīng)受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現(xiàn)一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質(zhì)，就能夠根據(jù)本質(zhì)的原因調(diào)整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。
    冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。
    二、這場生死存亡斗爭的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。要看到我們的成本優(yōu)勢。要善于建立同盟軍。
    雖然擺在我們面前的困難是不能完全回避的，但是要認識到在成本問題上我們還是占了優(yōu)勢，特別是與西方公司相比。首先，我們在研發(fā)成本上和國際公司相比我們只有1/3左右，我們現(xiàn)在的泡沫還不是很嚴重。其次，我們公司現(xiàn)在的成長情況還比較好，所以我們度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。
    《重新認識九十年代》這篇文章，提出了一個深刻的問題，講IT泡沫的錢到哪里去了。90年代，美國的經(jīng)濟火爆得不得了，股市的幾萬億美金一下子就不見了，到哪里去了？經(jīng)過經(jīng)濟學(xué)家的分析，發(fā)現(xiàn)美國經(jīng)濟增長帶來的財富中，90%做為工薪發(fā)掉了，只有10%為資本所得。當(dāng)市場泡沫很高的時候，經(jīng)營者錯誤的估計，把成本提到啤酒線以上。增長的錢被工薪發(fā)掉以后，成本（尤其是人力成本）就提高到啤酒線以上，現(xiàn)在要把全美國的工資降到啤酒線以下，很困難。因此美國企業(yè)的產(chǎn)品沒有成本競爭優(yōu)勢。因為市場泡沫破滅后，市場的價格線已回歸到啤酒線，高于啤酒線的成本就是重負。
    最近我和哈佛的一個著名教授科特談話，開玩笑說到，現(xiàn)在美國很多人的貢獻比克林頓大得多。因為，100多人的小公司的CEO工資就是克林頓收入的后面加一個零，中型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加二個零，大型企業(yè)的CEO的工資就是克林頓后面加三個零，難道這么多人的貢獻真都比克林頓大？CEO的錢是誰出的？是我們出的，全世界的窮人買美國貨而出的?，F(xiàn)在窮國與窮人，買不起了，美國的價格體系就扭曲了，價值體系的分配就實現(xiàn)不了了，因此美國喪失了競爭力。美國要恢復(fù)競爭力，只有減薪，把人力成本普遍降下來，而不是裁員，但這談何容易，因為薪酬是有剛性的。
    困難是客觀存在的，在資源和生產(chǎn)過剩的情況下，競爭的要義是什么？就是看誰的質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低。這是傳統(tǒng)企業(yè)競爭中顛撲不破的真理。價格和成本體系問題、優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系問題、質(zhì)量體系問題，是我們不可動搖、不可回避的三大問題。業(yè)界要走進成本競爭，我們應(yīng)該怎么做？當(dāng)然，我們決不能為了降低成本，忽略質(zhì)量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。
    1、我們要積極擴大海外市場?！皷|方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質(zhì)量。我們的員工要前仆后繼的奔向國際市場。世界各地，特別是發(fā)展中國家，經(jīng)濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對于這些地區(qū)的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領(lǐng)域內(nèi)多發(fā)展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。
    要特別說明，千萬不要把差的人推薦到海外去。千萬不要象卸包袱一樣地向國外卸，這一點大原則要明確。建議干部部門要建立制度，凡是哪個辦事處推薦的員工在海外出問題，推薦他的主任就要給予一定的處分。
    2、在國內(nèi)市場上我們的增長速度可以下滑，但不能低于別人。截止五月底，我們在國內(nèi)的銷售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多億的銷售。財務(wù)要求市場系統(tǒng)今年一定要完成300億的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證今年下半年的贏利。
    3、我們要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時把成本降低。大家都認為成本低就是指料本低，其實成本的構(gòu)成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內(nèi)一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉(zhuǎn)，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內(nèi)的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地強制性地抽優(yōu)秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內(nèi)的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。
    4、我們還要善于建立同盟軍。在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。我們現(xiàn)在有200多個同盟軍，只要他們不做和我們競爭的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護同盟軍的利益。比如，我們的通信代理口，分銷這個口，會出現(xiàn)很大的困難。當(dāng)價格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。
    5、適當(dāng)?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。孫總上個季度在歐、美會見了業(yè)界同業(yè)公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)，大家討論了在競爭的基礎(chǔ)上，加強彼此間的相互了解和合作問題。為什么不可以和對手公司合作？誰還有本事把價格再漲起來？繼續(xù)降成本，成本還有哪里可降的？對我們公司，如果我們和對手聯(lián)合起來搞研發(fā)，共同研發(fā)一個產(chǎn)品，研發(fā)成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。因為都要度過這場災(zāi)難??！
    三、在市場低迷期間，要加強隊伍素質(zhì)的建設(shè)，培育一支迎接未來的鐵軍。
    事實上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫當(dāng)時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
    隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時才去建設(shè)隊伍一樣，不打仗時也要建設(shè)隊伍。不能因為現(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時候服從命令的習(xí)慣和紀律。我們雖然不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨練我們的隊伍。處于市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機會的時候，我們的員工怎么能雄糾糾、氣昂昂地走向新的市場？！
    目前，我們的隊伍建設(shè)就是要加強與客戶的溝通，認真聽取理解客戶需求。生產(chǎn)要上去，干部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發(fā)展，研發(fā)的產(chǎn)品一定要滿足了客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關(guān)系，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本。軍隊如果這樣算成本，戰(zhàn)時就毫無戰(zhàn)斗力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續(xù)投入，今年海外市場怎么可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統(tǒng)一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工，激活整個隊伍。
    我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計劃，我們的財務(wù)狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。
    實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰制度。
    有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急于草草率率對人評價不負責(zé)任，這個事要耐著性子做。
    我認為冬天對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。正好，這使我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個提高人均效益的好機會，確保冬天過去，春天到來時，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊形保持不亂。
    所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄糾糾、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
    克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高級干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導(dǎo)隊伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)們一定要象丹科一樣，一定要象克勞塞維茨所形容的高級將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。
    克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我個人受到挫折比別人大得多，根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制……等自學(xué)完的，雖然我那時看不到任何光明的。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給我一些油印的書看。我也是在那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了那個時代，我就不可能在今天這個時代站起來。
    所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才敢把謎底講穿。目的是希望通過這一輪艱難困苦，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。如果說有悲觀的情況，你也不會有地方可去，這個行業(yè)處處都是悲觀，不可能有樂觀。如果換一個小公司，那么你面臨的苦難會更多而不是更少。
    大家要認識到，誰能不犯錯誤，在歷史長河中要做一個高風(fēng)亮節(jié)、純潔無暇的人只有屈原！屈原跳了汩羅江。沒有一個人是一貫正確的，不要為過去的一些小事而傷感，不要有思想包袱。歷史是大浪淘沙的長河，過去的歷史就是歷史，以后的未來就是未來，不要把歷史和未來糾纏到一起。不要背上曾有錯誤的包袱，要放下包袱開動機器，把隊伍團結(jié)起來，通過各體系的核心團隊完成對上萬個研發(fā)員工、市場人員和其它部門員工的團結(jié)。而且，核心團隊一定要做個表率。
    我們必勝的信心就是緊緊地把市場握在我們手里！